集團公司國內外派員工績效管理和激勵機制研究①

江蘇省城市規劃設計研究院 李發報 劉旭南京大學商學院 熊焰韌

在人力資源管理實踐中，集團公司總部外派員工(Expatriates)的管理與激勵一直是一個難度相當大的值得重點關注的問題。隨著我國有實力企業跨地區的全國化布局，以及部分企業集團的國際化與全球化發展需要，公司跨省、跨地級市的設立分支機構(分公司、子公司或者辦事處)，乃至成立跨國分支機構，已成為國內大中型公司集團拓展新市場、獲取特別資源的常態化發展策略。根據目前管理實踐來看，分支機構的設立和發展，往往需要總部派遣人員擔負設立、運作分支機構重任。如此一來，集團公司外派員工的成功與否將會大大影響分支機構成功設立與高效運轉。

1 研究問題提出

目前，我國公司總部設立的所有異地分支機構中，國內異地分支機構所占比重較大，遠超跨國分支機構數量。與此同時，現階段研究公司員工國內外派管理的理論文獻遠少于國際人力資源管理中的跨國公司人員國際外派研究，跨國公司人力資源管理的理論研究現已較為豐富。公司總部在國內進行跨地域的人力資源外派管理，難度上說雖不及跨國公司外派管理，但是當前開展公司總部國內外派員工的績效管理和激勵主題研究的學者和實務專家偏少，研究的深度和廣度都不足以給先前龐大實務問題解決需求提供充分的理論幫助和最佳實踐指導。基于這一前提，本文將借鑒跨國公司外派人員績效管理、員工激勵研究成果，結合我國外派人員實際情況，嘗試對集團公司總部國內跨地域外派員工的人力資源管理問題進行研究和探討。

2 集團公司外派員工模式探析

當企業業務種類、規模發展到一定階段后，會開始考慮跨區域集團化經營運作。一般都會選擇向目標區域外派員工，由外派員工組成本地中堅力量，進而搭建本地化集團分部，由他們負責當地產品或服務的銷售、生產提供、新市場的開拓以及與本地企業之間開展合作。

外派員工的任期通常由集團總部根據不同的行業特點設定。集團公司外派員工的任期多數為1～5年，典型情況下是2～3年，超過5年或者更久時間的外派則為長期外派。外派員工任期長短一定程度上會影響外派期間員工的工作績效表現。

根據集團外派人員在分支機構中的層級、數量以及外派人員在分支機構中發揮的作用，集團公司外派員工管理模式可以分為以下三類。

(1)全員外派模式。全員外派模式，是指集團外地新設立的分支機構中，各個層級人員都由集團聘用人員外派，分支機構在本地不招用任何人員。全員外派模式的優勢在于，新組建的分支機構團隊能夠快速復制集團成熟管理模式，以集團先進技術、資源優勢迅速投入生產銷售及售后服務，為集團開辟、占領新市場。這一模式的劣勢在于，分支機構全員外派的財務成本極高，本地化市場適應能力較弱。如果外地分支機構長久經營，分支機構則要全員長期外派或者全員定期輪崗，這對集團總部人事管理會造成極大挑戰和困難。

(2)高層管理者及業務骨干外派模式。高層管理者及業務骨干外派模式，是指在集團外地新設立的分支機構中，高層管理人員、技術骨干、營銷骨干由集團選派人員擔任或承擔，并在當地招聘初級市場銷售人員、中高級技術人員、基礎管理服務人員。這一外派模式的優勢在于分支機構承襲了集團總部管理優勢、業務優勢同時，降低了外派人員選派難度，降低了一般崗位人員財務成本；這一外派模式的劣勢需要在分支機構設立2～3年后方才顯現，它的劣勢包括中長期外派人員過多，外派人力資源成本居高，集團總部外派人員選派工作依然難度很大，沖擊集團總部人才管理儲備甚至影響集團生產經營，而分支機構自聘員工因為集團外派人員占據高位而導致職業發展空間受約束，自聘員工會在3～5年后出現離職潮。

(3)純管理層外派模式。純管理層外派模式，是指集團外地新設立的分支機構中，只有分支機構董事長、總經理、副總經理等級別以上人員才由集團總部外派，其他分支機構人員一律當地自行聘用。這一外派模式的優勢在于，集團總部能夠統領分支機構管理層、統一指揮協調，同時分支機構自聘人員發展空間較大，分支機構可以長期高效存在，且其本地化適用能力強，集團外派工作難度一般。純管理層外派模式的劣勢在于，分支機構外派人員管理能力、專業技術水平、外地環境適應能力均要求較高，分支機構組建初期難度大。

