北京塔河賓館推行“創新管理鑄就服務品牌”的做法及成效

王偉明

摘 要：服務的標準是使客人滿意，服務的最高境界是讓顧客驚喜和感動。如何做到使客人從滿意到驚喜再到感動，并且持續地保持和弘揚這一服務理念，使服務理念滲透到每一名員工的心靈中，落實到每一名員工的行動上，是每一名酒店管理者需要思考和解決的問題。為此，北京塔河賓館里堅持創新管理鑄就服務品牌，其主要做法包括：梳理賓館管理制度，讓服務標準化，讓細節親情化;建立符合賓館可持續發展的獎勵機制;進一步加大檢查整改力度，提升團隊凝聚力等等。通過以上諸多辦法的實施，構建了科學高效的獎勵機制，充分調動員工積極性;從賓館實施精品企業文化以來，共計為賓館增收81.31萬元。賓館通過企業文化與激勵制度的結合形成了賓館員工的行為導向制度，將賓館員工的工作引導入良性的運行狀態，提高了賓館的活力和工作效率，激發了員工的主動性與創造性，大大提升了賓館的服務品質與經濟效益，在同行業中具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：北京塔河賓館;創新管理;背景;基本內涵;做法;經濟效益

中圖分類號：F719.2 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）16-0163-02

一、塔河賓館概況

塔河賓館是成立于2015年7月，占地面積3 151平方米，總建筑面積5 600平方米，是一家集餐飲、客房、會議、寫字間為一體的商務型賓館。賓館共有客房42間，其中正在經營使用30間，會議室3間，餐飲包間6間，零點餐位可同時容納100余人用餐（外租），1間外賣商店（外租）。

二、創新管理鑄就服務品牌的背景

服務的標準是使客人滿意，服務的最高境界是讓顧客驚喜和感動。如何做到使客人從滿意到驚喜再到感動，并且持續的保持和發揚這一服務理念，使服務理念滲透到每一名員工的心靈中，落實到每一名員工的行動上，是每一名酒店管理者需要思考和解決的問題。

三、創新管理鑄就服務品牌的基本內涵和做法

（一）基本內涵

多年的服務和管理經驗使我們總結出，通過建立和完善符合酒店行業有效的激勵機制，能夠較好解決這個難題。通過有效的激勵機制，充分激發員工的主動性，變“要我去做”為“我要去做”，充分激發員工的能動性，變“單一服務”為“多元服務”，充分發揮員工的創造性，讓客人感受到驚喜和感動。通過模擬積分兌換里程或年終績效的方式，把積分歷程表公示在宣傳欄內，讓先進的一部分員工體現自豪感和榮譽感，讓落后的員工有緊迫感和壓力感。有些得分項是通過幾個人甚至更多人完成的，從而提升團隊凝聚力。形成獎的人心熱、看的人眼熱，廣大員工爭先創優的熱情高漲局面[1]。

與此同時，獎勵內容也是靈活多變，塔河賓館需要提升哪個方面，哪個方面就列入獎項范圍。管理的亮點最終是讓員工的積極性延續下去，好的做法形成習慣，好的習慣孕育優秀品質，優秀品質凝練出的點滴服務最終鑄就塔河賓館的文化理念。

（二）主要做法

1.梳理賓館管理制度，讓服務標準化，讓細節親情化。首先，符合當前的各級法律法規、行業所涉及的各項制度規定，做到依法經營、依規經營。其次，將賓館行業制度標準作為服務準則和行動指南，參照《旅游飯店星級劃分與評定》2010版標準，將酒店業標準的服務管理制度列為基礎部分，內容涉及賓館的各部門和崗位，作為積分獎勵的基礎，體現團隊管理水平的同時，也是達到對客人滿意服務的最基本表現。最后，在標準的基礎上，集思廣益，發揮員工首創精神，抓住每一名客人所需要幫助的每一個環節，解決客人所需，排除客人所憂，創造讓客人驚喜和感動的服務，提升員工的服務水平。

