“另類”云集：在巨頭盤踞的紅海中激活新藍海

王延春

當“互聯網進入下半場”成為討論的熱詞，社交和會員電商新零售的紅利已開啟。基于回歸社交的本質——信任邏輯，拼多多、云集等迸發出社交電商的能量。

京東的3C，淘寶的萬能，唯品會的特賣，每一家電商都有自己的底層邏輯，而拼多多的社交拼購模式，云集的精選會員制、S2b2c（Supply to business to customer）模式等依賴社交交互場景、人類心理的洞察，逐漸切入巨頭們盤踞的市場空隙。

《2018中國社交電商行業發展報告》顯示，2018年社交電商市場規模突破萬億元，較2017年增長66%以上；當時預估社交電商市場規模將達3萬億元，占到網絡零售交易規模的31.3%。以社交電商為核心的業態延展前景廣闊。

不知何時淘寶、天貓與京東等平臺被市場稱為“傳統電商”，在這些平臺的競價模式下，大量中小店主陷入業務瓶頸，他們的商品沒有價格優勢和規模優勢，也沒有足夠的利潤參與搜索競價，產品再好，也無法排到推薦頁前面。這種情況下，云集、拼多多等電商嘗試全新的零售模式，以解決零售店主在傳統電商模式下的經營痛點。

2015年或許是互聯網下半場的一個特殊的時間坐標。

這年9月，拼多多在上海誕生并于去年登陸美股。而比拼多多“年長”四個月的云集，也于今年5月3日敲開了美國納斯達克的大門，被業內稱為“中國會員電商第一股”。兩家電商前后腳成立，看似巧合，卻非完全巧合。

云集與拼多多這類電商模式的共性在于，都基于社交驅動。而來自騰訊的數據顯示，2015年5月微信月活用戶達 5.49億，已覆蓋中國90%的智能手機。也就是說，社交網絡帶來的信息獲取方式變革或流量變革，成為云集、拼多多出現的時代大環境。而日趨成熟的區塊鏈、供應鏈、物流，也為新興電商的發展提供了保障。

從2015年至今，短短四年，云集憑借S2b2c模式，將社交、會員、共享、精選等商業元素集合成“云”，打破企業的組織邊界乃至行業邊界，通過共享服務重構價值鏈，使鏈條上的利益群體融合于“云”般的互依生態中。通過改變傳統“求贏”的競爭邏輯實現“尋找生長空間”的共生邏輯。云集在電商紅海中，激活了一片“新藍海”。

2003年，云集創始人兼CEO肖尚略從淘寶店賣“小也香水”起家，16年的電商經歷，使他深知傳統電商的bug。云集不斷地改變自己的運營方式，正逐步從社交電商向會員電商轉型。在肖尚略看來，會員電商才是未來社交電商新零售的主流形態。

促成云集、拼多多等一批電商崛起的更重要的因素，還在于中國消費升級帶來的市場深度和廣度。

雖然中國電商已經發展了20年，網上零售規模不斷增長，但其所占社會零售的比重仍然偏小。根據國家統計局的數據計算，2018年中國網上零售額9萬億元，僅占全社會消費品零售總額38萬億元的24%。值得注意的是，同期鄉村消費品零售額增長率高于城鎮1.3個百分點。深厚的中國市場尤其是中西部地區、下沉市場，仍有巨大的市場空間，是電商 開拓的“處女地”。

記者近期調研發現，今年以來，國家逐步落實一系列擴消費、強市場的政策，消費市場提質擴容，成為經濟高質量發展的“主引擎”。消費也變得更加多元，更突出精準、個性、品質和體驗。然而，制約消費市場提質擴容的一些問題也更加凸顯。一面是不斷升級的消費需求，一面是有效供給不足，抑制了居民消費意愿，制約了消費升級。一批社交會員電商等新的創新模式，正在破解供給與需求的錯位，助推消費潛力的釋放。

“未來5年-10年，電商巨頭能否持續引領新的技術趨勢，更好地連接品牌供給和個性化需求？如果答案不那么肯定，那就說明，電商紅海還有機會。”云集創始人兼CEO肖尚略對《財經》記者表示。

他認為，中國會涌現大量的消費升級的機會。“原來通過搜索獲得信息，所以谷歌、百度誕生了；后來通過搜索獲得商品信息，產生了阿里巴巴和亞馬遜。再后來通過訂閱獲得信息，產生了臉書和騰訊；那么未來人們會不會通過訂閱獲得商品信息和服務信息，會產生新的互聯網平臺呢？這是我看到的一些趨勢和變化。”

