國有企業全面預算管理的問題及對策研究

北京東單賓館 賈旭聰

1 國有企業全面預算管理的重要性

1.1 國有企業全面預算管理的概念

國有企業全面預算管理是指利用預算管理的方法，有效分配企業的各個部門以及經營的各項業務中的資源，以便有效地組織和協調企業的經營管理活動，最終實現國有企業運營發展目標的一種方式。全面預算管理是國有企業日常生產經營中的一項重要的管理工作，它不但具有周期性，而且反映企業經營過程中的短期的（小于一年）的財務計劃。全面預算以銷售預測為起點，以實現企業 的盈利目標和企業的戰略為最終目的，合理的對企業日常的生產活動和現金收支等情況進行預測，編制利潤表和現金流量表，從而反映國有企業的未來財務狀況。

1.2 國有企業全面預算管理的意義和作用

國有企業實施全面預算管理是為了預測未來時期內企業的經營活動和財務狀況，根據預測的結果對資源進行配置，分析監督企業的執行過程，反饋企業的執行結果，指導企業戰略，對企業穩定發展具有非常重要的意義。

國有企業全面預算管理的作用如下：一是國有企業全面預算管理將企業的目標分解和細化成多個小目標，明確企業的發展思路，制定有效的發展計劃，有助于完成企業的戰略目標；二是有助于提高使用效率，國有企業全面預算管理能夠科學合理的配置企業資源，提升企業的使用效率；三是有助于促進信息傳遞，加強企業各部門之間的相互溝通，更加及時和準確的傳遞各部門間的信息；四是有助于提升管理水平，要求全體員工參與到預算的編制與執行中，將企業中每一項業務并入預算管理的范圍，制定預算管理流程， 并對其全面監督，提高每名員工的管理意識和企業的管理水平。

2 國有企業全面預算管理中存在的問題

2.1 對全面預算管理認識不到位

目前，大多數國有企業對全面預算的認識不足，編制全面預算單純是為了完成上級下達的任務指標，或將預算作為調節考核指標的工具，沒有與企業管理有機的結合起來，使預算流于形式，不能有效地發揮全面預算的作用和管理職能，即國有企業對全面預算管理缺乏全面的認識和深層次的理解。

2.2 全面預算編制存在的問題

(1)預算編制沒有充分的依據。大多數國有企業編制預算流于形式，沒有充分考慮市場環境的變化、預算編制的基礎等方面問題，使用歷史數據來編制預算，預算編制出來沒有發揮其本身的意義，反而會阻礙企業的進步。(2)部分國有企業將全面預算作為管理操縱的工具。部分國有企業的預算作為年度考核的重要指標，因此，財務人員在編制年度預算時過分考慮年度績效，未按照企業的真實情況編制預算，而是將國有企業預算作為重要的管理工具，國有企業為了完成任務而上報預算，財務需要根據領導戰略執行，評價績效考核，形成完整的計劃鏈條。(3)全面預算管理僅局限于財務部門。部分企業僅將全面預算作為財務部職責，導致預算周期與業務發展計劃不匹配，容易造成脫節現象，預算流于形式。比如，有些公司預算管理寬松，項目編造流程，預算執行時可以隨意改變。

2.3 全面預算管理缺乏全面性

全面預算管理包含全員參與，全部經濟業務和全過程管理等內容。在部分國有企業中，存在各種各樣的問題，一是認為預算管理僅僅是財務部門的事情，與其他部門沒有關系，其他部門只需要配合和應付財務部門完成工作；二是認為完成了全面預算管理就等于完成了全面預算；三是認為完成了財務預算指標就是完成了企業目標。這些使得財務預算管理指標的準確性較低，編制過程較為隨意，不利于全面預算的全面管控。如果此類問題不能得到解決，國有企業全面預算管理的發展將受到阻礙。

2.4 沒有有效地執行全面預算

預算執行環節是國有企業全面預算中最重要的一環，如果在預算 編制后沒有執行過程，或者執行力度不夠，均會導致預算執行的結果與預期目標不吻合。目前，部分國有企業只完成了預算的編制，并沒有進行預算的執行；部分企業盲目執行，與目標相差甚遠；還有部分企業執行力度不夠，預算沒有發揮其真正的作用。因此，國有企業的領導和各部門都需要重視預算的編制及分析，以便考查預算的執行力度和預算的偏差，及時根據企業實際情況調整預算。

2.5 全面預算考核機制不健全

全面預算考核是國有企業預算編制和執行的結果。目前，大部分國有企業預算沒有考核體系，也有部分國有企業雖然有預算考核體系，但是卻沒有實際執行，導致預算考核流于形式；此外，部分國有企業過于重視業績的完成情況，忽略了對非財務指標的考核。

3 完善國有企業全面預算管理的對策建議

3.1 提升全面預算管理理念的認識

全面預算管理是一種管理模式，這種模式可以使企業獲得最佳的生產資源和獲利率。它是以公司的治理結構為基礎，以企業的發展戰略為起點，以企業經營管理的全過程為核心。全面預算管理需要以戰略引導為基礎來提升企業的核心競爭力，因此，國有企業必須建立完善的戰略機制，明確企業經營中的長期戰略目標和短期戰略目標。

