中國企業跨行業并購具體方式及分析

王朕卿 辛彩云 張利

摘要：跨行業并購是基于企業自身發展水平、生存環境和對目標行業發展預期等因素的綜合考慮，以目前行業現狀作出的遠景判斷為動因，在不同的行業中，支付較少的費用同時獲取更高營業利潤的并購行為。其目的在于提高企業競爭力、社會知名度及影響力，降低企業運營風險，實現企業主營業務更替，獲取持續營業利潤等。成功的跨行業并購會達到降低風險、鞏固市場份額的作用；相反，失敗的跨行業并購則會導致企業丟失市場份額從而失去行業競爭能力。

關鍵詞：跨行業并購；企業；利潤

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）05-0037-03

目前，任何一個有機會成為行業領軍者的企業，都會考慮到要在多個領域內設立有發展的項目來進行支撐。若是要實現跨行業經營盈利，多數企業都會采取跨行業并購的方式。

一、跨行業并購釋義

在除本企業以外的行業進行并購的行為，就叫做跨行業并購。并購是兼并與收購的簡稱，包括了狹義的公司兼并和公司收購的含義，通常指市場機制作用下，公司為獲得其他公司的控制權而進行的產權交易活動。

現以阿里巴巴集團為例，該集團在多個不同領域都有不同程度的經營成果，其業務涉及電商、網上支付、房地產、金融業、傳媒等若干產業。2018年年報披露中，阿里巴巴集團當年營業額達到2，502.66億元。能取得如此業績，不難看出阿里巴巴集團并非只是在一個行業中盈利，而是跨行業經營。采取跨行業并購，正是阿里巴巴集團由單一領域過渡到多元化經營的橋梁。

二、跨行業并購主要目的

跨行業并購著重強調跨行業，即在其他領域進行新的發展，這是為了獲取最大利潤。這個領域可能和該企業初始相關，也可不相關。無論相關與否，企業都希望以最少的成本賺取最大的收益。一般來講，涉足跨行業并購的企業，一是在自身領域內幾乎無能力發展的衰退型企業；二是享有規模經濟和較高邊際利潤的成熟企業。所以，任何企業在有充足閑置資金的情況下，在進入新行業時，大都會選擇并購目標領域的企業，以避免新進入該行業失敗所帶來的經營風險和資金壓力；同時又能憑借自身優勢和目標企業核心資源形成高層次的獲利水平，力求達到雙贏的目的。

三、跨行業并購以直接收購與強強聯合為主

直接收購與強強聯合二者有著相同的目的，就是能夠盡可能迅速地占領市場，提高市場占有率。直接收購其他行業公司可以使本企業多元化經營，就好比把雞蛋放在不同的籃子里，既降低了本企業經營風險，又能使本企業利潤構成多元化，在既定的某一或某幾個被投資領域保本甚至虧損時，以其他被投資領域獲取的利潤彌補這些虧損，從而實現收益最大化。

例如，2013年5月，阿里巴巴集團以2.9億美元入駐高德地圖，2014年2月斥資11億美元完成對高德地圖的全資收購。當時，在中國電子地圖領域，有很多競爭對手，如百度地圖、搜狗地圖、谷歌地圖等都很具實力，但阿里巴巴集團并沒有選擇直接進入市場進行競爭，原因如下。

首先，因為各大地圖行業已經成熟，市場趨于飽和狀態，此時進入市場不會很快地在其中分一杯羹。其次，若阿里巴巴憑一己之力入駐電子地圖，勢必會發生大量的研發成本，加大經營風險，而且未必能夠取得預想的收益，最終的結果可能就會以失敗告終。最后，貿然進入一個沒有涉獵過的產業，可能會導致結構性障礙和行為性障礙，使后進入的競爭者無利可圖。與此同時，高德地圖正被數據孤島問題和資金來源所困擾。所以，基于對上述可能性的分析和自身資產的準確估計，阿里巴巴決定對高德進行并購，此舉不但避免了上述幾乎所有的風險，而且還解決了高德公司資金來源不足的問題。

正如高德COO張勤所言，“我們和阿里巴巴是最契合的”。如今，高德2018年上半年度已盈利10186.9萬元，由此可見，阿里巴巴當時并購決定是正確的。

強強聯合有很多的優勢：一是以這種方式進行的并購可以規避貿然進入其它領域所帶來的風險，并且在原有基礎上發展會更加迅速；二是強強聯合說明企業在各自的領域內，有較高的市場占有率和資金實力，不同領域的大公司聯合起來，會更大限度地發揮自身優勢。強強聯合這種并購方式多出現在國企改革的方案中。