2.建立符合賓館可持續發展的獎勵機制。有效激勵是動力標準化，是企業科學管理的基礎，沒有標準就談不上管理。把工作標準化、規范化、制度化，讓工作有章可循、有據可依。首先，將賓館獎勵設定積分制，只獎不罰。按照基礎部分、創造服務以及團隊協作三個方面進行積分劃分，各占百分比為20∶40∶40。對于基礎部分的積分，設置比例較低，對照塔河賓館《休假和考勤管理辦法》《會議管理辦法》《采購管理辦法》《EOD值班管理辦法》等等，按照積分得分實施辦法，通過考勤系統、會議簽到等方式確認得分情況，完成即給積分。對于創造服務和團隊協作方面，個性化、親情化的服務必須建立在標準化、規范化基礎之上。通過塔河賓館四項機制（包括快速反饋、真情服務、贏得贊揚、拾金不昧）、幫工制度、合理化建議以及好人好事等相關制度，創造塔河賓館口碑、形象、品牌以及區域影響力的員工個人或部門團體，依據分值設定標準，給予確認得分[2]。其次，每月匯總得分情況，公布得分結果，按照每一分一公里或一元錢的兌換方式，通過地圖標注的形式，公布張貼在最醒目的員工區域，將每人的得分情況清晰地表現出來，從中選出月度明星或先進員工，并對哪項得分、如何得分的典型案例進行宣傳引導，讓大家分享。與此同時，對于相對落后的員工進行鼓勵和鞭策，引導他們向先進學習，向優秀學習，不斷激發員工的服務意識，不斷提升自己的業務能力和水平。最后，嚴格兌現獎勵辦法。通過每一分一公里或一元錢的兌換方式，員工可自主選擇兌換方式，按照每月度一公布、每季度一表彰、每年度一總評的匯總結果，讓塔河賓館制度落地生根，讓塔河賓館員工真正體現多勞多得，少勞少得，不勞不得。

3.想到做到，把正確的事堅持做下去。實踐證明，做任何工作都存在著“開頭難、堅持更難，要做好難上加難”的問題，為此我們不斷進行管理機制的研究和探索，多年的酒店管理經驗告訴我們，塔河賓館持續發展需要將每一件事做對、做好，一件小事做不好，不僅會給企業帶來經濟損失和聲譽損害，甚至會斷送企業的生命。為此，我們總結塔河賓館可持續發展的標準為：制度標準是基石，管理機制是保障，有效激勵是動力。若想持之以恒將服務標準貫徹始終，除了有效的激勵機制之外，還需以下幾個方面作為支撐。

第一，進一步加大檢查整改力度。管理的最終目標是培養員工好的養成，而好習慣的養成就必須要有外力的約束，這一約束就是建立人人、事事、時時有人檢查的督導檢查機制。用督導檢查機制培養員工好的養成，變要求為習慣。大量的事實證明，“下級不會做你要求的，只會做你檢查的;哪里沒有檢查，哪里就會發生問題;有檢查和沒有檢查不一樣，負責任的檢查和不負責任的檢查也不一樣。”檢查者查不出問題是檢查者出了問題。檢查出問題不整改，檢查就失去了意義。為了好的養成，檢查、檢查，堅定不移。為此，我們制定相關的管理制度，對每個區域實行定位定量圖，適用于各個部門的工作區域，使得靜止的設備物資規范擺放、標識清晰、完好清潔。對管理人員實行走動式動態管理，我們認為，“員工都是好員工，沒有不負責任的下級，只有不負責任的上級和檢查者。”所以強調“管理的一半是檢查”，并給每名管理人員制定了檢查問題量化。管理人員深入現場，不停地巡視檢查，協調各種業務關系的工作方法。實施走動式管理，一是抓住三個環節、四個關鍵，即班前準備、班中督導、班后檢評，關鍵時間、關鍵部位、關鍵問題、關鍵的人;二是規定主管級管理人員不設固定的辦公桌，必須不停地現場巡查;三是部門經理、質檢人員、稽查人員都要按一定頻次到達規定部位進行巡查，每次巡查，都要填寫到位表。對每個員工的工作成績，以表格記錄下來并加以量化打分，作為獎懲的依據，實現了公平、公正的按績分配，對員工的工作起到激勵和約束作用[3]。

第二，提升團隊凝聚力。通過以上方法，大大提高了員工隊伍的主動性、能動性、創造性，提升隊伍凝聚力，提高員工合作意識。激發員工工作熱情，增強員工自信心理，尊重員工首創精神。通過建立有效的激勵機制，使塔河賓館的服務理念持之以恒地保持和發揚下去，習慣的養成孕育了文化的基礎，最終鑄就塔河賓館的服務文化理念。形成在當地具有一定影響力的精品酒店，形成在系統內獨具一格的口碑酒店，打造在京的品牌窗口形象，點滴服務鑄就精品文化。

四、創新管理鑄就服務品牌的效果

（一）構建科學高效的獎勵機制

塔河賓館建立了人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法等多方面的綜合激勵機制，利用目標激勵、尊重激勵、榮譽激勵、競爭激勵等多種方法與手段相互作用、相互促進、相互補充，共同作用激發酒店員工的積極性，員工不但從物質上獲得獎勵，也獲得了精神上的成就感，引導開發員工的自我實現的需求，讓員工的工作充滿主動性和積極性。

