LZ制藥公司全面預算管理優化研究

摘要：全面預算管理是現代企業管理的一種重要方式。預算管理可以減少醫藥公司的運營風險。文章以LZ公司為例，分析了LZ公司全面預算管理存在的問題及優化方案。分析發現，LZ公司的預算管理存在預算組織架構不完善、預算編制方法落后、預算激勵機制不完善等問題，建議采取優化預算組織結構、采用綜合預算編制方法、加強預算差異分析、建立長期與短期共存的激勵機制等對策。

關鍵詞：全面預算管理;LZ公司;零基預算;預算差異

中圖分類號：F275

全面預算管理上承戰略，下接日常運營，是把戰略與規劃變成實際行動的橋梁，是提高公司整體運營能力的一種得到廣泛認可的管控工具。醫藥行業有前期研發投入大、持續時間長、投資風險大、集中化程度低等特點，而全面預算管理能夠幫助制藥企業減少營運風險。本文擬以LZ公司為例，結合全面預算管理的相關理論，深入分析LZ公司實施全面預算管理的現狀以及存在的問題，并在此基礎上提出完善LZ公司全面預算管理的措施和建議。

一、全面預算管理理論概述

全面預算管理是企業以完成戰略經營目標為目的，合理規劃、預計、測算企業的籌資、投資和經營活動，同時以預算為準繩，展開計量、控制、分析、考核與獎懲等系列管理活動的總稱。全面預算管理一般具有四個特征：一是全面性，指預算管理涉及公司生產經營各個環節，各部門、每個崗位，貫穿企業經營全流程，所有的業務、項目都會被納入其中。二是系統性，指預算管理會將企業各個部門、各個崗位的經營目標從分散變得更有體系，實現企業經營的目標。三是協調性，指的是在制定企業預算指標時要充分考慮并協調各個部門的利益。四是目標戰略性，指預算管理指標的設定必須配合企業戰略目標，并且促進戰略目標的盡快實現。

全面預算管理對公司的戰略管理具有重要意義：（1）全面預算管理可以有效指導公司的生產經營。合理、科學的公司預算管理方案可以作為公司“作戰方案”，蘊涵著公司總體戰略規劃的指導思想和總體目標。（2）全面預算管理可以推動企業總目標的實現。全面預算管理的目標即公司的戰略目標，為推動戰略目標的實現，全面預算管理有策略目標、內容、組織和流程等一系列非常嚴密的流程。（3）全面預算管理是溝通戰略和實施行動的橋梁。這種溝通橋梁能夠將戰略落到實處。全面預算管理以戰略為出發點，進一步量化、具體落實公司的戰略目標，具有挑戰性、可實現性、可檢驗性、可接受性的特點，使日常生產經營的活動和戰略目標相聯系起來。空間上使公司二級單位和各子公司預算管理策略互相連通、協調，從而與公司集團總體戰略的目標保持統一;時間上使每個時期預算管理策略相互連接，從而充分完成總體戰略目標。

二、LZ公司全面預算管理的現狀

經過多年的發展，LZ公司從一家小藥廠成長為總資產達10億元人民幣的大型制藥企業。2009年，公司通過“高新技術企業”認證。為降低企業的運營風險，LZ公司自2009年開始建立全面預算管理體系。

1.LZ公司全面預算管理組織結構

為實現全面預算管理，LZ公司特地設立了預算管理委員會和財務預算管理中心。預算管理委員會設在董事會下面，由生產部、采購部、商務部、營銷中心、質管中心、外務部、行政部等其他職能部門的負責人和各子公司的總經理而組成，總裁作為第一責任人，財務部為監督主體，各部門主管、項目負責人和子公司總經理在各自負責的預算執行的小組分別指定專人負責預算。預算管理委員會主要職責是：制定符合公司的經營發展戰略的全面預算管理制度;提出預算管理的改進方案;審定公司的年度預算、調解年度的預算編制和執行過程中的矛盾;協調各單位之間預算相關的問題;審查、確定公司預算管理獎懲辦法;預算管理工作執行和跟進等。