例如，沈陽新松公司和法國施耐德公司強強聯合，共同研發出既適用于中國市場又符合世界標準的并聯工業機器人。兩個公司在各自的行業內都有一定的水平，具體來講，二者的聯合，避免了施耐德進入中國市場時的諸多不便，如：對于政治與法律因素、經濟因素、社會與文化因素等方面的考慮，而且還為聯合生產產品提供了軟件和硬件支持；與此同時，新松公司作為國內機器人行業領軍者，自身有卓越的研發生產能力，在諸多領域內有很大的市場占有率，品牌力量成就了較高的顧客忠誠度，有廣大的顧客群體。二者的聯合顯而易見，剛好形成了互惠互利的局面。因為強強聯合，形成了準確的市場定位、較為精準的市場預測、明確的分工、強大的技術支持、廣闊的市場前景、專業的技術團隊、忠實的顧客群體、較低的生產成本、特殊的規格要求、高標準的認證水平等優勢，直接影響了公司的業績水平和營業利潤。

（一）企業并購成功與否應從對合并方的后續影響分析

跨行業并購是否成功的判斷依據，可以從并購后的一個合并周期內企業的經營方向與成果是否同預測周期一致的角度來考量。

1.不盈利假象

一般來講，一個新企業在進入市場的前兩年，由于進入壁壘等原因，營業利潤會小于營業成本，造成一個不盈利的假象，這個假象會導致一部分上市公司股票價格的波動，從而導致企業主動退出競爭。然而，從第三年左右開始，企業會進入一個穩步發展時期，經營業績逐年上升，發展得很好，甚至會出現更高水平的利潤增長。這是由于一部分競爭者的退出，使得市場和資源得到了合理的配置，進而使留存的企業降低了競爭的力度和風險，更著重于對利潤的追求。

2.經營差距分析

如果預測周期內的經營水平與實際不一致，則要看二者之間的差距，分析產生差距的原因。一般來講，原因分為兩種；一種是由于外部條件變化所導致的，如國家政局變動、新的經濟形勢變化或者新的經濟政策出臺、市場上消費者需求的變化與消費觀念的改變等等，這種來自外界的不可抗力因素是很難進行準確的預判和估計，在此基礎上進行判斷，就會對利潤回收期預測存在偏差；另外一種則是由內部變化造成的，比如公司決策者對當前公司經營狀況的過于悲觀或過于樂觀的預測、公司內部人員的變動、公司內部績效考核機制的變化、領導者的領導風格等等，這些原因屬于可控的內部因素，是以領導者和決策者的意志為轉移的，而公司的領導者主要從事的是行政領域的事務，對經濟方面的專業知識儲備較少，因而大多數情況下并不能通過科學的方法進行經濟的預測與決策。通常公司的領導者僅僅是粗略地瀏覽下級財務人員呈交的財務報告，這個由下級形成的報告卻是經過加工處理過的二手信息，存在著信息失真的情況，所以決策者并不能通過一份財務報告摸清各個經濟要素之間的變化關系。作為決策者應當明白，對于同一份財務數據，管理會計和財務會計做出的企業預測分析會有所不同，也會導致決策的方向和結果有所差異，而行政領導層往往對這兩者間的差異沒有較為專業的認知與思考，故容易干擾公司做出恰當的決策，從而直接影響公司未來的發展。

（二）跨行業并購的類型

1.一次跨行業并購

一次跨行業并購是企業在進行跨行業并購的過程中，一次性完成并購。這種情況存在很多原因，例如，企業目前有充足的資金，并且完成并購所需要的資金并非十分龐大；或者是企業目前急需在目標企業所在行業中立足、發展或是其他企業戰略目的，這種情況多出現于有一定資金實力的成熟公司和上下游產業集群中，為盡早實現節約上下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本、控制稀缺資源、保證關鍵投入的質量等目的的企業。

