不確定時代下中小型企業戰略診斷的研究

江軍明

[摘 要] 在當前互聯網已經滲透到社會的各個方面，世界進入了高不確定性的時代，面對如此不確定的環境，許多傳統行業中的中小企業進入了增長放緩的困境，處于轉型中的十字路口。文章以一家典型的處于高度競爭環境的、集生產和進出口貿易一體的傳統型企業為例，運用相關的診斷方法，找出企業存在的問題，并提出相對應的解決方案，以期對同樣處于戰略轉型期的中小企業，提供一些思路，找到適合自身的發展戰略。

[關鍵詞] VUCA；互聯網；企業診斷；戰略規劃

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

1 引言

互聯網的興起，尤其是移動互聯網的盛行，既給中小企業的發展創造了機遇，同時也給中小企業的生存帶來了極大的威脅。再加上世界經濟增長依舊乏力，貿易保護主義、孤立主義、民粹主義等思潮不斷抬頭，世界已經進入混沌環境的VUCA時代（易變、不確定、復雜、模糊）[1]。面對如此不確定的環境，許多傳統行業中的中小企業進入了增長放緩的困境，處于轉型的十字路口，已經進入平穩期的中小企業該如何進行轉型、變革呢？

2 企業自身商業模式的表述

企業商業模式的表述，除了熟知的Alex Osterwalder的經典商業模式畫布，對于處于不確定環境下的中小型企業，筆者更推薦運用Jeroen Kraaijenbrink的戰略示意圖[2]。

戰略示意圖不僅表述了企業的核心資源、業務活動、合作伙伴、客戶及需求、價值主張、盈利模式、成本、企業價值及目標，而且關注競爭對手、面臨的風險、組織文化、所處環境和影響因素及帶來的不確定性。

通過Jeroen Kraaijenbrink的戰略示意圖中的10個因素，企業可以了解自身的實際情況。

3 對環境的分析方法

3.1 外部環境的分析

新時期的企業，無時無刻不受著環境的影響。外部的宏觀環境，可以采用PEST分析法進行分析。PEST分析是指：

（1） 政治因素 當前比較敏感的政治因素包括：環境保護政策；國際貿易保護主義；稅費政策。目前不少單位覺得環保過嚴，影響企業發展，甚至面臨倒閉；稅費過高，監管趨嚴，導致企業負擔過重；國際貿易保護主義抬頭，中美貿易摩擦加劇，進出口相關企業的不確定性加深。所有這些，是當前企業不得不面對和考慮的因素。

（2） 經濟環境 中國經濟發展進入了“新常態”。新常態下，我國的經濟已從高速增長轉變為中高速的增長，經濟結構在不斷優化和升級，從要素驅動和投資驅動轉向創新驅動。經濟增長的減速，經濟結構勢必需要調整，并導致市場結構的調整。供給側結構性改革短期內可能會產生改革帶來的“陣痛”，然而從長遠著眼，卻是提升企業綜合生產率，降本增效的有利時機。國家有關降成本、去產能的配套政策亦有利于企業及時調整產品結構，改善勞動條件，提高勞動力素質，并促進勞動力跨區域、跨行業進行流動。“一帶一路”戰略的提出，將為促進各個經濟體之間的貿易往來，擴大沿線的40多個國家和地區，30多億人口的經濟需求，并且促進中國走出去，提供良好的機遇。

（3） 社會因素 企業的發展離不開人口因素（比如老齡化）、社會流動性（比如返鄉潮）、生活方式的變化（比如即時通訊、視頻、網購）、價值觀（比如不再只滿足于工資獎金）等，這些都對管理者的能力和管理制度提出了更高的要求。

（4） 技術因素 技術創新一方面是順應社會發展的需要；另一方面是企業為了可持續發展和保持競爭力的結果。中國企業由于缺乏自己的知識產權，核心技術旺旺被外國掌握，都或多或少地遭遇到技術壁壘，成為難于發展壯大的主要因素之一。

3.2 競爭環境的分析

對于大多數中小型企業，所在行業大多處于競爭環境。根據對一家船舶備件制造企業S公司的調研，運用波特五力模型對供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅以及同業競爭者的競爭現狀進行評價。以 0-5 分計為評判標準，分數越高，代表該公司在該項競爭力越強，反之亦然。隨后根據各項得分，繪制雷達圖，從而清晰呈現該公司在競爭環境中的長處和短板，揭示出該公司面臨的競爭狀態。波特五力模型得分表見表1，波特五力模型雷達圖2。