綜合以上分析，存在外地分支機構的集團公司，可以根據自身行業、市場特點、分支機構定位等條件，結合分支機構發展階段從以上三種外派模式中選擇適合自身的集團公司外派員工模式。存在多元化業務、多個外地分支機構的集團總部，可以根據不同分支機構特點，在集團內選擇不同的集團外派管理模式并存；而且需要注意的是集團外派模式選擇后，并非要求保持持續不變，可以根據分支機構發展適時調整集團外派策略，實現外派管理模式轉化。

3 集團公司國內外派員工績效管理特點

根據國內集團公司外派員工管理實踐，本文系統討論了集團公司外派若干模式?；诩瘓F公司外派員工管理這一研究宏旨，繼續研究外派員工績效管理特點。與總部員工績效管理相比，外派員工績效管理具有的特殊性如下。

第一，分支機構發展定位、目標設定多樣性以及發展階段差異性，導致總部外派員工個人績效目標的多元化。總部員工績效管理多數以符合股東權益最大化為終極目標，而設置分支機構外派人員的績效目標和預期期望會充分考慮分支機構的發展定位，如研發分支機構、銷售分支機構、獨立運營分支機構、當地服務維護分支機構；新設立分支機構、已運行穩定分支機構、處于變革調整期分支機構。

第二，當地環境差異性、復雜性和不確定性，跨地域文化的差異性，導致外派任務達成愈發困難。外派人員所處的當地市場和總部基地所在市場，伴隨著我國社會主義初級階段的計劃經濟向市場經濟的過渡，以及我國經濟轉型的漸進性、試驗性、分權性的特點，各個區域呈現出不同的特色，表現出明顯的差異性和復雜性。如我國長三角，珠三角和京津冀三大經濟圈經濟比較發達、市場化程度較高，而中西部地區則經濟相對落后、市場化程度也比較低。隨著我國經濟發展和經濟體制改革的深入，我國特有的制度因素變革也導致我國企業競爭環境面臨不確定性。

跨地域文化的差異性對外派員工績效的影響。國內雖然統屬于中華文化圈，但各省、跨地級市間的生產、生活文化迥異性依然會給外派人員帶來一定文化沖擊，影響外派人員的工作績效。實務中，一些銷售崗位員工外派可能容易遇到社會關系網重新建設問題，進而影響外派人員銷售業績。

第三，時間和地理空間分隔，造成集團公司總部對外派員工的績效任務指導、支持不足，績效目標評估與考核不夠充分完全。由于外派人員身處外地，即使擁有先進的現代通訊手段、管理信息系統以及便捷的交通，但仍然會造成外派人員和總部領導層之間溝通頻率低和強度不足現象，無法使總部隨時接觸到各方面的當地管理問題，缺乏對外派人員情況的了解，將影響整個績效管理的過程(如外派員工績效支持和指導)和業績目標考核等環節。

第四，集團公司外派員工擁有雙重身份，同時接受集團總部和外派地分支機構的雙重領導、雙重考核，增加了集團對外派員工績效管理的難度。一般而言，集團公司主要負責對外地分支機構的高管層進行績效目標設定、績效評估和考核；由外地分支機構負責對外派中層人員、基層人員進行下一層級績效管理和激勵，外派中層人員、基層人員人事關系有集團總部負責管理，集團總部直接認同并運用外地分支機構的績效評價結果，不在單獨進行績效考核。

4 基于集團公司總部員工外派特點的激勵機制設計

4.1 外派員工激勵機制設計重要原則考慮

激勵機制重要性在于，一方面能使員工安心和積極的工作；另一方面能使員工認同企業的發展目標和文化價值觀，對企業產生強烈榮譽感和歸屬感。與非外派員工激勵相比，集團公司外派員工的激勵機制設計更要考慮外派人員績效管理和激勵方式特殊性要求。集團外派員工激勵機制設計至少需要考慮以下三個原則。

(1)激勵與績效管理過程一致相容原則。

弗隆(Victor H.Vroom)研究并提出期望—效價理論模型，該經典激勵模型指出員工積極性被調動的程度即激勵力度，取決于每一個員工對工作行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。其理論公式為：M=∑V×E。此公式蘊含的需要讓員工明確的激勵邏輯如圖1所示。

進一步深度探討發現在以上激勵邏輯的基礎上，激勵力度還與員工付出一定努力后能達到所期望績效的主觀概率、以及達到期望績效后能獲得所需報酬的主管概率相關。

遵循弗隆的期望—效價激勵理論，集團公司為了設計有效的外派人員激勵機制，需要將外派人員預期績效目標、達成預期績效目標可能性、外派人員預期所能獲得的獎酬準確地傳遞給外派人員，整個激勵過程遵從績效等級與激勵強弱相一致原則。

