淺析改制所帶來經營管理方面的變化

[摘 要]隨著經濟的快速發展，人民群眾的精神文化需求日益提升，國內文化演出市場日漸繁榮，演出向多層次、多形式、多樣化的趨勢發展。近年來，雖然國內劇院發展如火如荼，但傳統劇院經營管理模式也面臨著巨大考驗。部分劇場為尋求更好的發展，進行相關體制改革。文章主要通過對南京文化藝術中心體制改革前后經營管理方面的變化進行分析，指出其存在的問題，并參照江蘇大劇院和英國女王陛下劇院的相關方面，從而提出具有針對性的對策與建議，以期為南京文化藝術中心等其他類似改制經歷的劇場，在未來可持續發展中提供有益的借鑒。

[關鍵詞]劇場；體制；經營管理模式；社會與藝術

1 基本信息

南京文化藝術中心（以下簡稱“中心”）建成于2000年，地處新街口繁華地段，涵蓋音樂會、戲曲、話劇、兒童劇等多種藝術形式，和功能單一的劇場不同，它是一座集演出經營、藝術交流、藝術普及教育、藝術展覽等于一體的文化綜合體。曾是省內規模最大、設備最優、功能齊全的文化活動殿堂。此外，國內著名藝術家，知名主持人等文藝演出界人士大多親臨中心獻藝，為南京奉獻了多彩的文化藝術盛典。

2 經營管理變化

自建成至2006年以來中心隸屬國有企業，其主管單位是南京市文化廣電新聞出版局， 后兩年由南京市國有資產投資管理控股（集團）有限責任公司管理。在此期間以引進商業演出為主，場租為輔，走市場化路線。通過眾多知名優質演出，提升中心社會知名度，如知名民謠老狼，著名演員濮存昕等參演話劇，還邀請捷克廣播交響樂等，但是這類演出總量較少。那時公益性演出不多，政府以租賃場地的方式在中心舉辦兩岸交流會等公益性文化藝術交流活動。

后應國有資產變更需求而進行改制，2009年-2017年是國有企業向南京市文化館合并的過渡階段。這段時期以場租為主，占六成以上。結合劇院檔期、整體收益等方面考慮，有時會租場給企業承辦晚會等，又或是追逐經濟效益而舉辦兒童才藝比賽等活動，來彌補整體效益。主動引進的數量大幅減少，假期用自有資金引進兩三場較為有影響力的知名演出，但是票房收益微乎其微，所以需要場租收益來彌補。此外，因中心地理位置優越，政府在中心安排公益演出也是逐年遞增，約占三成以上。

2018年至今，中心改制完成，現屬于南京市文化館。作為公益性文化藝術機構，現資金幾乎都由政府撥款，為演出團隊、場館運營固定成本等提供堅實的保障。目前，劇場演出節目類型以公益演出節目為主，其旨在提高公眾的文化藝術修養和引導社會大眾對于高雅藝術文化方面的消費，同時為市委市政府以及社會各界提供優質會務服務?，F公益演出約占百分之七十以上。演出團體來自民間非營利組織社團和非正式專業演出館辦社團。它們既為劇場提供豐富多樣的演出，又突出文化館的職能，以演帶訓，促進劇團發展，為社會藝術普及教育發揮了積極作用。還有小部分收益仍源于場租， 改制后中心定位不同了，職能也隨之改變，并不像以往一樣重視場租方面的收益，所以對租賃審核標準也大幅提高，會把演出質量不高，對場地破壞較大，影響中心名聲水準的演出拒之門外?，F想要在中心舉辦例如開心麻花這種追逐利潤的商業演出幾乎不被允許，因其不屬于政府所支持的文化活動范疇。

3 問題與反思

首先改制前，走市場道路，商演所占比重大，但有些項目引進費用較大，所以品質高的演出數量不多，而且經濟效益有限。再加之隨著時代發展，市場競爭壓力逐漸增大——劇院間競爭越來越激烈，票房收益慘淡，有時被動地為追求利潤而從事通俗或者與劇場本身職能無關的商業活動來彌補整體效益。

其次，其改制是響應上級要求，由上級主導的自上而下的“被動的”改革而不是因為受市場環境影響后真正發自內心主動的自下而上的改革。

此外體制變更，導致產權復雜，場館無專人保管相關資料，而且以前資料由不同部門統計，所以統計依據、劃分標準也不同，數據整合性不高。

4 對策與建議

4.1 江蘇大劇院——社會事業體制，宣傳藝術文化并兼顧經濟效益

中心即便現屬于南京市文化館，走社會效益路線，但也可以向江蘇大劇院一樣，思考提高場館的經濟效益。因為改制后場館的運營經濟效益與工作人員并無直接關聯，劇場方只需遵循“上傳下達”的原則，妥善置辦好上面安排的公益演出即可，從而易造成劇場自我滿足、固步自封，不利于其長遠發展，也會逐漸局限中心的演出內容、受眾范圍等。