2.LZ公司全面預算管理的具體內容

LZ公司的預算由業務預算、項目預算、財務預算和其他預算組成。財務部門負責財務預算，各個職能部門負責業務預算、項目預算的編制，最后經由財務部門統一歸集編制，并且上傳給預算管理委員會進行審核。

3.LZ公司全面預算編制與調整流程

（1）年度預算編制流程。首先，集團下達預算編制文件;其次，財務預算管理中心向各責任中心下發編制預算的通知及相應的預算表格;再次，各預算責任中心拿到文件后編制運營計劃的草案和本單位成本費用的預算;第四，由預算管理委員會進行匯總和編制整個集團公司的預算草案，并將草案提交給集團總裁批示;最后，經由董事會決議通過以后，一般在次年1月1日下發正式預算。在整個預算編制的過程中，財務部負責協調與調度工作，并對其他預算部門預算編制進行指導。

（2）預算調整流程。預算調整原則上是一年調整一次，一般情況下安排在每年10月份左右。只有在預算執行的過程中出現以下重大事項才可以申請臨時預算調整：不可抗拒的重大自然災害;對公司的經營情況影響較大的新法律法規的頒布;國內外不確定因素對經營的環境產生較重大影響的情況;競爭對手的爆破式創新的沖擊等。

4.LZ公司全面預算管理執行與監督

LZ公司的預算執行以專業控制為主線，各個職能部門、各個子公司專業控制及自行控制相互結合。預算執行要求每月在集團預算管理會議上匯報。財務部作為監督主體，向各職能部門、各子公司反饋月度預算執行情況。

5.LZ公司全面預算管理分析與考核

（1）預算分析。預算分析討論會定期或不定期召開，會議經由集團總裁主持召開，從定量、定性兩個角度出發，分析預算執行偏差的原因，并提出相應改進方案。每年中需進行一次半年報匯報。

（2）預算考核。各個職能部門、各個項目部、各個子公司簽署如綜合成本費用率、銷售收入指標、辦公費用率等相關目標責任書。公司定期的分析預算進展的情況，根據分析結果給予相應部門績效考核。

總體來說，LZ公司已基本建立了一套較為完整的全面預算管理體系，并且發揮了一定的作用。

三、LZ公司全面預算管理存在的問題

如上所述，LZ公司已建立有全面預算管理體系，并且取得了一定的成績，但依然存在些問題，需要進一步的完善。這些問題主要體現在以下五個方面：

1.全面預算管理組織架構不夠完善

完善的預算組織體系是全面預算管理成功的基石。LZ公司預算管理組織架構仍要進一步完善：一是因為公司缺少個預算管理辦公小組來有效落實全面預算管理工作。二是公司缺少一個專門的預算管理審計部門。目前財務部門在現在的預算管理體系中起執行和監督的作用，但執行、監督是同一個部門，使得監督失去了意義，需要成立一個專門的審計管理機構，來跟蹤監督財務部門的預算相關工作，使得預算管理的作用有效地發揮其作用。

2.全面預算編制形式及方法不當

公司主要采用增量預算、固定預算方法，未采用彈性預算和零基預算等靈活性較強的方法，方法單一，很難應對多變的市場環境。在預算編制程序的方面，仍然采用“從下之上、從上至下”的縱向編制的方法，這種方法阻礙了有效的溝通，降低了員工參與預算的積極性，會計信息不真實。另外，集團公司預算編制的戰略契合度較低，編制預算時不太重視戰略目標，缺乏對企業內外部環境的具體分析，較注重近期的計劃和活動，忽視長期的集團戰略規劃。

3.預算管理缺少有效過程控制

集團各個職能部門、各子公司及項目負責人在預算執行中沒有積極的參與作業指導，僅僅只是為完成編制而編制。預算分析大部分只在分析預算的執行結果，差異分析少，大多數預算單位一年只進行兩到三次的差異分析，導致事中控制效果較弱。

4.預算管理缺乏配套激勵機制

集團預算考核主要集中在各職能部門及各單位的負責人或中層領導，沒有針對基層人員進行考核與獎懲。基層管理人員績效工資和預算不掛鉤，每月浮動比例較小，不易提高員工參與預算的積極性。而公司的中高層領導實行的是年薪制，只要年底預算指標按時完成就能拿到較高年薪。另外，預算激勵方式太單一，并不能滿足不同層級員工的不同需求。