實際上，對于云集而言，上市融資只是備足了“彈藥”，或許商界眼中的終局，只是突圍征戰的起點。

社交零售、會員制電商到底是什么？目前外界對其還有很多認知缺失或誤區。一方面，云集和其他類似的電商一樣，高度依賴社交網絡。如果這些社交平臺出現問題，或因平臺老化而被其他新社交平臺替代，那么云集的會員擴展和維護，就將面臨一定的不確定性；另一方面，云集的快速崛起，吸引了眾多追隨者、模仿者加入。今年5月末，被認為對社交電商持觀望態度的阿里巴巴，上線了有別于淘寶、天貓的社交電商業務“淘小鋪”，在淘寶APP內，主打分享返現的產品“淘寶高手”也在內測。巨頭環伺、追隨者眾，云集率先搶占的這條賽道變得更加喧囂。

那么，上市之后，云集將如何繼續征戰？會員電商的價值究竟在哪里？會員電商新零售將帶來產業鏈哪些變革？近日，《財經》記者專訪了云集創始人兼CEO肖尚略。

在巨頭的縫隙間，天空依然遼闊

《財經》：云集在商業模式上更像是一個共享組織。以前企業組織是內化的，但是現在這個組織開放外化了。你更像營銷一體化平臺的組織者？

肖尚略：社會在不斷進步，分工協作不斷被強化，分工協作實際是技術進步帶來的結果。云集最大的優勢在于供應鏈的整合。信息技術的下半場應是以人為本，創造相互服務、相互支持、相互協作的新商業游戲。這個游戲讓虛擬世界與物理世界連接，并讓物理世界變得更好。所以，云集通過價值鏈變革，讓各個群體都能在價值鏈上共同促進、相互分享、相互成就。云集聚集了幾十萬人、幾百萬人的個體商業力量，中國未來最大的機會是讓普通人有機會。

《財經》：這是云集的商業愿景？

肖尚略：云集的未來發展愿景是成為全球領先的會員電商平臺。在中國，目前還有很多服務領域沒有形成會員模式平臺，把這些垂直細分的會員服務整合在一起的平臺模式才剛剛開始。云集希望在2024年能為1億家庭的消費升級服務，創造500萬人的創業就業崗位。

《財經》：云集的商業模式要解決什么問題？

肖尚略：在消費升級的大趨勢下，個性化的、優質的商品和服務越來越多，但是人們有選擇恐懼癥，如何解決個性化供給和個性化需求之間的連接，讓用戶在海洋般的商品和服務里面找到最想要的東西，是云集一直在思考的。2015年開始涌現的云集和拼多多等新興電商的本質，都是基于用戶需要社會化推薦。一群人可以找到很多共性，社交圈子里以 “人以群分”來篩選產品，連接的效率提升了。

另外，近10年隨著科技進步，帶來了一個巨大的社會問題是傳統就業機會的快速消失。最近20年，依托日新月異的信息科技，電子商務獲得蓬勃發展并誕生了行業超級平臺，超級平臺的崛起就意味著幾十萬家線下零售企業、代理商、批發商的消失。實業工作機會在消失，新興行業的就業機會又沒補上來，意味著很多人沒有體面的收入，沒有消費力，經濟就無法進入良性循環。

如何創造新型服務業的就業機會？這也是云集的思考，我們有很多的會員因為在云集找到了自己的社會價值，非常感激我們平臺。在家帶孩子的“寶媽”很優秀，但之前沒有機會，通過云集平臺，利用零碎的時間，她們找到了自己的價值感和存在感。因此，我們提供的不僅僅是物美價優的精選商品，我們還希望提供普通人的就業機會。這兩個交織在一起。

《財經》：這就是你提及的社交零售就是普通“個體解放”？阿里和谷歌做到了小企業的解放，而今天大量的獨角獸和社交平臺在做個體解放。

肖尚略：云集用共享經濟的理念，把碎片化的、顆粒度很小的個體商業力量組織起來，變成毛細血管一樣的供給和需求的連接器，讓供給與需求高效精準匹配。就像分眾提供了樓宇的營銷資源。

