淺析基于崗位管理的薪酬分配激勵方法

付彧

摘 要：在組織中，崗位是最基本的管理單元，基于崗位管理的薪酬分配激勵是根據崗位人員職業素養、能力素質和工作業績最現實有效的手段。通過長期實踐發現，在科研企業中將員工大致劃分為技術和管理兩個序列較為常見，通過崗位分級管理激勵，能有效促進科研企業創新創效。通過綜合歸納分析，找出基于崗位管理的薪酬分配激勵方法。

關鍵詞：崗位管理;薪酬分配;激勵方法

中圖分類號：F243.5 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）15-0124-02

堅持問題導向和市場化導向，以提高科技人員創新創效活力為目標，以推行崗位管理為基礎，以完善考核評價和激勵約束為關鍵環節，依托雙序列管理與完全項目制管理，貫徹落實黨中央人才工作精神，進一步深化三項制度改革，著力構建以崗定薪、創新激勵、依法合規的動態薪酬分配體系。

一、科研企業崗位管理薪酬分配激勵的問題

科研企業現行崗位管理的薪酬分配激勵體系存在的問題主要有：一是職稱與職級沒有實現評聘分開;二是管理職級與管理崗位沒有動態選拔機制，收入能高不能低的問題依然存在;三是不同管理崗位的績效獎金難以拉開差距，績效獎金沒有體現崗位之間的價值差異;四是績效獎金通過部門考核二次分配兌現，二級單位部分管理崗位獎金水漲船高，偏離崗位價值實際;五是技術序列存在科研項目研發周期長，技術人員科研項目實施過程中做出的貢獻難以及時跟蹤量化;六是技術人員績效獎金分配中存在工效不匹配、分配固化、貢獻大小難以衡量等問題;七是技術人員業績貢獻的市場價值沒有得到充分體現、知識產權激勵力度較小。目前，對于技術人員的激勵主要分為兩種，一種是加大對技術人員的激勵力度和傾斜力度，加快落實科技成果轉化政策，持續優化完善內部分配機制;另一種是改進技術人員考核辦法，強化激勵約束與工效掛鉤，注重薪酬分配的導向性，發揮薪酬分配在創新創效中的杠桿作用。

二、職業發展通道實例解析

科研企業的員工根據自身職位情況，要求必須選擇某一職位類作為對應的職業發展通道。我們熟知的騰訊公司，在保證管理人員從事管理工作的同時，還能夠不斷提升專業水平，管理人員需要選擇技術族、市場族、專業族幾大類的位類作為職業發展通道，就是我們通常所說的雙通道發展。技術族、市場族、專業族的各個職業發展通道均由低到高劃分為幾個等級。通過族類和崗位等級精準定位，精準定位又為下一步暢通職業發展通道、高職低聘、低職高聘奠定了堅實的基礎。

三、科研企業崗位管理雙通道的基本思路

（一）年度績效合同訂立考核及結果應用

績效合同的訂立是考核最重要的依據，考核結果的應用是激勵員工最直接的方法。

1.年度績效合同的訂立。年度績效合同中關鍵績效指標是將業績指標分解到所屬單位，使指標涵蓋受約人一個考核周期的重點工作和自身崗位主要職責，主要分為四大類：效益類、營運類、服務類和人員類。其中，效益類關鍵績效指標分值可參照部門績效分值;營運類關鍵績效指標是指重點業務完成情況、履職等;服務類關鍵績效指標是指上級、同級人員及自我對工作的滿意度評價;人員類關鍵績效指標是在工作態度、工作能力、管理水平等方面應考核的指標。

績效合同中關鍵績效指標權重主要是指被考核指標在整體指標中相對重要的程度，能夠反映受約人對該指標的影響力和所擔負的責任。關鍵績效指標權重的確定要結合受約人控制力強弱、擔負責任大小等因素，權重設置由所屬單位掌握。崗位層級越高，其效益類指標權重就相對大一些;崗位層級越低，其營運類和人員類指標權重就相對大一些。一般權重設置為：效益類25%、服務類10%、營運類55%、人員類10%。其中，單項指標數量原則上不超過10個，權重一般不低于5%。

2.年度績效合同的考核。所屬單位考核評議小組召開考核啟動會，部署年度績效考核工作。員工根據績效合同完成情況，在要求時間內寫出年度工作報告，撰寫《員工年度考核表》。工作報告應包括關鍵績效指標完成情況、績效改進計劃等內容。所屬單位考核評議小組召開年度績效評估會，充分聽取員工年度工作報告及其業績表現情況，并結合年初制定的《年度績效合同》對在崗員工年度業績進行綜合考核和研判。