5.全面預算管理信息化水平較低

近兩年，LZ公司產業越加趨于多元化，業務形態愈來愈復雜。盡管集團在0A系統增加了預算管理的模塊，但數據量愈來愈大，信息量卻縮水。第一，預算信息系統未能將多維度的數據合并并匯總，不能反映整個集團預算的執行進度和結果。第二，需要分別在會計科目和預算科目兩處記錄同一筆資金的流入或流出，造成人力成本的增大。歸根結底是預算系統只是預算成果的展現平臺，核算、預算及其他業務系統是各自孤立的，不能有效地將預算數據和其業務相關的核算數據相結合起來。

四、LZ公司全面預算管理存在問題的原因分析

1.預算存在軟約束現象

當預算的執行者和編制者是同一人時，便會產生預算軟約束，進而來降低在預算執行過程中的不確定性、確保預算目標的順利達成。LZ公司存在預算軟約束現象。

2.各預算單位的預算目標不一致

如果企業、部門與員工的利益訴求一致，那么三者就能形成一股合力去完成預算的目標。但在現實中，LZ公司的各預算單位之間的利益目標不一致，導致各個預算單位在預算管理的過程中，出現為了自身或所在部門的利益損害企業的整體利益。

3.績效考核指標設置不科學

準確的業績考核需要剔除管理者的不可控因素，避免在績效評估中產生負激勵作用。而LZ公司的績效考核指標較為簡單，未考慮管理者的不可控的因素。

五、LZ公司全面預算管理的優化建議

全面預算管理是實現戰略目標的一種管控工具，下面筆者將從戰略管理的角度，提出優化建議。

1.優化原則

（1）目標性。預算管理要與戰略目標相一致。（2）過程控制性。即強調過程控制，加強對預算執行過程的考核與激勵改進。（3）靈活性。當內外部環境發生重大變化時，全面預算管理方案須隨之改變。（4）嚴肅性。全面預算管理制度一旦確立，短期內不得隨意更改。（5）全面性。要全方位、多角度地對預算管理制度進行優化。

2.具體優化措施

（1）規范會計基礎工作。全面預算管理是否能夠有效發揮其作用，需要有細致、準確、無誤的數據來支撐。因此，會計基礎工作是否扎實、規范，能否與全面預算管理的要求一致非常重要。具體來說，LZ公司要按照企業會計準則和全面預算管理的要求來設計會計制度和會計科目，內部各公司的會計科目、賬務處理要保持一致;根據公司合并報表的要求確定各子公司的會計報告時間和模式;集團審計部門定期對會計基礎工作進行審查和監督。

（2）完善預算管理體系制度。首先管理層要從思想上高度重視全面預算管理，高層領導要發揮領導的帶頭作用，帶領全體員工參與全面預算管理。要讓所有員工明白，全面預算管理不是高層領導的管理工作，而是由全體員工來實施的一項系統性的工作，只有全體員工共同努力，共同參與配合才能使全面預算管理發揮作用。要制定具體清晰的全面預算管理制度，讓每一位員工都清楚了解公司的發展戰略，清楚自己在全面預算管理中的工作和作用，從而努力為實現公司戰略目標而努力工作。為發揮員工的積極性，在員工的業績考核中要引入全面預算管理的指標，員工的績效工資與是否有效完成全面預算管理工作掛鉤，從而將員工引導到全面預算管理中來。