沒有分眾之前，公寓樓和寫字樓的電梯是閑置資源，沒有商業價值。分眾一頭聚集需求，一頭聚集供給，把兩端連接起來了。在移動互聯網時代，類似分眾整合碎片化媒體資源的機會在哪里？機會在擁有幾百粉絲的人，他們本質上是互動媒體，并且比分眾的資源要大10倍、20倍以上。云集就是把這些碎片化營銷資源聚集，讓供需高效精準匹配。

《財經》：這是一個商業共享的新發現，電商巨頭們忽視掉的新空間？

肖尚略：淘寶、京東等那么大一條船，想要掉頭，它們會覺得沒必要，也不好掉這個頭。因為完全是不同的賽道，基因不同。就像當年國美、蘇寧那么強大，但最后眼看著京東一天一天成長起來。人家從小就那么個長法，你說要變成那種長法不現實。比如開一個天貓店，要招客服，建倉庫，找攝影師，搞文案，你開一個店，他也開一個店，重復做同樣的事。你有一百個客服，他有五十個客服，彼此隔離。我們把整個零售要素，比如物流、客服、倉儲等變成了共享模式。這也是“云的集合”的寓意。好的東西聚集叫云集，壞的東西聚集叫扎堆。

《財經》：可以理解云集是站在了傳統電商的“對立面”？

肖尚略：不知何時起，阿里巴巴、京東等電商巨頭，被行業人士稱為了“傳統電商”。這種說法有部分道理。它們的商品極豐富，SKU高達數百萬，阿里旗下的天貓的廣告語是“上天貓，就夠了”，京東的“多、快、好、省”將“多”置于首位。它們都形成了封閉、半封閉的商業形態，更像是將線下商業在線化了，絕大部分流量被平臺掌控且成本高昂。而以云集、拼多多為代表的新興電商，與“傳統電商”形成較大差異。他們叫“豐富”，我們叫“精選”。云集的供應鏈策略可稱為“520”：5是5%的品牌，20是20%最受歡迎的SKU，“520”就是這5%的品牌里精選出20%最受歡迎的SKU。

“精選”策略降低購買的決策成本

《財經》：這意味著云集對商品必須采取精選策略？

肖尚略：是的，最重要的一個關鍵詞是“聚焦”。我們知道天貓、京東活躍的消費品品牌有20萬個。對云集來說，我們不需要服務20萬個品牌，未來5年-10年，我們可能只需要服務5%的優秀品牌就可以，這5%的品牌是多少呢？是1萬個。1萬個品牌、100萬個SKU會構成我們未來的商城和超市供應鏈的供給。所以我們的商城未來會有越來越多優秀品牌旗艦店，我們也會跟優秀工廠合作，把產品引入超市頻道。

《財經》：除了“精選”策略，打造“爆款”也是云集的另一特點？

肖尚略：2018年3月6日，某品牌牛奶1分鐘售出超2萬箱，2018年12月9日，某品牌凍干粉1分鐘銷售額突破千萬元；2018年10月和今年3月，云集自有化妝品牌“素野”先后創下單品單日銷售2.78億元、單品牌單日銷售3億元的紀錄……會員們以近乎不可思議的購買力，暗示中國市場仍有巨大空間。云集的 “限時特賣”，在極短時間內創造極高的脈沖式流量，帶動了商品的巨量消費。

《財經》：過去的商業邏輯是我要賣更多的產品。現在實際上是給消費者提供一個生活解決方案？

肖尚略：的確，我們將提供的是家庭消費和生活的管家服務。在一個信息和商品極度過載的時代，用戶是不愿意去選擇的。消費者就找可靠的人幫他選擇。就像我們去飯店，人家幫我配菜，多少錢一位就行，這就是價值。西貝莜面村有一個口號叫“閉著眼睛點，道道都好吃”，它原來200多道菜，后來壓縮到40多道，雖然菜品規模減少了，但精選菜品后的服務體驗更好了。

從成本角度考慮，云集采取會員模式，會員模式的成本曲線到了一個點以后就接近于平的了，可以真正享受到“讓購物更方便，讓生活更美好”。將來我們還要給消費者提供旅游、教育、親子活動等服務型的生活解決方案。

《財經》：社交會員制的模式是基于個體信任和圈層文化。人與人之間的信任一方面是渠道的核心力量，但另一方面也可能是危機的引爆點？

肖尚略：傳統意義上，從品牌商到消費者，中間約有四個關鍵節點：代理商、零售商、解決信任的代言人和教育用戶的媒介。云集通過聚合社會化的營銷資源，將代理商、零售商省去，會員成為微小的代言人、微小的媒體，承擔了解決信任和教育用戶的工作，這樣形成了一個與天貓、京東等不同的價值鏈。商業世界最重要的是信任。現在的渠道中，人的信任最有價值。

