論財務共享中心在公司實踐應用的思考

中國郵電器材集團有限公司 常曉冬

1 建立公司財務共享中心模式的應用初衷

1.1 財務共享中心模式概述

財務共享中心是指將企業集團大量重復、易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元(財務共享服務中心)進行流程再造、標準化、集中處理，以達到提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值的目的，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式[1]。

1.2 公司發展現狀需要財務共享中心模式

首先，進一步加強總部管控需要引入財務共享中心模式。公司目前可提供布局全國網絡的運輸及倉儲服務業務，主要服務對象為中國移動終端公司、海康威視等業務覆蓋全國的內外部客戶。目前業務劃分為5個區域，包含10個分公司，覆蓋33個物流中心及作業部，運營業務管理存在可復制性。不斷橫縱發展的全國業務模式對公司財務管理寬廣度提出越來越高的要求。一味擴充財務隊伍除了人員招聘難度加大且成本增高以外，松散及不可控也可能為公司財務管理帶來致命的負面影響。公司在資金統收統支、集中調配的基礎上，思考通過信息系統平臺、進行組織架構調整及流程制度建設，建立以總部集中財務核算管理為基礎的財務共享中心模式，減少傳導，進一步的加強資金及全面預算的集中控制管理、強化財務標準化約束，健全財務監督機制，提高成本管理、績效管理、風險管理水平，防范操作風險。

其次，進一步加強財務基礎工作標準化需要共享模式。提高財務核算基礎工作水平的有效方法就是進行財務核算的標準化建設。由總部財務部集中組織，通過核算流程整合和標準化疏理，實現財務核算流程、核算口徑的高度統一；通過制度固化收入、成本及費用等提報標準及流程，明確月度結賬內控規定。基于建立財務共享中心模式與建設財務標準化工作兩者之間互為必要及互相促進，通過持續的財務流程整合及疏理，努力推進公司財務管理向集約化、規范化及精細化方向發展。

最后，進一步提升公司管理會計水平管理需要共享模式。物流行業因其諸多的行業局限性，優秀的財務人員相對稀缺，財務崗位的“天花板效應”對穩定財務隊伍、提升財務人員素養形成較大的負面影響。如何提升財務管理職能并不斷提升財務價值、如何能夠更好的發揮長期在職財務人員的所長，是擺在我們面前且必須面對的問題。通過財務共享中心模式的建立，將在職時間長且對行業及公司均有較深理解的財務人員從基礎財務核算崗位釋放出來，逐步充實管理會計崗位，更大空間的發揮出他們對公司的忠誠度及財務結合業務以支撐業務管理的優勢，推進公司財務業務一體化。

1.3 公司應用財務共享中心模式的優勢分析

首先，公司管理層高度重視和支持嘗試建設財務新模式。隨著公司近年來對集團外第三方客戶物流業務的不斷拓展，業務范圍、業務規模及經營業績增長較為明顯。在公司領導的大力支持下，通過逐步調整、優化各分公司財務崗位職責，財務共享中心模式初步形成。模式的建立使各崗位匹配人員要求更加明確，財務隊伍更加穩定，財務管理職能提升細化，整體財務核算及管控水平得以進一步提高。

其次，公司信息系統全方位支撐數據流基礎。財務共享中心模式的搭建基礎為移動辦公系統及網絡支撐。隨著集團公司近年的信息化平臺搭建，公司已擁有了集團統一標準的OA協同辦公系統、ERP業務財務管理系統、資金管理系統等，且可通過本地及遠程登錄財務系統操作，大大提高財務報賬、審批的效率。外部關聯銀行及稅務也均可以通過網銀及網上申報完成日常資金及稅務管理工作。

最后，公司運營業務及管理模式可復制性支持管理基礎。公司目前各區域、分公司、物流中心及作業部的業務內容及形式除全國性統一業務(統一標準)外，各省內業務操作均具有可復制性。各分公司包括組織架構、運營業務的基礎操作模式及架構、績效管理模式及風險管理等均由總部統一管理，具有一定的規范性。基于業務管理的統一及可復制性，為財務集中統一優化管理墊定業務基礎。

