商業銀行成本管理與價值創造

張 莉

(哈爾濱銀行股份有限公司 南崗支行，黑龍江 哈爾濱 150010)

1 商業銀行加強成本管理的必要性

1.1 商業銀行提升核心競爭力的內在要求

追求精細化成本管理并實現價值的持續增長，已經成為商業銀行迫切的需求，成本管理的價值創造作用由此也更加重要和突出。有效的成本管理，能夠為各類決策提供分機構、分條線、分客戶、分產品、渠道等多維度精細化成本分析信息，在商業銀行的競爭中真正發揮出支持決策的作用。

1.2 商業銀行績效考核的必然要求

現在有些商業銀行在對分支行進行考核的時候，使用責任成本法，對上級單位向下分攤的成本并不納入考核的范圍。這樣在全行利潤匯總的時候容易造成利潤虛高的假象。如果將上級單位的費用和間接費用分攤到分支機構并納入考核范圍，就必須提高核算的精確程度，這樣才會使考核更容易被接受，在考核時才能使被考核單位心服口服，考核結果的可信程度才會更高，提高考核的公平性和嚴肅性。

1.3 能夠推進費用管理的精細化水平

如果將考核擴大到完全成本的范圍內，將會提高費用的使用效率。在原有的責任成本考核方式下，責任中心只對自己的直接成本核算或者一部分可直接分配的成本承擔責任;而改為完全成本后，有一部分成本是由中、后臺的責任中心發起，卻由其他部門(責任中心) 承擔。這樣就會使費用發起部門在進行預算時更全面地考核費用的合理性、費用的使用效果，從而提高資源的利用效率。

1.4 為產品定價提供參考的依據

銀行在對產品進行盈利能力分析時，往往需要知道成本底限是多少，產品的盈利情況如何，這樣才能實現對產品的分類管理，確定大力發展什么樣的產品，對于不盈利的產品，就要考慮如何退出。另外，科學準確的成本劃分，對于新產品的定價也起到重要作用。產品核算不準確，不知道產品的具體成本，盲目定價，要么會定價過高，使產品在價格上競爭力差; 要么定價過低，產品推出后無法帶來盈利，白白浪費了寶貴的資本，還有可能會導致虧損。

1.5 成本管理能夠為經營決策提供數據支持

當我們對業務線或機構進行業績評價時，如果使用不同的評價口徑，結果可能不盡相同。例如，對于一些經營業績較好的業務線或機構，它們往往業務規模很大，營業收入很多，在考核時有可能會取得很好的評價結果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源，以及它們間接消耗的總部的資源后，有可能是會得出截然不同的結論。這也提醒了我們，在銀行的業績評價中，應當基于收益和成本相匹配的原則，對經營單位和業務條線進行全面評價，從而得出科學合理的考核結果，也更有利于銀行整體價值的提高。

2 商業銀行成本管理存在的問題

2.1 成本核算、管理落后于銀行的業務發展及產品創新

長時間以來，我國的商業銀行組織架構都是總－分－支架構，對于成本的核算與管理也是以這樣的組織架構為基礎。近年來，隨著綜合經營步伐的進一步加快，銀行產品不斷創新，渠道日益豐富，服務更加多元，要求成本核算由單一向多維轉變，同時也需要進一步提高成本歸集和分攤的精細化管理水平，以實現對產品、渠道、部門、客戶、客戶經理等多維度業績貢獻的計量和核算，為決策、資源配置、考核評價提供全方位立體式的數據支撐。

隨著銀行組織架構改革，商業銀行基本上形成了以客戶、產品為核心的管理方式，一些大型銀行已經進行了事業制改革。然而，目前大多數商業銀行對于機構維度下的分、支行的成本費用核算能夠做到基本準確; 對于條線、產品、客戶維度的費用在分配則在準確度上大打折扣，有時甚至是與實際情況相差甚遠乃至截然相反。這顯然不利于現代商業銀行的價值管理，也不適應目前事業部制的組織架構形式，對于產品定價、經營決策的支持程度非常有限。