3.3 內部環境的分析

企業的內部環境分析，可以采用經典的SWOT分析法。SWOT分析得出的結果有助于企業在商業環境中找到自身的定位，并在此基礎上做出戰略決策。比如前面提到的S公司，其優勢、劣勢、機會和威脅可以按表2的形式表示出來，S公司所處SWOT象限定位見圖3。

3.4 產品結構的分析

波士頓矩陣（BCG Matrix）是以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合，從而可以幫助企業明確產品定位和發展方向，對于企業投資的選擇可起到很大作用，包括如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，使企業在激烈競爭中取勝。S公司的四類產品的波士頓矩陣，從圖4可看出，S 公司的主營產品屬于現金牛型，副營產品屬于問題型。

4 造成企業處于困境的原因

中小企業在管理過程中，缺乏戰略或者對戰略的調整和實施不及時、不優化，導致管理中實際存在的問題層出不窮。從以上的分析可看出，S公司當前存在的問題主要是：

（1） 公司的戰略不適于當前不確定時代，相對于以前強調有形資產和規模化的作用，當前更加注重輕資產。

（2） 公司業務層戰略競爭力缺乏，主營產品類型過于單一，且市場已經逐漸萎縮；公司職能層戰略難于配合企業長期可持續發展戰略，不加優化的供應鏈戰略制約著企業的發展，致使企業庫存周轉率低，現金流緊張。

（3） 保守型的財務政策與公司的未來發展不匹配，快速搶占市場需要資金支持。

（4） 激勵機制不適應新時代的發展，按馬斯洛的需求理論，隨著經濟的發展，其底層的生理需求和安全需求都得到了滿足，員工對于激勵的要求也從單純的物質獎勵上升為精神激勵，個人的歸屬感、被尊重感和自我實現感等顯著增強。而從S公司的獎懲制度來看，其激勵方式過于單一，對員工的自主學習、自主創新能力沒有很好的促進作用。

5 不確定時代下企業的應對之策

在處于目前不確定性強的時代，進行具體戰略實施時，戰略規劃必須與時代特點和新思維相聯系。公司總體戰略層面，S公司如要扭轉下滑趨勢，就需要對波士頓矩陣圖中的三個問題型產品，實施相關多元化戰略發展，盡快往明星型產品方向發展，并從中發展出現金牛產品。公司業務層面，S公司可以利用現有的主營產品建立起來的客戶資源優勢和技術優勢，逐漸樹立起其它類型產品的口碑，擴大這些產品的市場占有率，重新塑造S公司在行業內的地位，減小來自同行的現有競爭對手和潛在競爭者的威脅，并在三類產品中，找準其中一類作為突破口，投入主要的資源和資金，另外兩類可以僅作為基礎性運行，這樣一來，容易充分利用好資金和資源，也有利于品牌建設，形成良性循環。公司職能層面，當前共享經濟時代，企業要善于分享，在分享的基礎上加以協同。只有協同，才能激活企業潛能、創造企業智慧、賦予企業新的能量。而所說的協同，不僅指企業內部部門之間、人與人之間的協同，也包括企業間的協同。在互聯網的條件下，使得內部協同、外部協同成為可能。協同效應已經越來越體現在企業的各項管理中，包括供應鏈管理、財務管理、人力資源管理等。

6 結論

作為中小微型企業，無論外界環境如何多變，不變的永遠是為客戶創造價值；無論時代如何高不確定，唯一確定的是你企業本身；無論形勢多么模糊不清，唯一明確的就是行動。[3] 在公司的總體規劃下，需要在職能層面發揮優勢，靈活運用協同效應，在供應鏈管理、財務管理、人力資源管理等方面，根據自身的優勢，建立起高效的企業平臺，在數字化生存時代存活下去。

參考文獻：

[1] BENNETT N，LEMOINE GJ.What a difference a word makes： understanding threats to performance in a VUCA world[J].Business Horizons，2014，57 （3）：311-317.

[2]JEROEN KRAAIJENBRINK.The Strategy Handbook[M].US：Effectual Strategy Press，2015：22-24.

[3] 陳春花.互聯網時代的變與不變[N].中華工商時報，2018-05-22（3）.