印刷機械制造商如何做好經銷商管理

趙艷豐

當下，我國經濟發展已經步入新常態，印刷機械產業新一輪的轉型大幕已經拉開。然而，在轉型升級的大潮中，國內大部分印刷機械制造商的營銷觀念仍處于“以產品為導向”的階段，反觀國際上的大牌印刷機械廠商早已經秉持“以市場、客戶為導向”的營銷觀念，我們的差距是明顯的。國內許多印刷機械制造商仍是沿襲著粗放式的管理方式來對待經銷商，對經銷渠道的建設不重視、經銷商的終端盈利能力較弱等問題一抓一籮筐，經銷商管理方面的薄弱已經嚴重阻礙了印刷機械制造商的發展壯大，部分問題甚至威脅到了企業的生存。本文以B公司為案例，來談談印刷機械制造商在經銷商管理方面所面臨的問題，并給出了解決問題的方案，希望能給讀者帶來一點點啟迪。

備注：B公司是一家擁有40余年悠久生產歷史的印刷機械制造企業，旗下產品多次榮獲“印刷機械產品質量信得過企業”稱號，產品出口額名列業內前茅。多年以來，B公司一直以生產為主，雖然憑借優質的產品贏得了大量市場，但其市場拓展卻一直處于被動的游離狀態，并沒有成形完善的經銷商管理體系，這一狀況亟需得到改善。

經銷商管理的問題

1.忽視對經銷渠道的建設

B公司作為傳統的生產型企業，其營銷觀念并沒有跟上時代發展的腳步，仍停留在產品觀念和推銷觀念的階段，其缺乏嚴密的營銷計劃、詳細的市場調研，公司管理層并沒有把營銷工作提升到戰略高度，更不可能把經銷商管理提升到競爭策略層面去規劃。尤其在原材料價格上漲、人工成本增加等因素的影響下，B公司不愿耗費資源去“創新”，寧愿在“薄利多銷”的模式下，安逸地享用著價格戰帶來的那份市場“配額”。

更可怕的是，B公司的管理者依然秉持著“皇帝女兒不愁嫁”的經營理念，心里盤算著把產品做好后，銷售是水到渠成的事；只要企業努力做好產品推銷，客戶就自然會購買。具體表現為“我賣什么，人們就買什么”，關鍵是“會不會吆喝”。B公司忽視經銷渠道的作用，對待經銷商的方式僅限于日常關系的維護。要知道，行業洗牌猶如大浪淘沙，一個印刷機械制造商若沒有成熟的營銷理念，那么其注定會被市場淘汰。

B公司雖然擁有遍布18個省市的100多家經銷商銷售網絡，但這些經銷商的運營仍然處于各自為政的狀態，造成經銷商與公司之間合作的低質量、低效率，使得營銷很難產生協同效應，缺乏互動。要知道，把產品做細、做大、做深，經銷商就必須做好分銷網絡建設。現在B公司缺少對經銷商在分銷網絡方面的引導和政策支持，部分經銷商盲目地在所轄區域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發揮分銷網絡在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。

2.缺乏對經銷商的系統性管理

B公司對經銷商的管理向來無原則，公司成立以來一直沒有一個像樣的經銷商評估系統。當市場部的營銷人員遇到經銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統一的執行標準，處理起來便過于隨意，很容易導致“人情化”管理。另外，B公司對經銷商缺乏科學的管理和規劃，造成在對經銷商所承諾的事情、所要進行的業務以及良好的商機面前，往往依據經驗來判定做或不做，結果就影響了執行力，害怕承擔由此帶來的風險，畢竟不知道風險可以達到什么程度，影響到底有多大。

傳統經銷商的能力有限，雖然很多經銷商認為他們經過多年的苦心經營，已經得到了一定的社會資源和管理心得，管理門店綽綽有余。但這種管理模式在經銷商發展初期或者說還不成規模的時候的確可以用，但是當經銷商發展到一定階段，尤其是涉及到市場開發、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難理清，在這個階段往往會出現交接新品滯后、終端差、費銷比控制不當、物流不及時等現象。這時就需要對經銷商的市場行為進行統一管理，但是B公司管理層始終沒有意識到這點。

B公司對經銷商的系統培訓偏少。其實，全國超過100家的經銷商隊伍乃是企業的寶貴財富，可以說是市場的優勢資源。作為嘗試，2019年初B公司召開了第一次經銷商年會，對銷售業績比較好的經銷商在會議上給予表揚與激勵，而且增加新的微信溝通渠道。現在在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經銷商征詢意見與建議，使得經銷商有自己是企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。但是這樣的會議偏少，B公司應該意識到在這方面的不足，將經銷商年會長期、定期舉辦下去。

3.經銷商的終端盈利能力較弱

B公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的產品價格長期調整不到位。公司一味關注量的擴張，盲目追求銷售網點的數量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了印刷機械產品的真正買家是終端客戶而不是經銷商，忽略加強終端的管理和服務，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。另外，B公司對經銷商的銷售培訓嚴重不足，店員缺乏專業知識，服務創新匱乏，很難向顧客提供優質服務。以上這些都導致了銷售終端的盈利能力非常弱。

解決問題的“三步走”