2.2 對成本管理的考核有待加強

目前多數商業銀行的考核體系，不論是關鍵業績指標考核還是平衡計分卡的考核，對于成本管理的重視程度都較低，有的甚至對成本不單獨考核，或考核的掛鉤程度較低，致使經營單位在考核中只體現了對利潤的考核，而對成本視而不見。與此同時，考核往往從業務量、盈利規模角度出發，例如，對于一些經營業績較好的業務線或機構，它們往往業務規模很大，營業收入很多，在考核時有可能會取得很好的評價結果。但是如果考慮了它們直接消耗的資源，以及它們間接消耗的總部的資源后，有可能是會得出截然不同的結論。另外，在對增量指標進行考核時，如果只關注新增資產規模、電子產品客戶數等指標，而沒有考核相關的成本，則會使得業務部門只關注當前任務指標的完成情況，而忽視了相關的費用。有時為了完成當期的任務指標，可能會使得相關費用在以后的年度體現出來。比如，貸款部門為了完成當期資產規模的任務指標，只重視數量，而忽視了對風險的審查，導致在下一年或以后年度風險損失成本大幅增長，不利于銀行的長期價值增值。

2.3 成本管理信息系統的建設顯著落后于業務的快速發展

信息系統建設落后。成本管理系統會運用到預算管理系統、財務會計系統、核心業務系統、其他外圍業務系統等，對系統的綜合性要求比較強。有的商業銀行在進行成本分析時，對機構和業務條線的分析能夠做到基本準確，但是對產品、客戶，甚至是賬戶和交易級別的成本分析則大打折扣，甚至不具備對業務線、客戶的成本進行綜合分析的能力，極大地限制了產品和市場決策的能力。與成本管理相關的信息系統存在的問題突出表現在以下這些方面: 基礎信息不完善(存在數據缺失的現象) ; 基礎數據質量不高，維度不夠細化，數據標準和口徑不統一; 成本管理信息系統與其他業務系統沒有實現充分對接，數據交互性差; 在進行市場定位和產品定價時需要對業務條線和產品信息進行分析時，數據支持不到位; 或者雖然也能進行一些基本的統計，但遠遠沒有滿足經營分析和支持決策的相關要求等。

3 商業銀行成本管理存在問題的解決措施

3.1 適時引入作業成本法

作業成本法是一種成本核算與管理的方法，它比傳統的成本核算方法更準確。按照作業成本法的觀念，銀行的經營活動是由一系列相互關聯的作業組成，銀行每進行一項作業都要耗用一定的資源; 與此同時，銀行的服務也是通過不同作業的組合提供，服務是消耗作業的結果。在計算服務成本時，首先按服務過程中的各項作業來歸集成本，計算出作業成本; 然后，再按各項作業成本與成本對象之間的關系，將作業分配到成本對象，最終完成成本計算過程。

3.2 加強成本考核，建立科學的成本管理考核評價體系

傳統的成本核算與分析往往是以機構為對象進行分析，很難做到對客戶和產品進行精確分析。通過進行事業制的改革，針對部門和業務條線設置責任中心，以客戶和產品為導向進行管理，通過合適的分攤因子提高成本分攤精度，可以清楚地核算產品乃至客戶的成本，進而進行產品和客戶的成本分析。通過對成本數據的分析，了解銀行的成本優勢和劣勢，確定重點考核方面，引導全行的資源配置，對優質客戶和具備競爭優勢的產品配備更多的資源，提供更有效的營銷支持，使成本管理真正為銀行創造價值。

3.3 加強成本管理信息系統建設

加大信息系統的投入力度。全面成本管理涉及多個業務系統，既包括核心業務系統，也包括外圍業務系統，既涉及財務數據也涉及非財務數據的收集和處理。成本信息的數據只有包含了全部業務系統的數據，才能為產品定價、經營決策提供有效信息。信息系統建設是一個自上而下的工程，高層領導要充分認識到信息建設的重要性。同時，信息建設是一個長期的過程，不能一蹴而就，在信息建設過程中，需要不斷修正，發現問題、解決問題，如此往復循環，最終實現數據質量的提升。信息系統的完善需要全員參與，在源數據錄入時統一標準，從源頭上提供數據質量，同時要將統計的口徑在不同系統間統一起來，各個系統間的數據屬性要保持一致，數據要足夠細化。