2.多次跨行業并購

多次跨行業并購是多次交易才完成并購。這種情況出現也有很多原因，而這些原因大多數是與一次并購相反的。例如，企業資金流不充足、目標企業與并購企業交易過程中溝通不順暢、目標企業總體實力有所變化等。其中需要特別關注的是并購過程中的變化，當發生變化時，并購方應進行多方面考慮，如果目標企業走下坡路，則并購方需要考慮是否及時止損；或者并購方繼續推進并購進程，但是需要對并購計劃作出相應調整。多次跨行業并購由于時間較長，階段較多，就會存在很多不確定性因素，從而加大了并購風險，阻礙并購進程。但由于并購行為多次進行，所以可以及時對并購方案進行更正與協商，以達到優勢水平下對目標企業的并購。

四、跨行業并購失敗原因分析

跨行業并購并不一定都是盈利的與成功的。在進行跨行業并購的同時也會面臨失敗的風險。并購一旦失敗，不但會導致并購雙方企業虧損，甚至會面臨著破產清算的可能，其本質就是并購后的現實收益無法彌補并購成本和并購前的預期收益，主要原因分析如下。

（一）決策不當

在進行企業并購前，企業領導者對目標企業的并購成本與并購效益估計不準確，合并后對目標企業的管理不得當，高估目標企業的市場前景與盈利能力等，這些都是管理者對作出的決策以及管理企業的能力沒有正確的分析和認知，或是對目標企業潛在經濟效益的錯誤估計，均可會導致并購失敗。

（二）并購后未及時對企業進行整合

“行百里者半九十”。完成企業的并購并不意味著新企業未來可以一帆風順，并購后的整合狀況對企業未來的發展具有重大影響，這其中包括并購后面臨的內部戰略整合、組織結構改變、企業制度變革、企業業務更新、企業文化融合等。這里面最重要、最基本、最困難的就是企業文化的融合，如果并購企業與目標企業在企業文化上存在很大差異，則會導致企業員工迷失方向、無安全感、無助等負向心理變化。例如，員工對新環境的適應需要一個短期的學習曲線而員工不愿去接受新環境的變化，新企業的員工觀察到外力會影響其在新企業未來的發展而主動跳槽，這些都是失敗的企業文化整合所帶來的后果。在跨行業合并中，因為合并企業與目標企業并不屬于同一行業，所以若不能夠及時做到兩個企業很好的整合，就會出現資金和時點上的配合失誤，就會導致供產銷過程的脫節，資金周轉方面的不及時等問題，進而影響集團的業務水平和獲利能力，甚至使并購企業各項水平均低于并購前的水平和預期，目標企業就會成為并購企業的短板。

（三）并購費用支付過高

企業并購可以通過支付現金資產完成，也可以通過支付非現金資產完成，最常見的就是通過購買目標企業的股票來實現并購。股票的定價取決于發行股票企業的經營水平，購買者一般會根據企業的財務報表數據來決策購買股票，然而財務報表中的數據大多是經過粉飾與美化的，不能真實反映企業實際經營水平，這就導致企業市場價值與實際價值的不對等。當企業想要以收購股票的方式收購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，因而增加了收購方的代價。此外，企業采用競標的方式進行并購，通常支付也要高于競標價，這就使得企業財務負擔加重，導致并購從一開始就面臨成本效益挑戰。理論上最高并購費用應當表示為：

最高并購費用=資金預計回收年限×預計年盈利額

由該公式可知：首先，若資金的回收年限過長，不但會存在著資金的時間價值，而且大量的資金無法短時間回收，會對合并企業的資金鏈造成很大的負面影響，導致資金運轉因難而帶來種種不利后果；其次，高估了預計年盈利額，就會直接導致并購費用的高估?？梢?，在資金預計回收年限不變的前提下，支付了過高的并購費用，就意味著預計年盈利額的增加，但實際上這個數值是并購費用的因變量，決策時是根據預計年盈利額來定位并購價格，但并購后是用盈利額彌補并購額，高估并購價格就意味著高估了目標企業的盈利能力，所以就會加大對并購企業的資金壓力，可能會導致資金鏈的斷裂。