（二）充分調動員工積極性

通過賓館正向激勵機制的實施，提高賓館員工與賓館相互的信任度，極大地調動了賓館員工的積極性，將賓館的經營目標和員工的個人發展目標融為一個目標。在激勵機制的引導下，賓館各部門創新經營取得了百花齊放的成果：第一，客房部在保證嚴格規范化、標準化、程序化的服務前提下，推行親情服務文化，通過溫馨提示、衣物代洗等各類舉措的實施，獲得了賓館住店客人的好評及書面表揚，產生經濟效益的同時，樹立了自信提升了隊伍。第二，餐飲部重新進行餐飲定位，打造精品新疆特色菜，推出“三桌菜”菜品，即新疆菜、融合菜、高檔分餐菜。新增烤包子、馕坑架子肉、烤馕、馕坑烤羊排等新疆特色美食，提高餐飲競爭力。下半年賓館增加新疆水果、保健品、蜂蜜、羊肉、薰衣草精油、駝奶等80多個種類的新疆特色外賣商品，增加賓館應收渠道。第三，銷售部根據賓館經營場地情況，引進了中石化盈科項目開發組，長期階段性在店使用會議室和用餐，對賓館稀缺的客房資源需求低，有效減少了會議室空置率盤活閑置資產的同時，不擠占有限的客房資源。多次接待中石化巡視組，熱情周到的服務受到巡視組的認可，擴大了賓館的知名度和影響力，其中一個巡視組長為賓館的服務留下了書面表揚信，為西北局樹立了良好的窗口形象。

（三）產生經濟效益

賓館企業文化構建的同時，也為賓館注入了強大的生命力，帶來了豐碩的經營成果，賓館下半年各項經營指標都有突飛猛進的增長。

1.客房部增收。客房部2018年7—10月各項經營指標較上期有較大提升，用房數較上年增加256間，房價收入較去年提高16.36萬元，平均房價較去年高16元/間·夜，入住率較去年同期提高7%，單房收益較去年提高45元/間·夜。

2.餐飲部增收。餐飲部收入、上座率、成本率均有不程度的提升，其中，餐飲收入提高38萬元，餐飲上座率提高15%，餐飲成本率下降5.89%。另外，賓館2018年增加水果等外賣收入4.26萬元。

3.租賃項目增收。深度挖掘一切可利用空間，全面盤活資產，最大限度的讓每一寸資產都創造最大效益。一是降低凍庫庫存，將4個凍庫壓縮至2個，騰空2個按照用戶需求進行改造后進行出租。同時，將后院的一間雜貨庫房改造為冷藏庫，保障局辦對外聯絡辦公室的使用。二是對賓館內的辦公室和各庫房進行了整體的摸排，盤點賓館所有可利用可改造空間，通過降低庫存，整合庫房，改造樓梯道管井等一切可利用空間，新增外租寫字間庫房面積80平方米，外租凍庫30平方米，由此增加收入18.38萬元。

4.一體化租賃。賓館將自有車隊外租，除與分公司簽訂合同外，也將車隊以靈活多變的形式租用給賓館的其他客戶，目前已與租賃賓館庫房的冰川之父礦泉水達成合作意向，每周對其會員進行配送服務并進行取費，這種倉儲物流一體的方式讓賓館與客戶取得雙贏的結果。另外，對賓館承接的會議也在提供有償車輛服務，9—10月賓館通過車輛對外服務收取收入4.31萬元。

從賓館實施精品企業文化以來，共計為賓館增收81.31萬元，不僅大大增強了賓館的凝聚力與團隊活力，提高了賓館的口碑效益，更是迅速提高了賓館的經營效益。

（四）結論及推廣

塔河賓館實施的精品企業文化，通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機和追求，并且讓員工們時刻保持著高昂的情緒和持續的積極狀態，在賓館這種勞動密集型行業有著非常重要的意義。它通過企業文化與激勵制度的結合形成賓館員工的行為導向制度，將賓館員工的工作引導入良性的運行狀態，提高了賓館的活力和工作效率，激發了員工的主動性與創造性，大大地提升了賓館的服務品質與經濟效益，具有一定的借鑒意義。當然，企業文化和激勵機制也不是可以一勞永逸的方法。一直以來，塔河賓館能夠與時俱進，不斷地進行自我完善與修訂，把塔河賓館樹立成特色的精品酒店。

參考文獻：

[1] ?曾玲，等.基于企業生命周期理論的主題 酒店創新管理研究[J].企業技術開發，2011，（12）：113-114.

[2] ?劉曦，等.團隊.酒店創新管理的推進器[J].飯店現代化，2004，（1）：65-68.

[3] ?張瀟.酒店服務創新管理探析[J].管理觀察，2010，（17）：298-299.