3.2 重視預算的編制及分析

部分企業對預算的編制及分析沒有足夠的重視，其產生原因主要包括以下三個方面：一是管理者通過降低預算指標，增大其超額利潤，贏得高層領導的認可外可以謀取更高的獎勵性薪金，爭取到更多的升職機會；二是通過虛報預算，防止因為經營中的不確定因素導致預算無法完成；三是通過虛報預算成本獲取更多的資源，降低本部門完成預算的難度，損害企業的整體利益；四是虛增預算無法達到激勵效果，缺乏公正性。

3.3 搭建完善的預算考核體系

首先，根據公司的戰略、目標和計劃，制定出計劃；其次，在預算、KPI和行動方案制定出來后，將預算與會計核算相結合，對照核算與財務報告進行預算效果核算檢測，在滾動預測過程中進行相應的調整；最后，對預算的結果進行評價。預算的控制表現以事前控制為主，事中看預算執行中是否與預算相符。預算考核體系，如圖1所示。

圖1 預算考核體系

國有企業全面預算編制需要獲得管理層和全體員工的支持和理解，在編制預算時，以一種系統化、戰略化、人本化理念的企業思想來規劃戰略，使這種思想滲入到企業生產、經營、管理活動的每一個方面。國有企業應建立全面的預算體系、目標管理體系和績效考核體系的思路，同時，需要梳理全員參與、全方位管控等相關理念。

3.4 完善預算的考評制度及獎懲機制

3.4.1 建立科學合理的考評制度

制定考核機制的目的是為了鼓勵員工實現企業戰略而努力，以預算配置資源，將企業戰略和規劃分解到年度目標，制定年度計劃，各部門圍繞計劃安排資金，制定預算管理，按照預算管理進行考評，與績效掛鉤，與利潤掛鉤。考核機制的建立需要公平公正、科學合理，仔細分析出現偏差的原因，如何更有操作性的執行。指標的建立可以分為財務指標和輔助性指標，財務性指標的設立目的是為了提高經濟效益、強化企業內部管理，輔助性指標的建立主要為了使考核更容易操作。

3.4.2 建立完善的獎懲制度

預算機制的具體體現獎懲制度，首先需要明確完成預算指標的獎勵標準；其次需要對預算指標的考核結果兌現，如果存在預算執行差的單位或個人，需要根據獎懲制度進行處罰。

3.5 實施有效的全面預算控制機制

(1)國有企業需要建立相關的執行組織機構，將責任分派到每一個部門，層層把關，以此為基礎建立相關的國有企業管理流程和制度，有效激發員工的工作熱情，發揮個人能動性，使預算的執行落到實處。特別注意的是，制定時需要將預算細分到部門，責任落實到人，各職能部門定期提交分析報告為管理者提供分析的依據，通過分析提出進一步的解決方案，以便增強日后的執行。財務人員需要不斷與業務人員進行溝通，才能得出切合實際業務的結論。計劃是龍頭，制定計劃的人員一定要明白業務，要讓明白業務的人牽頭，只有計劃做好了，預算和核算才有依據，修正考核。計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者是相互促進的，關鍵點是做計劃的人需要懂業務。

(2)預算的執行需要與預算的監督有機結合起來，加強國有企業內部審計機構的職能，健全內審的控制制度。內審的控制和監督是對預算制度和執行過程進行監督和審查，增加事前預防和事中控制，讓經營管理有章可循、有據可依。

第一，完善全面預算的廣度：全面性。

目前，預算管理由財務部門牽頭，各部門配合編制，財務人員觀念有局限性。因預算管理的綜合性，財務人員應樹立大財務的觀念，把財務管理和生產經營管理有機的結合起來。

第二，完善全面預算的深度：精細化。

財務人員應充分利用財務信息，提供有價值的建議，幫助各部門充分發揮有限的資源，提高企業效益。比如：客房精細化管理，管理細化到每個梳子、牙刷的管理。

第三，完善全面預算的力度：強制性。

預算管理流于形式，沒有取得應有的效果。財務人員應充分利用財務信息的權威性，在執行和考核預算管理時做到雷厲風行，“違法必究”。

第四，預算管理是全員參與的活動。

很多企業的全面預算管理等同于財務預算，認為預算是財務部門的責任，沒有實質性作用，效果并不顯著。預算是全過程的控制，進入到業務的過程，需要介入到整個業務的發生過程，解決降低成本、風險控制和戰略落地的問題，通過機制調整，解決困難。

4 結語

總之，國有企業預算管理是管理控制的方法，是企業內部控制的關鍵因素，重視預算管理工作可以有效降低企業的成本，做好成本控制工作，有利于優化國有企業的資源，提升國有企業的管理水平和戰略目標，提高企業的效益和市場競爭力，使國有企業在激烈的市場競爭中持續發展。