考核方法通常是定性評價和定量考核相結合。其中的定性評價適用于不易量化的行為或過程性指標（包括服務滿意度、崗位勝任能力、團隊協作等）。定量考核適用于易量化的結果性指標（主要依據生產、經營、科研、管理等統計數據計算得出）。依據年度績效合同約定與員工實際表現的對比分析，采用360°評價等方式，由部門領導、其他人員以及本人，按評分標準測評得出。審定綜合績效分值。所屬單位按照審定結果組織績效反饋、獎懲兌現、面談等。

3.考核結果的應用。對員工年度動態績效考核結果實行分級制。按照正態分布的原理，科學、合理確定分級比例，避免考核等級的平均化傾向。91—100分為“優秀”、81—90分為“良好”，71—80分為“勝任”，70分以下為“不勝任”。其中，優秀率不超過30%，勝任與不勝任率合計不低于10%。年度考核分級結果填入《員工年度考核表》，績效考核結果與培訓發展、榮譽稱號授予、薪資福利、績效獎金兌現和技術職務聘任等掛鉤。對績效突出的員工，給予會議表揚、通報表彰、提供國內外培訓學習、授予榮譽稱號等獎勵。這些獎勵應考慮激勵效果，遵循有關政策規定。對綜合素質好、工作進步快、創新能力強，且有發展潛力的員工，通過輪崗、培訓等方式進行鍛打錘煉，全面培養，使其盡快成長成才。薪酬福利待遇的升級調整。薪酬福利待遇的降級處理或解除勞動合同。所屬單位應對其進行談心談話、探究緣由，并制訂有針對性培訓計劃，幫助其提高工作能力。對考核“不勝任”的員工，一律解除勞動合同。員工違反國家法律法規，給科研企業造成嚴重環境污染事故、重大安全與質量責任事故、重大違紀事件以及重大不良影響和引起財產損失的，由所在單位提交書面確認材料，經有關職能部門核實，一律解除勞動合同。

（二）強化基于崗位管理的薪酬分配激勵方法

1.健全完善與薪酬分配有關的配套人力資源管理制度。發揮薪酬分配激勵作用不單單在于薪酬分配制度本身，也離不開人力資源績效管理等配套制度的同步支持。在做好定編定員、定職責定規范，以及職位設置、崗位分類、崗位分析等工作基礎上，按照“以崗定薪”設計原則開展績效管理等相關工作。在企業業務梳理基礎層面上，綜合深化員工能力素質管理，以工資分配牽引員工能力素質提升，進一步激發員工思考力和執行力為主的核心素質提升的積極性，使企業呈現出“千帆競發、百舸爭流”生機勃勃的創新創業氛圍，從而為發揮薪酬分配激勵作用提供優良環境。

2.持續加強薪酬成本費用預算管理，逐步形成基于工作業績提升的薪酬增長機制，密切科研企業業績增長與薪酬分配的關聯性和匹配度。科研企業根據自身發展階段、外部勞動力市場、成本承受力等因素，健全津貼、獎金等各項福利制度，建立起保障、分配、激勵、調節職能完備的薪酬管理體系，形成以崗位、能力、績效為主體，強化薪酬對企業戰略、文化塑造作用以及對員工的激勵作用。

3.增強薪酬戰略與企業生命周期相匹配。科研企業各個發展階段與薪酬政策的制定呈現線性關聯。在科研企業發展初期、成長期、成熟期各階段要采取與之相適應的薪酬分配策略。低水平的薪酬策略，可以為科研企業節約人工成本，做到降本增效;中等水平的薪酬策略，可以幫助科研企業控制薪酬成本，促進科研企業良性、可持續發展;較高的薪酬水平，可使科研企業招聘到企業發展需要的高素質高水平員工，實現待遇留人，提高科研企業的核心競爭力。薪酬不僅僅是員工的工資福利的總和，同時也是助力科研企業平穩健康發展的助推器。

參考文獻：

[1] ?張正堂，王亞蓓，劉寧.團隊薪酬計劃的設計要素模式[J].經濟管理，2012，（8）：89-96.

[2] ?白潔.GE績效考核：保持企業活力的利器[J].石化人力資源管理，2012，（1）：2.

[責任編輯 吳 迪]