但個體信任也往往是危機點，一些產品瑕疵造成的負面效應，可能因此被放大。比如，一些小家電的行業允許的故障率約是6%，云集已經做到4%。即便如此，當用戶操作不當損壞了商品，或商品確實存在小瑕疵，這些信息就會在社群里快速擴散、傳播。但也應看到云集離消費者更近，對市場的反饋更敏銳。我們唯有把標準做得更嚴，與合作伙伴更好地優化商品供應鏈。信任是把雙刃劍。我們要樂觀看待危機，信任有破壞性，但會倒逼供給側改革，原來有假冒偽劣、粗制濫造，現在必須謹小慎微，要求“精選”加“嚴選”，還要找第三方檢測機構不斷抽檢，層層嚴把質量關。

工業品下鄉，農產品進城

《財經》：云集還將建五六百條干線讓物流下沉到三四線城市乃至更偏遠的山區。你怎么看供應鏈的創新？

肖尚略：就像這邊是自來水的水塔，那邊是千家萬戶的水龍頭，中間是管網，沒有管網兩頭就沒有價值了。云集的商業基礎設施是架起會員電商模式運行的關鍵支架。這個支架可以讓“制造業升級+消費升級”的兩端鏈接。

為了解決西北六省偏遠山區的配送問題，今年5月4日，云集啟動的“云網”項目，以干線運輸為軸、末端快遞配送為網，提升新疆地區的快遞時效。云集未來將建五六百條干線，不僅將減少中間大網分撥轉運時間，還將解決一些因客觀因素導致快遞不能送到偏遠地區的問題。隨著技術研發的投入和迭代，云集的銷售渠道近兩年逐漸下沉，三四線城市乃至村鎮的消費者不斷增多。據不完全統計，2018年三四五線城市的云集會員占比達到了52%。

《財經》：也就是通過技術賦能，從會員電商模式中發掘新的利潤點？

肖尚略：我總結云集開創的會員電商模式，有重要的特征叫“三高”：我們是最高效的消費品信息發布渠道，同時我們也是最高效的購買需求收集渠道，如果我們聚合了大量優質的品牌資源和工廠資源，我們將會變成最高效的需求滿足解決方案。高效的信息發布，高效的需求收集，高效的需求滿足是我們非常獨特的地方，這也是傳統線下零售和傳統電商所無法比擬的。

《財經》：云集有個“品制500”項目。市場上的商品如此充裕，為什么還要推這個項目呢？

肖尚略：“品制500”是2018年5月啟動的，它是云集品質臻選戰略再升級項目，同時也是一套高于市場準入標準的云集商品認證體系。云集將通過“品制500”孵化中國好產品，賦能中國制造業。從選品策略、設計方案、品控把關、價格制定到功能體驗等進行多維度綜合測評，為消費者開發更多高品質、高顏值、高性價比的產品。 為了推進“品制500”，云集專門建立了一套嚴苛的“6S”選品機制。“6S”指：大數據分析、供應商甄選、內審測評、第三方權威機構全程護航、企業資質檢測、達人試用反饋。

《財經》：這種方式和中國制造業的轉型升級有什么關聯？

肖尚略：會發生化學反應。云集的供應鏈革命，給那些做OEM的工廠以及批量生產的制造企業帶來了機會。社會化零售模式迭代、消費意識轉型，倒逼中國制造升級。比如，有一家位于“中國家電之都”廣東順德的OEM工廠叫德爾瑪，它有幾款產品就獲得了云集“品制500”認證。2016年，德爾瑪看準了云集的精選定位及高性價比供應鏈，嘗試和云集合作生產適合國內市場的“爆品”。2017年6月，一款搖搖杯3分鐘售罄4000臺，而吸收云集消費者意見后改進的第二代搖搖杯，在云集上的銷量更加可觀，用戶反饋也更好。近兩年，德爾瑪又孵化出美容儀品牌“薇新”，通過與云集溝通，在產品開發早期引入消費者建議，推出多款爆品。

