強者恒強，弱者愈弱　18家全國性商業銀行如何搏出位

邵萍

的確，在當前銀行整體利潤下滑、主要商業銀行兩極分化愈發嚴重的大背景下，正如麥肯錫報告所言，未來2-3年，中國銀行業所遭遇的挑戰是空前嚴峻的。

曾經，ofo的戴維也懷揣著改變世界的愿望，但最終卻倒在了資本的漩渦之中;

曾經，對事業有著無限情懷的賈先生也對未來充滿激情和希冀，但結果卻深陷在“回國了嗎”的窘境之下。

解決了多少人的燃眉之急，成為人見人愛的“非銀之友”，但最終卻因嚴重信用風險被監管機構接管。

風起于青萍之末，浪成于微瀾之間。

當豐滿的理想照進現實之后才發現，并不是誰都可以做曾經，那個被譽為“明星銀行”的城商行亦無私為人，到“歸來仍是少年”。

于中國銀行業而言亦是如此。

在“大零售轉型”、“金融科技”之聲競相成為各大商業銀行不約而同的口號后才仿佛有所醒悟，不是只要扣上了這頂帶有轉型、創新光環的大帽子，就能成為行業中的翹楚，也并不是所有改革創新的理想主義者，最終都能成為自己所期望的樣子。

這就是現實，稍有不慎便可能淪為“硬幣的另一面”。5月24日，中國人民銀行宣布成立存款保險基金管理有限責任公司，注冊資本金達100億元。有分析指出，在目前市場信用風險上升的情況下，亟需建立對高風險金融機構的處置和退出機制，存款保險基金管理公司正是由此應運而生。

的確，在當前銀行整體利潤下滑、主要商業銀行兩極分化愈發嚴重的大背景下，正如麥肯錫報告所言，未來2-3年，中國銀行業所遭遇的挑戰是空前嚴峻的。那么，如何在這場前所未有的嚴峻考驗之中立于不敗之地，無疑是各大銀行所必須面臨并解決的重要難題。

推倒老城建新城 建行脫穎而出

5月24日，在銀保監會宣布包商銀行因嚴重信用風險被央行、銀保監會接管后，中國建設銀行（下稱“建行”）再次成為市場焦點！因為在公告中赫然顯示著“建行為托管行”。

“為什么是它（建行），而不是其他5家國有大型商業銀行？”

對此，央行、銀保監會在接受媒體采訪時這樣公開表態：建行將以國有大行穩健的經營理念、長期豐富的管理經驗和領先的金融科技力量，按照市場化、法治化原則，與包商銀行開展全面合作，在提升客戶體驗、加強內部管理、保護消費者合法權益、優化IT架構和功能等方面發揮積極作用。

托管期間，建行將全力幫助完善包商銀行公司治理結構、風控體系，促進其正常經營和穩健發展，推動包商銀行價值提升。作為托管銀行，建行將依法、公正履行托管職責，與包商銀行建立利益沖突“防火墻”，不爭搶包商銀行客戶資源，不發生不當關聯交易。

毫無疑問，對于處于水深火熱之中的包商銀行來說，這實為一大幸事。但對于建行來說呢？

“是挑戰，但更是實力的彰顯。”業內資深人士如是講道。“通過央行與銀保監會在接受媒體采訪時的回復便可以看出，這一定是經過深思熟慮、并且做過多方考察后所做的慎重決定。無疑，建行是最佳之選。”

這一點，誰都極難否認。

的確，在“賺錢都賺得不好意思”的中國銀行業黃金十年，有太多的個體僅只是停留在用所謂的“大零售轉型”、“金融科技”等口號來裝點門面，其實質上根本沒有要進行改變的動力與行動。如今，就連它們自己也沒想到，這才幾年的光景，形勢陡轉直下，想要再去改變，早已錯過了改革轉型的窗口期。

正如“華爾街之王”杰米·戴蒙堅持所言：“無論時代如何變遷，世界終需要銀行。只是在新的世界里，銀行的發展面臨艱難挑戰。”

無疑，建行上上下下對此一直有較為深刻的認識。應對艱難挑戰，現如今建行的抉擇是：“在第一條曲線消失之前，開始一條新的增長曲線”。

如果說第一曲線是銀行的消亡魔咒、焦慮之源，那么第二曲線會是銀行的鳳凰涅槃、希望之光嗎？

《金融理財》了解到，建行決策層是這樣認為的：“有的創新尚未經過時間充分檢驗，還不能輕言成功，因此也有的人擔心三五年后會不會出問題。但我們想說的是，創新本身就意味著不確定性。守成求穩而回避不確定性，不敢主動擁抱變革，那么三五年后建行就可能被時代、被新金融甩在身后。到那個時候，就不是短期財務狀況和盈利水平的問題，而是我們錯失未來發展、喪失生存空間的危機。”