而江蘇大劇院同樣作為公益性藝術機構，直屬于江蘇省文化投資管理集團，以社會效益為首位，更注重社會效益與經濟效益相統一。例如，引進馬林斯基劇院經典節目，全力打造高雅藝術節，除推出惠民政策，如政府補貼票價、提供學生公益票外，在國內劇院專業銷售領域首次進行創新性實踐。以歌劇《托斯卡》為試點，創新開啟“先看劇，后買單”政策，演出當日下午登記領票，觀演結束后，觀眾掃碼對演出進行“打賞”，金額不設門檻。不僅最大可能地吸引社會各階層群眾，傳播文化藝術力量。它對劇院未來的工作還有很好的借鑒意義，將通過對此場演出的收入以及觀眾對演出的評價，作為對劇院在今后歌劇藝術普及、劇目制作、藝術作品引進等方面工作的重要參考，從而更有針對性地引進劇目并制定營銷策略。

中心也應積極引進市場上的優質演出，創新營銷模式，然后向政府申請，推出惠民政策，方便市中心的觀眾購票觀演，推動文化藝術傳播。例如，以下幾個方式，可以幫助中心創新經營模式。

南京愛樂樂團定期在中心舉辦公益音樂會，觀眾憑身份證免費領票，這一舉措可以稍作改變。樂團在其他地方也有商演，但是票房收益并不理想，中心可以針對這一現狀促進商演與公益相結合。將原先公益贈票的數量縮減部分，剩余部分為樂團在其他地方商演所回饋觀眾的優質公益票，從而這部分資金由政府補助，直接補貼給購買商演票的觀眾。樂團的商演票以優惠組合型的方式銷售，推出“買一得四”的活動，其中兩張為商演票，另外兩張為中心的優質公益票。一方面提高演出票價，另一方面也擴大受眾數量，同時，也在一定意義上培養觀眾消費觀演的習慣。

另外，對于像話劇《南京審判》等一些精彩高品質公益演出，其也可以對江蘇大劇院“先看劇，后買單”的形式稍作調整，觀眾免費領票，也歡迎觀眾打賞，作為劇院在今后工作方面的重要參考。

4.2 女王陛下劇院——適應社會變化，創新劇院經營管理模式，開拓新市場

劇院經歷多個改制，對資金來源、演出劇目等經營管理模式有較大影響。至今，仍處于倫敦現場表演的活力中心。

早期受貴族庇護人制度影響，劇院建成及管理由貴族掌控。其為劇場和劇團的發展清除了一些障礙，并且増加了劇場和劇團的收入，但同時也因貴族的喜好，對演出類型起到了一定的限定。18世紀初期，其致力于意大利歌劇演出，后因市場競爭激烈，劇院演出類型單一，從而效益低下負債累累。

19世紀末，演出法國輕歌劇還有英文版歌劇。但后來作品不再新穎，且演員表演水平受到觀眾質疑，其又面臨革新。

20世紀至今，其由Beerbohm Tree重新制作并管理，他憑借前期干草市場的劇場利潤作為雄厚的資金基礎并結合其成功管理經驗，為劇院注入新的活力。首先打破劇院專營歌劇，不僅引進或改編名家戲劇，還緊跟時代潮流，吸引多部演出在此首演，并自制新劇。同時，創辦戲劇藝術學院，加速劇院融入新的演出類型——音樂劇。

女王陛下劇院三百多年來，積極適應社會環境變化，探索新體制，從而保持劇院活力。中心也應思考在新的體制下如何創新，更好地發揮作職能。

5 結 論

在時代發展的潮流下，劇院也日新月異，無論是轉型升級還是資源重組，其背后都深受社會環境的影響。南京文化藝術中心通過改制以期更好的發展，盡管劇院改制發展過程中還存在很多亟待解決的問題需要關注探討，但相信在未來與社會市場緊密相連，嘗試新模式的過程中，會探尋出合適的道路。

參考文獻：

[1] MANDER R，MITCHENSON J， The theatre of London[M]. Cambridge： Cambridge University Press，2003.

[2]鐘毅.論伊麗莎白時代劇場與劇團的特點及影響[D].碩士學位論文.南京大學.

[3]譚偉明，來了來了！“江蘇大劇院·馬林斯基劇院藝術節”起航，江蘇大劇院JSCPA， 2018.11.21

[作者簡介]倪昕穎（1997—），女，漢族，江蘇南京人，本科，就讀于南京藝術學院，研究方向：藝術學理論。