2 公司應用財務共享中心模式的有利影響

2.1 提升公司整體財務運營效率及管控水平

公司財務部在資金統收統支、集中資金預算管控基礎上，通過建設財務共享服務中心模式，將原分散進行的財務基礎核算工作統籌整合，統一業務流程、統一標準、統一批處理，大大提高了財務工作效率及基礎核算工作質量。

通過財務共享中心的統一管理，在提升財務運營效率的基礎上，通過推進財務審批流程一致性、基礎核算的標準化、業務處理的透明化，加強資金、費用等預算管理，強化財務約束，健全財務內控，防范財務風險，提升管控水平。一是建立財務共享中心模式過程中，在崗位設置、流程及制度規范等方面充分考慮了公司加強內控管理的要求，通過流程整合疏理及系統設置，按照具體業務及人員崗位要求進行明確的授權、審批、確認、核對，各崗位分工按規定流程進行有序實施；二是財務共享中心模式，將傳統分散進行的會計核算工作轉化為“會計工廠”模式，集中進行批處理，提高了財務數據的規范性。并通過進一步細化分工，提高核算流程中各環節的專業性；三是通過建設實施財務共享中心模式可以提高公司的財務管控能力。通過信息系統的流程固化，將財務與風險管控要求融入到業務流程，管理關口前移到事前審批及事中控制；四是通過集中實施資金及費用預算管理，增加對業務支出合理性、合規性的控制，通過提升管控水平提高財務的監督管理能力。

2.2 轉變財務戰略角色，提升財務管理價值

公司通過構建財務共享中心，對會計核算及管理會計崗位職能進行重新定位，將重復且繁瑣的基礎核算工作撥離出來交由財務共享中心處理，強化管理會計，分子公司財務人員可以更加集中資源和精力關注復雜多變的業務項目運營情況，更加專注包括資金、預算分析、風險管控等專業服務；通過加強管理會計服務，使財務逐步轉變為通過業務數據分析為管理層決策提供財務支撐“智囊團”角色，在公司業務績效分析、業務實施決策方面發表意見，向流程整合專家、業務決策支持者、提供高附加值服務為重點的財務戰略轉變。

2.3 提高財務人員的專業化水平，用其所長

通過建立財務共享中心，公司財務部人員被最大限度地挖掘業務潛能，在流程整合疏理、設置崗位職責、構建共享模式的過程中，逐步進化成為流程專家。通過撥離財務基礎核算工作，使財務人員更加理解財務管理的實質，通過發現財務數據背后的業務含義，努力從普通會計人員成長轉變為財務管理人員。財務基礎核算與財務管理的撥離，也使公司財務部更易于對財務人員針對崗位職能進行分類業務指導、有針對性的專項財務及業務培訓，從整體上提高了財務基礎核算及管理會計兩支財務隊伍的專業技能和整體素養。

2.4 增強靈活性，提升競爭能力

因現代物流業務的特性，區域業務具有可復制性，隨著物流中心作業部及分公司業務的不斷復制，相關財務核算及管理均可以通過財務共享中心增加單點批處理得以處理及管控。共享中心的可擴容性大大提升了單點財務架構建設的效率，增強公司整體財務管控的實力及競爭能力。

2.5 運用規模效應，降低財務運行成本

目前配合公司總部及十家分公司架構，財務部專職人員總數為10人，其中財務核算共享中心人員5人、管理會計5人。通過建立財務共享中心模式，使原每分公司至少2人(出納與會計各一人)的人員編制壓縮為合計5人(總賬1人、收入成本1人、費用1人、分公司會計1人、出納1人)，即按財務核算模塊進行總部與分公司財務的統一人員配置，集中負責總部及分公司賬套模塊的批處理，在提高人員效率的同時，大大降低了財務組織的運行成本。