生于憂患，義無反顧，建行已經奮力奔跑在追夢的路上。

回顧建行近年來的一系列領行業之先的重大舉措，包括進軍住房租賃、創立金融科技公司，亦或是推出“勞動者港灣”、組建“建行大學”，啟動“金智惠民”工程......這一切無一不在詮釋著國有大行的擔當與魄力。

2018年4月18日，建行在上海率先成立了國有大行中第一家全資金融科技公司——建信金融科技有限責任公司（下稱“建信金科”）。由此，建行也成為國內商業銀行內部科研力量整體市場化運作的第一家。

這，不是一蹴而就的，更不是尋常的轉型，這是建行運籌多時的大工程。自股改上市以來，建行頂住種種壓力毫不猶豫地推倒了之前的“老城”，小到“下水道”、“輸水管”，大到“護城河”、“高速公路”，如今已重新建立起一座四通八達的“科技新城”。

“只有身臨其中，才能體會到這座‘新城有多炫酷，運行起來有多順暢，根本不會出現類似‘老城那樣出現‘擁堵情況。”某位對建行有著深入了解的專家解釋說。“如果將建行的一系列動作簡單地歸根為業務轉型、流程再造、產品創新、服務升級......那就錯了！這可以被稱之為整個中國銀行業的驚世之作，是全方位的顛覆與重塑。”

種種跡象表明，國內主要商業銀行之間的差距已經顯著拉開，想要再重建“新城”趕超已毫無可能，因為過了窗口期，即便你再有毅力與決心也于事無補。

已經沒有時間了！“現在，任何一家商業銀行也不敢冒這種風險，一切推倒重來，業務就會停擺，客戶也會徹底流失，它們只能對‘老城修修補補，效果可想而知。”某國有商業銀行科技部門的一位負責人坦陳，他所在的銀行也僅只是在原有的科技系統基礎上進行完善，功能是健全了，但運行效率上與建行相比差距不是一點點。而其他幾家國有大行本質還是一座舊城，功能尚且有待完善，更何談效率。

的確，國有商業銀行股改上市之后，無論是郭樹清時代還是王洪章時代都力挺“重建科技系統”這一宏大工程，前后持續了近10年時間，甘苦自知，很多一線骨干人員都青絲熬成白發......

一位接近建行信息技術管理部的人士在接受《金融理財》采訪時回憶，“壓力可想而知啊，好在當時大多數客戶都習慣在柜臺辦理業務，各家商業銀行系統的運行速度也不是很快，用人工替代差距不是很明顯。因此，各項業務在新系統建成之前基本沒有受到什么影響。”

思危方能居安。正因為建行的危機意識才能有如今的“在第一條曲線消失之前，開始一條新的增長曲線”。

據說不久前，某位國家領導人視察宗教系統時詢問，“為何是建行來做這項業務”，身邊的人馬上回復到，“只有建行能做”。針對自身復雜的賬戶情況，宗教系統曾向多家商業銀行提出需求，只有建行迅速拿出了解決方案。

同樣的情況，在監獄等系統也發生過......

股份行差距拉大 四朵金花明顯走在前列

兩極分化現象，在12家全國性股份制銀行行梯隊中體現得則更為明顯。

麥肯錫之前發布的一則報告顯示，自2015年至2017年，銀行業的經濟利潤持續下滑。其中，在不良貸款率（以2017年1.74%為基準）繼續上升20%的情景下，銀行平均ROE下降1.5%-2.7%;有28家主要銀行的經濟利潤為負，僅10家銀行經濟利潤為正，而12家全國股份制銀行的整體經濟利潤皆由正轉負。

上述業內資深人士透露，未來兩到三年，國內銀行業會有兩大趨勢：一是分化更為嚴重，好的銀行會更好，差的銀行會更差;二是，各主要商業銀行之間會存在重大的并購機會。而股份行緣于自身業務太過于集中、風險偏好過高、存款成本高企等沉疴，兩極分化會更為明顯，不排除有極個別股份行被并購的可能性。

綜合目前股份行發展的格局來看，招商、興業、浦發、中信等四朵金花已明顯走在前列。其中，“零售之王”招商銀行（以下簡稱招行）顯然穩坐頭把交椅之位，近年來其憑借著先發制人的業務優勢，已經牢牢地守住了一片“疆土”。

2018年，招行對零售金融組織體系進行了調整，在總行網絡銀行部的基礎上重組了零售金融總部，至此，招行可能成為國內唯一一家沒有單設網絡銀行部的銀行。可以看出，招行的金融科技野心，絕不止于科技手段的運用，而是對標金融科技公司，從基礎設施到隊伍建設、從服務模式到業務流程，從組織機制到企業文化等方面的全方位轉型。

從線下來看，雖然招行在規模上與四大行不在一個量級上：網點數量是工行的1/9，個人客戶數量是工行的1/5。但是，在流量為王的互聯網世界里，憑借“‘招商銀行和‘掌上生活兩大App達8100萬的月活躍用戶（MAU）”，招行儼然已經成長為一個不容任何一家銀行忽略的競爭對手。