(2)激勵機制公平性原則。

美國學者亞當斯提出的公平激勵理論認為，員工完成業績取得相應報酬以后，不僅關心自己取得的報酬的絕對量，而且還關心自己所獲取報酬相對量，會進行報酬各項比較，包括和他人投入/報酬比較、和自己過去投入/報酬比較，取得自己報酬公平性主觀判斷。如果員工感覺自己投入和報酬是公平的，則會使員工感到滿意和起到正向激勵作用；如果員工感覺自己投入和報酬是不公平的，發現報酬低于自己辛苦付出，則會使員工心理失衡繼而不安，影響工作積極性和主動性。

在設計集團外派員工激勵機制時，特別需要關注的公平性原則包括四個方面：外派員工和集團公司總部同事之間的報酬公平；外派員工和分支機構本地自聘員工(本地勞動力市場員工報酬水平)之間的報酬公平；不同分支機構外派員工之間報酬公平；同一分支機構不同外派員工之間報酬公平。除了保證激勵結果四個方面公平性，集團外派員工激勵機制設計還要認真重視激勵過程的公平性，即程序公平，適當擴大分配標準設置及進行分配決策時的公開性、透明性，從而減少過程性不公平的產生。

(3)激勵機制因地制宜原則。

集團公司在國內各區域設立分支機構的目的通常各有不同，具體而言設立分支機構的動機主要有以下四類或者四類的不同形式組合：尋求國內新市場、尋求生產效率(或者成本優勢)、尋求資源、尋求現成資產(諸如一流品牌、一流管理、先進研發能力、獨特銷售渠道)。

集團公司外地的分支機構，往往設立時原始動機各有不同，其發展定位也各存迥異。因此，為了保證集團公司外派人員激勵機制設計合理性，集團公司需要考慮各個分支機構發展定位和戰略對外派人員績效目標不同要求，因時因地制宜，制定統一而又有差別的集團外派人員激勵體系。

4.2 集團公司外派員工激勵機制設計

企業員工激勵手段有物質激勵和精神激勵兩類，其中物質激勵包括工資、獎金、補貼、經濟福利；精神激勵即內在激勵，主要包括職業晉升、榮譽表彰、專業培訓和出國考察進修、協助員工職業生涯管理、非經濟福利。

針對集團公司外派員工激勵機制討論，下面將主要從集團如何開展以上物質激勵和精神激勵兩類員工報酬設計展開研究。

4.2.1 外派員工物質激勵機制設計

在外派員工薪酬管理領域包含很多比較棘手問題，集團公司外派員工薪酬激勵機制設計，一方面有必要維護薪酬水平和薪酬政策在整個集團范圍內的一致性；另一方面，需要體現外派人員外派期間績效表現以及外派地區勞動力市場薪酬狀況差異性。

在確定集團公司外派員工物質激勵方式和激勵程度時，不同的集團公司可能會選擇不同的做法，以適應外地分支機構的特殊環境和特殊需求。一般來說，主要做法包括談判法、當地定價法、平衡定價法、經營利潤比例法四種。

(1)談判法。對于新近涉及跨區域經營的集團公司，或者純管理層外派模式，由于外派物質激勵體系涉及的外派員工人數較少，因此多半可以采取分別談判的方式來與每一位員工單獨交涉，最終物質激勵達成的結果在很大程度上取決于雙方的談判技巧以及員工執行特定任務的意愿。一般來說，采用談判法確定外派人員的薪酬操作起來比較簡單，管理成本相對其他方法較低，因此使用范圍較為廣泛。這一方法的劣勢在于外派員工人數增加以后，操作難度會大幅增加，并且同樣環境下不同外派員工之間差距過大，這種差距會嚴重損害公司與員工之間的信任關系，挫傷員工的工作積極性和對組織的忠誠度。

(2)當地定價法。所謂當地定價法，是指向處于類似職位的集團外派員工支付與當地員工相同數量的薪酬。這一集團外派人員薪酬確定方式，主要適用于基層外派員工的薪酬激勵制定，其優勢在于管理簡便，能夠保持分支機構中外派人員與當地員工之間薪酬間公平性；它的劣勢在于完成同樣工作，外派員工需要比當地員工付出更多(如外派對家庭影響)，對外派員工有失公平，需要通過談判加以補充。