德爾瑪堪稱中國制造的縮影。中國制造有生產能力和技術，卻缺乏品牌、不熟悉市場，類似云集這樣的平臺可以給這些做OEM的加工企業帶來商機，使它們通過合作打造出自主品牌。

《財經》：對制造企業而言，云集會帶來什么改變？

肖尚略：云集搜集整理，將信息及時反饋制造企業，并和企業一起交流工藝設計，解決產品性能和外觀的痛點。大數據和客戶分析數據又為企業的生產帶來前瞻的分析，反向定制讓制造更加柔性。

《財經》：“品制500”是云集打通了優質制造業產品銷往下沉市場的通路。那么，云集是如何看待下沉市場，又采取了什么策略呢？

肖尚略：近年來，農村市場一直處于高速發展階段，我們不僅將工業品銷往廣闊的三四線城市和農村市場，亦將優質的帶有地標性的農產品送至消費者手中。讓農村用戶和城市用戶之間充分地進行商品交流。目前中國農村網民多達2.11億，占整體網民的26.3%，農村正成為電商爭搶的戰場。

2017年5月16日，云集聯手浙大CARD中國農業品牌研究中心共同發起“云集農業品牌孵化行動”即“百縣千品”項目。云集計劃，三年內培育、孵 化100個地理標志農產品品牌。截至4月末，“百縣千品”已為24個省份打造81款農產品，覆蓋66個縣域，銷售各類農產品超4430萬斤。此外，云集還啟動了“鄉村振興千人計劃”，聯合浙大全球農商研究院，培養返鄉創業“新農人”。農產品上行需要脈沖式的流量，我們把流量貢獻給全國各縣域的特色產品，并且還從這些縣域選擇優秀的、年輕的致富帶頭人，給他們提供供應鏈管理、選品標準、營銷等方面的培訓，培訓他們組織好家鄉的產品跟云集對接，然后把農產品銷到千家萬戶。

潛力品牌可升級為“產品合伙人”

《財經》：云集已經上市了，接下來的路，該怎么走？

肖尚略：過去四年，我們獲得了1000多萬付費會員，創造了百億元的市值，給10多萬服務商帶來了互聯網創業就業機會，幫助數千的品牌通過云集進入千家萬戶。我們用四年時間，成為會員電商第一股，成為美國納斯達克上市公司。但是，毫無疑問，云集仍然是一家創業公司。

上市之后，我們需要踏上第二次創業的征程。今天云集對標的不是簡單的電商平臺，也不是簡單的超市，我們希望成為未來商業領域營銷一體化的平臺。所以，我們希望未來能服務1億家庭。

《財經》：那么，云集“二次創業”的戰略重心是什么？

肖尚略：未來，我們依然會把“會員價值”作為核心，圍繞會員價值的提升，降低會員的消費決策成本。

我最近在做一件事情，就是給云集的品牌方打電話，逐個跟品牌方的老板溝通，了解他們的生產、內貿、外貿的情況。在通電話時，我有一個明顯的感受：線下有太多的優秀品牌還沒有被挖掘，我們需要更主動地發現頭部品牌，從“等貨來”到“找貨來”，然后重點去服務它們，幫助這些優質品牌找到用戶，幫助它們釋放生產力。在這個過程中，我們甚至會選擇一些特別有潛力的品牌升級成為我們的“產品合伙人”，一起開發獨家的優質產品。

有了這樣的聚焦，我們就可以進入“更多優質產品-更多用戶-更多現金流-更多優質產品”的成功循環。

市場上的機會太多、誘惑太多，但是云集仍將繼續聚焦核心方向，做時間的朋友。

《財經》：每個企業都有自己的商業信仰，你認為自己的商業信仰是什么？

肖尚略：我的人生信念是一句話，追求幸福，追求更多人的幸福。所以回到企業的使命就是讓商業更簡單，讓生活更美好。這是我一切的出發點。

實際上，每一個階段，我們都要回首過去，回到我們為何而出發的初心。我希望追求幸福的同時能夠追求更多人的幸福，追求更多人的幸福恰恰是追求幸福的原因。我經常跟同事說，付出越多，收獲越多，這是不變的宇宙真理，也是這個世界的真相。幫助更多的人，我們得到的幸福感也會越多。

云集的一個很重要的價值觀就是簡單專注，簡單是空間的概念，專注是時間的概念。我們選擇一個靶心選擇一個焦點，堅持不懈，日復一日、月復一月、年復一年地持續用功，我相信一定能夠取得成功。