通過上文我們可以看到，B公司的經銷商管理存在明顯的不足，問題十分突出，管理者如果想要將企業繼續做大、做強，就務必要改善現有的管理體系，具體對策如下：

第一步：強化經銷商盈利能力

如今，印刷機械市場的競爭歸根結底是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，B公司應該把重心側重到終端渠道的服務上，強化對經銷商盈利能力的培養。具體可以實施以下方案：第一，成立強化區域的營銷的幫扶機制。所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區域一個區域的做細，先找示范區域，來提升經銷商終端的營銷能力。第二，提升終端經銷商對客戶的服務能力，換句話來說就是公司把產品賣給經銷商，經銷商怎么把產品賣給客戶，同時還有銷售員素質培訓、活動推廣培訓、產品知識培訓等。更重要的是派遣顧問或區域經理到現場去對經銷商進行實際的指導，通過活動的效果，直接促進經銷商服務能力的提升。第三，建立終端的服務手冊，包括終端產品的展示、終端活動的規劃等。通過體系化的建設，讓經銷商在市場競爭的環境中，體系作戰，從中擴大戰果。

第二步：加快經銷渠道的整合

①線上線下整合

近幾年受互聯網發展的影響，客戶的采購習慣發生了一些變化，因此B公司將新的增長點瞄準線上。B公司結合企業自身的實際情況，將電商平臺定位為零售渠道的補充，在這個戰略思想的指導下，其公司將電商平臺上產生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益全額返還給經銷商。這種整合式營銷戰略既能利用好網絡營銷平臺，又可以充分保護實體終端的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發展之路。

②品牌整合

目前B公司有兩個子品牌，通過對經銷渠道整合，成立品牌事業部，在大區層面讓每個品牌各有一位區域經理來與經銷商進行管理，按照區域劃分界限。這樣便于廠家與經銷商之間、經銷商與經銷商之間溝通，經銷商的經營由被動變為主動。B公司可以派出人員幫助各品牌經銷商厘清各自服務的差異化和專業化，將各家經銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區域市場。

第三步：加強對經銷商的管理

①選擇經銷商標桿

B公司需要挑選出一批優質經銷商作為標桿來重點培養，從營銷團隊組建，到分銷網絡建設，到售后服務等方面進行全方位培訓和輔導。如果這些標桿經銷商能夠順利成長和發展起來，那么推廣和復制這種模式就相對容易得多，經銷商管理的展開也就相應降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經銷商。

②培訓經銷商

對于已經建立深度合作關系的經銷商，B公司每年應對他們進行系統培訓，例如印刷機械經銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質適應公司的發展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓、溝通，也會使雙方的經營理念更趨向一致。由于B公司現在的經銷商模式多為夫妻店，女人負責店內銷售，男人負責宣傳與售后，開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當經銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標，市場風險控制能力極弱。成長起來的經銷商雖然已經擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定甚至下降的狀態。

要讓傳統市場中成長起來的經銷商，慢慢習慣于當一個“行商”，而不是一個“坐商”。當下，印刷機械制造商的經銷商普遍以“坐等上門”為銷售經營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發市場，成為商家獲取更大利潤的關鍵。印刷機械制造商應該把經銷商做為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是印刷機械制造商渠道管理的一項重要工作。

幫助伙伴成長主要還是觀念的轉變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經營到精耕細作的思路、短期意識向戰略意識轉變，讓經銷商成為營銷體系中的一員。告訴經銷商，公司未來的發展方向是什么？未來要達到什么目標？以便加深經銷商對公司的認可，激勵著經銷商和公司為了共同的理想和目標而奮斗。

另外，B公司在為經銷商提供培訓的時候，應該加強自身形象建設，積極履行所應該承擔的社會責任，為經銷商樹立榜樣。

③扶持經銷商

B公司要把握好經銷商跨階段遇到的問題：幫助經銷商做好3～ 5年的發展規劃；在不同的時期用不同的思維邏輯來準確把握品牌定位，掌握產品更新換代的時機；指導經銷商建立系統信息化、規范化現代企業管理制度，建立良好的財務報表，每月、季度與經銷商分析銷售數據和財務數據，多方面培養經銷商的業務人員，和經銷商一同建立適合的人員考核體系。

B公司的現狀決定了其無法對每一個經銷商實行一對一的精細化管理和服務。所以B公司想要管理好經銷商，就必須對經銷商進行分類，區分不同經銷商的運營差異。公司可以通過二八定律原則，梳理出一批核心經銷商，與這些經銷商建立戰略合作伙伴關系。對于這批經銷商，公司需要天天拉著他們來做榜樣，推薦他們成功的邏輯，以此來起到榜樣的作用，進而把這種榜樣性釋放到整個經銷商群體當中去。這種方式可以為銷售不好的經銷商提供銷售方法、還可以贏得更多經銷商的信賴和推薦，進一步提升了經銷商的忠誠度。

目前，B公司的渠道建設過于扁平，導致市場覆蓋率低。其公司的區域營銷人員應該協助經銷商開發各自區域的空白市場，幫助經銷商建設分銷商網絡，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執行力，進而提升企業的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續發展。

另外，單個經銷商在市場投入的預算都是有限的，有限的費用也影響了經銷商運作活動的質量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產生的效果卻不可同日而語。B公司可以幫助經銷商跟區域內的其他經銷商聯合出擊，聯合做活動。這樣無論在活動規模還是影響力上，都絕非其中任何一家經銷商所能獨立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。

總之，隨著我國印刷機械行業競爭的加劇，如何做好經銷商管理已成為印刷機械制造商的核心競爭能力之一。希望業內企業能汲取B公司的經驗教訓，在今后的經銷商管理上精耕細作，為企業的進一步騰飛打下堅實的根基。