3 公司應用財務共享中心模式的局限分析

(1)對分公司所屬地域的稅務部門現場直接溝通減少，相應的敏感度降低。國家稅務管控雖然政策統一，但在全國各地落地執行的管控尺度存在差異。財務共享中心過度集中在總部，使得財務人員與稅務的直接溝通大大減少，業務過程中均是通過定期網上申報完成，在處理非日常業務問題上可能存在與稅務溝通不暢及敏感度降低等情況。

(2)對分公司特殊運營業務項目的處理現場了解不夠。隨著公司業務的不斷拓展增加，對于各分公司執行的新業務，財務處理可能仍沿用原來慣有的處理模式統一批處理完成，集中財務處理降低了與現場業務直接溝通的及時性、暢通性，可能不能及時對新業務給予第一時間的關注、疏理與指導，使得特殊項目處理可能存在偏差。

(3)對人員隊伍的穩定提出較高要求。財務共享中心模式下對于公司財務核算人員及管理會計人員均提出了較高的業務要求，一方面共享中心疊加批處理的工作量遠遠高于以往傳統模式一個分公司的工作量，對財務專業度的要求更高。管理會計工作要求財務人員盡快地由傳統財務人員轉型為能夠為公司提供財務業務支撐的高端財務人員。雖然崗位職責更加明確，但是對崗位人員的職業要求也更高。

4 公司應用財務共享中心模式的發展建議

基于流程再造及系統整合建立的財務共享中心模式在財務會計核算及管理會計兩方面將產生革命性的影響，建立財務共享中心不僅能夠實現財務的集中，更重要的是推動財務由重核算向重管理決策的轉型。同時，在共享建設的過程中我們需要關注可能面臨的新問題。

(1)加強財務共享中心建設過程中的風險意識及風險管理。財務共享中心是基于信息支撐的組織變革、系統整合、流程再造及人員崗位變換等一系列調整，調整、實施及執行過程中可能面臨的新風險需在建設前期設計時進行可能風險的識別及防控措施安排。

(2)建立高效的溝通機制。在財務共享中心與管理會計之間、分公司與總部之前、總部與分公司所在地稅務之間等搭建高效的溝通機制，解決因過度的集中所帶來的信息壁壘，真正做到既集中又有管控。

(3)持續進行流程整合與標準化疏理。隨著管理的不斷深入及業務模式的不斷創新，加強業務及財務流程的整合與疏理，不斷將新的流程管理線條嵌入到日常內控及業務項目運營管理之中，持續進行流程再造。

(4)在整合規范財務管理的基礎上，體現財務的“服務”價值。從基礎核算到管控服務，從業務記錄到價值創造，從業務監督到戰略指引，用提升財務服務價值完成財務轉型。

(5)財務職能的轉型必將帶來財務人員的轉型。財務共享中心的建設在財務人員縮減、招聘、配置、考核及溝通等方面都將產生變革。公司需要加強培訓，引導財務會計人員向成本控制及內部控制、全面預算管理、專業財務分析及風險管理人員方向轉型，并積極為員工職業考慮發展通道。

(6)引入共享中心服務質量管理思路。思考通過并行于會計核算系統大數據的分析，對共享核算過程進行質量控制，如通過沖銷憑證的比率數據分析核算中的問題及企業管理中可能存在的問題，考慮建立就可能問題做呈現通報等的處理機制。

(7)目前公司財務共享中心模式應用基本完成核算及報賬共享的搭建，將逐步完善標準財務共享，下一步繼續思考業財一體財務共享及大共享概念的實踐應用，將能集中的資源都用以共享[2～3]。

5 結語

綜上所述，財務共享中心模式如同任何一種管理模式一樣，適合公司業務模式及發展需要才是最合理、最適合的，不能為了搞財務共享而盲目調整，更需統籌設計規劃建設實施；同時，要找到適合公司業務人員現狀的財務共享中心模式，加強財務內控流程整合及標準化疏理，推進財務業務融合，提高管理會計的應用價值，提升公司的競爭實力；以推進建立財務共享中心為龍頭，思考、嘗試整合公司各經營資源板塊，享受大共享帶給我們的集約化發展動力。