五、跨行業并購注意事項

俗語有云，“隔行如隔山”。在進行跨行業并購時，應當著重考慮行業與行業之間的差異和聯系。跨行業并購大致可分為兩種：有直接聯系的行業間并購和有間接聯系的行業間并購。

（一）直接聯系行業間并購注意事項

這種情形在相關多元化的上下游企業之間非常常見，比如鋼鐵鑄造企業并購鐵礦石企業，完成了后向一體化，即并購企業獲得被并購供應商的所有權。這有利于企業有效控制關鍵原材料等資源的投入成本、資源的質量以及原料供應的可靠性，確保了企業生產經營活動穩步進行，節約原料從供應商到買家手中的中間成本，在總營業額不變的前提下產生更多的利潤。同理，如果公司并購了下游企業，比如鋼鐵產業可以開設直營店，完成前向一體化，即并購企業獲得分銷商或者零售商的所有權。這有利于企業控制銷貨渠道，進而控制和掌握市場，提高對消費者市場變化的敏感度，及時掌握消費者需求，提高企業產品的市場適應性與競爭力。在這兩種情況發生時，要注意新增的內部管理成本等所帶來的不利影響。當目標企業所在行業的增長潛力較小、并購企業難以支付前向一體化所需資金或人力資源、銷售環節利潤較低時，前向一體化就會面臨較大阻礙；當企業現有供應商供應成本較低且可靠性較好、供應商數量較多而需求方競爭者較少、企業所在行業的增長潛力較小、供應環節利潤低、企業產品價格不穩定、企業進行后向一體化資金不足或者缺乏相應人力資源時，都會對后向一體化造成不利影響。

（二）間接聯系行業間并購注意事項

間接行業就是除上述的直接行業外其它的、跨度較大的行業。在這些企業間的并購行為就是間接聯系行業間并購。在進行該種并購時，應著重考慮各行業間的聯系與差異。在進行決策時，應從自身的能力與資源開始考慮，企業是否有針對于該行業的人才、目標企業在行業中的地位、對該行業核心資源的控制、自身在新行業發展下的優勢與不足、在新的行業里將要面對的機會與威脅等，這些因素都是不得不考慮的。但更加需要注意的是，在進行并購時要量力而為，對所需資金進行精確計算，保證資金鏈的正常運行。

六、中國企業面臨跨行業并購的做法與態度

跨行業并購中涉及到兩個主體，即并購方和被并購方。在對待并購事件時，二者有不同的做法與態度。

（一）跨行業并購企業的做法與態度

作為這一事件的主導者與中心力量，跨行業并購企業有著絕對的優勢，但這并不能保證并購的成功，若要達到預計的收益與目的，企業應從以下幾個方面進行考慮。

1.進入新的行業能否結合自身行業的情況，實現價值增值恰如互聯網行業和智能汽車的研發，互聯網公司可以將自身的科技力量和強大的技術團隊融合到智能汽車的研發，二者有高度相關性，故可以實現價值的增值，其表現為同一類技術應用于不同的行業領域。

2.進入新的領域是否有國家政策導向

研究目標企業所在的行業，國家是否給予一定的扶持政策，如環保、新能源、教育等行業，當進入這樣的領域時，應當考慮到政策帶來的優惠，如新能源領域企業，稅法規定增值稅稅率為6%，當進行決策時，如果未考慮這個因素，仍錯誤地按16%稅率進行計算，就會高估當年費用，降低利潤，從而直接影響進行跨行業并購的可行性檢驗，進而影響管理層的決策。

3.并購后業文化的整合

無論是友善并購還是敵意并購，并購方在考慮并購后進行企業整合時，如何較好地融合雙方文化，提升企業整體的軟實力尤為重要。管理層當局應該從人文關懷角度出發，制定新的適合企業整體的企業文化，或者在原有文化的基礎上增添或刪去不適合新形勢下企業發展的元素，最大程度地消除新員工對新環境的不適應，減少企業中權利基礎因感到自身地位受到威脅而去阻礙變革的威脅，利用一些新的方式去鼓勵員工學習新技能并增強他們的自信心。

（二）目標企業面臨兩種選擇

一是企業可以選擇退出行業，那么管理者就會考慮縮減規模，壓縮資金，減少市場占有率，降低市場競爭力度；二是企業若要繼續發展，就應發揮1+1>2的精神，用積極態度面對并購，配合并購方積極努力實現共贏，充分發揮自身在行業中積累的寶貴經驗和市場價值為企業獲取更多的市場份額和現金流。

綜上所述，當企業在擴張時選擇了跨行業并購這種方式，應當對實施并購的預期收益、風險評估與戰略分析、新的領域優勢劣勢及其進入壁壘和如何管理等方面進行綜合考慮，做好風險控制和期望收益的平衡。

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[責任編輯：金永紅]