（3）改進預算管理編制方法。LZ公司目前只采用了固定預算法和增量預算法來編制預算。這兩種預算編制的方法屬于傳統預算編制的方法，對事中控制具有一定的局限性，且不能滿足預算編制的靈活性與科學性。建議：①綜合運用彈性和固定預算法、滾動和零基預算法等預算編制方法，比如LZ公司的“銷售費用”就可以同時運用零基預算法、增量預算法、固定預算法這三種編制方法來編制。②根據不同的預算部門的特點采用不同預算編制方法，或根據不同項目特點選擇不同預算編制的方法，并不需要每個預算部門和每個項目的預算編制方法統一。例如：固定預算法適用于每年發生數額比較穩定的項目，比如固定資產的折舊費具有這個特點;彈性預算法適用于與業務量或銷售收入成比例關系的項目，比如銷售人員的差旅費、廣告費具有這個特點;零基預算法適用于一些不是經常發生的項目或金額變化較大的項目，比如某項一次性投資具有這個特點;滾動預算法適用于環境變化較快的項目，環境變化快，要隨時隨環境變化而調整預算。③可考慮采用作業預算編制方法。作業預算編制法適用于生產過程較為復雜、對產品質量要求比較高的高新技術企業，LZ公司早在2009年被認定為高新技術企業，公司產品都屬于生產工藝復雜、要求較高的中成藥和化學藥品，生產過程的每個環節控制都非常重要，可考慮分每項作業來編制預算。

（4）加強預算考核和分析。全面預算管理要想形成一個閉環，預算考核是關鍵，如果沒有預算考核，前面的全面預算管理工作不能發揮其作用。目前LZ公司的全面預算的主要集中在目標的考核上，考核范圍狹窄，因為預算的全過程包括預算編制、預算調整、預算執行和預算分析，這四個過程都很重要，都需要進行監督，都需要進行考核。當然各個環節考核的內容是有所差異的。預算編制環節的重點是編制的預算是否和戰略目標相匹配，編制的內容是否完整無遺漏，是否按照公司編制的要求來填報，考核的重點也應圍繞這些展開。預算執行環節的重點是員工是否嚴格按照預算制度執行，執行過程是否有偏差等，考核的重點應圍繞這些展開;預算分析環節的重點是是否認真分析差異，對差異產生的原因是否認真分析，是否能提出改進的措施等，考核的重點應圍繞這些展開;預算調整環節的重點是否按照制定的調整程序申請調整，調整的理由是否充分等，考核的重點應圍繞這些展開。

（5）加強預算編制培訓。預算編制方法使用不當與各層級預算編制人員的預算編制水平較低有關系，建議加強預算培訓，對各層級的預算編制人員進行系統的、有針對性的、全面的培訓。對于各職能部門和子公司的負責人，可聘請預算管理方面的專家集中到公司授課，主要從思想層面統一這些負責人的認識，提高對全面預算管理的認識。也可以考慮派代表到行業內全面預算管理做得好的企業去學習。對于具體的預算編制人員，可聘請預算管理方面的實操專家對他們進行培訓，指導他們如何編制預算，如何進行預算的分析，如何設計預算考核的指標等等。尤其對于負有指導作用的財務部門的人員，必須熟悉全面預算管理的所有流程，可派出他們到一些高校進行培訓，去一些好的企業實地學習。

（6）完善預算激勵機制。科學合理的激勵方式，能夠調動各層級職工參與預算的積極性，并且提高公司全面預算管理的效率。LZ公司目前的激勵模式較單一，主要采用物質激勵，且沒有考慮各個層級職工的不同激勵，模式也較為單一。可考慮：①物質激勵與精神激勵相結合，因人而異地采取不同激勵方式。按照馬斯洛的需求層次論，基層員工注重生理需求和安全需求，對于他們主要采用物質激勵的方式，加薪最能激勵他們的工作積極性，精神激勵為輔，而且精神激勵如公開表彰、授予證書等最好也和物質激勵掛鉤，優秀員工可以提供晉級和培訓學習的機會。對于中高層管理人員，他們更看重的是自我實現和尊重需求，對于他們主要采用精神激勵的方式，當然精神激勵并不是說不需要物質激勵，只是中高層管理人員的物質激勵已經到了一定級別，再增加激勵效用不大，此時，適當的精神激勵更能讓他們獲得滿足感。②長期激勵與短期激勵相結合。長期激勵相比較短期激勵更能將職工利益和公司利益相結合起來，使員工和公司的利益保持一致，使員工和公司能夠共享收益，共擔風險，因此，在激勵考核指標的設置和考核期的選擇上注重長期和短期的結合。

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作者簡介：周丹（1970—），女，漢族，廣東潮陽人，會計師，廣州綠十字制藥有限公司副總經理。