據易觀剛剛發布的2019年1月份的App月活排行榜顯示，如果在銀行中比較，招行8100萬月活僅次于工行的8300萬，排名第二。

被稱為“同業之王”的興業銀行則是最早一批大力發展同業業務的銀行，從過去幾年的同業業務占比可以看到，興業的同業資產及負債占比均明顯高于行業平均數（股份行），只是近兩年來因為監管的原因同業業務占比持續下滑。目前，雖然業內排名不及招行，但它給人感覺則是創新型銀行，善于開新的業務模式，在同業及中間業務上（B端客戶）都取得了很優良的成績。

同屬一個梯隊，以對公業務起家的浦發銀行自2017年以來，零售業務也在持續保持良好的發展勢頭。2018年年報顯示，浦發銀行零售業務去年實現營業凈收入663.26億元，增幅16.15%，占全行營業凈收入的42.48%，成為第一大收入板塊。與此同時，在科技方面，自2017年11月該行推出業內首個科技金融服務平臺以來，如今經過一年多的實踐，形成了以“批量獲客、投貸聯動、以大帶小”為核心的科技金融生態圈服務模式。

截至2018年末，浦發銀行科技型企業客戶超過3萬戶，較2016年戶數翻一翻，科技型企業貸款余額超過1500億元，較2016年增長50%;科技型企業投貸聯動客戶數逾500戶，簽署戰略合作基金近百家，基金托管數量逾550家。

而素以穩健著稱的中信銀行則通過加快布局財富管理、消費金融生態和平臺建設等舉措，構架了涵蓋生活、娛樂、文化、商旅等全消費場景的“無界金融生態圈”，牢牢占據著自已應有的一席之地。

數據顯示，2018年該行零售中高端客戶（日均管理資產在50萬以上）73.50萬戶，比上年末增長25.11%;私人銀行客戶3.39萬戶，比上年末增長27.02%;信用卡累計發卡6705.69萬張，比上年末增長35.27%;實現零售客戶管理資產余額1.78萬億元，同比增長20.09%;個人存款余額突破5900億元，同比增長35.26%;信用卡交易量突破2萬億元，同比增長39.48%。

并購戰役已經打響 轉型為價值銀行

“和招行、興業、浦發、中信等相比，其他幾家銀行的發展則顯得較為遲緩，想要趕超已經幾無可能。”權威人士分析說，有的股份行早在幾年前便已經另尋他途，被一些集團收購。

比如，平安銀行（原名深圳發展銀行）于2012年被中國平安集團收購，正式改名為“平安銀行”;廣發銀行則于2016年被中國人壽集團收購;同年11月，華夏銀行宣布中國人民財產保險股份有限公司成為其第二大股東，僅次于首鋼總公司。

而曾一度被譽為極具狼性色彩的民生銀行，近幾年的發展也是愈加顯露頹勢。該行雖凈利潤規模排名靠前，且首次突破500億元，但同比增速僅1.03%，增速較慢。同時，市凈率徘徊在0.6左右，也處于同業低位。

對此，民生銀行董事長洪崎近日在接受相關媒體采訪時深刻反思到：

1、縱觀過去幾年的發展，民生銀行對民企的服務缺乏精細化的分層管理，為大中小企業都在提供一攬子服務，當時行業事業部的產品研發方面能力確實不足。

2、總結公司業務事業部制改革得失時，洪崎指出，行業事業部在放貸資產方面很有競爭力，但在綜合服務包括存款、結算上不足，導致民生銀行至今負債成本較高。這一問題在此前由分行開展業務時并不存在。

3、七個行業部，管理鏈條太長導致管理缺位，這也使民生銀行2015年之前在合規方面的處罰比較多。

4、從2015年開始到2017年，民生的營收以及凈利潤，業務發展速度以及不良資產處理實際上都在解決歷史遺留問題。

5、行業事業部有專業的營銷能力，但對行業風險研究不到位;對民企的服務也缺乏精細化分層管理，因為即便在同一行業，大中小客戶風險特點和服務需求也不同。

如何改變這一現狀？洪崎用三句話回復稱：

第一，堅定方向做正確的事，久久為功，不急不躁，要有戰略定力;

第二，一定要轉變發展方式，從粗放的規模增長轉向高質量服務和精細化管理的價值增長;

第三，圍繞客戶，戰略聚焦，把客戶體驗做到極致。

很顯然，在如今這個大時代背景下，對于銀行業來說，粗放式的經營模式確實已經行不通了，如何避免同質化、打造差異化競爭優勢，如何真正從業務上做深度剖析與創新才是重中之重，不然只會淪為別人口中的食物。

很顯然，一場屬于國內商業銀行間的并購戰役已經打響！接下來的幾年勢必將是中國銀行業轉型生存的關鍵期，各大銀行亟需從規模銀行轉型為價值銀行。