(3)平衡定價法。平衡定價法是指通過給集團外派員工支付一定數量的薪酬，確保外派員工享受到與集團公司總部員工相同或者相近的薪酬結構、薪酬水平。這一集團外派人員薪酬確定方式，主要適用于中層管理者及業務骨干人員的薪酬激勵制定，其優勢在于保持外派員工與集團公司非外派員工薪酬激勵保持平衡，便于外派員工在集團內部流動和重新返回集團總部；它的劣勢在于不同分支機構外派員工管理起來難度相對較大，對于表現優異的外派員工，這一激勵方法會侵蝕其經濟收入；對于表現平庸的外派員工，這一激勵方法輪為一種既得資格和利益的享受，導致薪酬激勵機制缺乏對外派員工績效表現的激勵作用。為此，需要集團公司對平衡定價法進行適當修改完善，比如外派員工團體基本上保持與總院相同薪酬待遇，但是個別外派員工會因為其在分支機構的績效考核結果不同而產生薪酬分配合理差異。

(4)經濟利潤比例法。這一方法是指，分支機構年度薪酬總額根據其經營業績一定比例來確定，分支機構外派人員和當地員工根據分支機構內部薪酬激勵辦法進行物質激勵。這一方法的優勢在于體現了外派人員薪酬同外派分支機構經營業績相掛鉤，主要適用于分支機構是集團公司的利潤中心或者投資中心，不能單純是集團公司的收入中心或者成本中心。

4.2.2 外派員工物質激勵結構要點

集團外派員工物質激勵機制設計過程中，必須要在物質激勵工資、獎金、補貼、經濟福利四個領域注意的一些要點有：(1)外派員工的基本薪酬應該和集團公司處于相似位置上非外派員工處于同一個薪酬等級上，此外，同一薪酬等級集團內部對非外派員工和外派員工薪酬水平進行的日常調整，應該在同一個時間段里保持同樣幅度進行，否則打擊外派員工工作積極性和對組織的承諾。(2)外派員工的獎金，在本文物質激勵確定的各種方法中已有詳細討論，此處不再贅言。(3)外派員工的補貼，涉及到集團總部與外地分支機構工作環境和生活環境之間存在很大差異，外派員工需要離家赴外地為公司拼搏，外派員工不僅自身苦勞，還對家庭關照受到影響，因此集團公司應當為外派員工提供一份額外補貼，酬謝外派員工及其家庭。(4)外派員工的經濟福利，其福利結構可以與集團公司非外派員工保持一致，但是需要考慮外派員工所在地的醫療保險、房屋租賃費用、交通成本、伙食補助，這些可能會與集團公司所在地有較大差別。

4.2.3 外派員工精神激勵機制設計及關注要點

集團公司外派員工與非外派員工相比，在同等要求條件下，集團可以適當考慮讓外派員工優先享受職業晉升、榮譽表彰、專業培訓和出國考察進修、職業生涯管理。管理實踐當中，一些企業將員工外派視為集團公司員工職業生涯的一種常態，一項富有考驗價值的挑戰以及獲得晉升的必備條件。另外，為了激勵集團外派員工，集團公司可以設立一些專門榮譽表彰適用于外派員工。

集團公司成功的外派工作，一般會要求集團公司總部在外派前，對國內外派員工進行專門培訓(如外派地經濟發展水平、文化特點、生活習俗、外派人員家庭安置經驗介紹)，但是實踐中這樣做的集團公司卻是少數。除了任職前培訓外，集團還要為外派人員持續不斷提供傳統的專業培訓和技能開發。非經濟福利設計方面，集團公司外派員工一般會與非外派員工存在差別性待遇安排，比如安排外派員工享受更多更長探親、休假機會；集團外派員工回歸集團總部時，可以安排得到返回服務(如搬家)和歡迎回歸儀式，提高外派員工忠誠度和滿意度，降低外派員工歸來后離職發生率。

5 結語

本文從集團公司人力資源管理實踐中最常碰到的棘手問題之一——集團公司總部外派員工管理出發，結合我國國情深入探討和研究集團公司國內外派員工的績效管理和激勵機制應當如何考量和設計。本文創造性地提出了集團公司外派員工管理模式的三分類，即全員外派模式、高層管理者及業務骨干外派模式、純管理層外派模式。

針對國內現有理論文獻多數集中于研究跨國公司人員國際外派領域，缺乏對國內集團公司外派人員績效管理及激勵方面深入研究。本文緊扣集團公司國內異地分支機構外派員工績效管理和激勵機制設計這一主題，試圖在這一領域填補現有國內集團外派員工人力資源管理研究空缺。本文在深入討論外派員工的績效目標設定、績效任務支持與指導、績效目標考評及監督、績效激勵與集團本部人員差異性基礎上，詳細闡述外派員工激勵機制內涵要素以及注意原則，重點探討了集團國內外派員工物質激勵及精神激勵設計方法與注意要點，旨在為我國集團公司外派員工激勵機制設計提供理論支持及方法指導，進一步提高集團外派人員事業成功機會，助推企業集團做強做大。