國有企業采購成本管控研究

中國石油陜西昆侖好客銷售分公司 蔡榮

1 國有企業采購成本概念及管控的重要性

1.1 采購成本的概念

采購成本是指企業在采購的過程中所產生的一系列成本。采購成本是產品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費以及管理費用等。我們將采購中可計算的在采購過程總實際發生的貨幣支出稱為顯性成本，與之對應的隱性成本是指除了顯性成本之外，在采購工作中無法明確計算但又通過種種不同形式對企業運營成本造成影響，產生額外的支出，包括：因缺貨等緊急情況下采購部門尋找貨源所產生的時間成本，庫存不能滿足企業正常經營所造成的損失，庫存積壓使得運輸費、倉儲費用明顯增加，占用企業發展資金的成本等。企業在經營管理中，往往重視顯性成本，忽視了隱性成本。

1.2 企業采購成本的戰略地位

采購成本管控是企業經營管理的重要內容。采購涉及面廣，與企業經營發展息息相關，采購成本的科學控制，是盤活企業經營管理的有力依托；采購成本控制是降低生產成本的重要保障。一方面，科學合理的市場采購活動，為企業經營發展提供生產物資保障；另一方面，降低生產成本，是抵御外部壓力，提高現金流的重要保障；采購成本控制是提高市場競爭力的重要途徑。在利潤空間日益狹小的今天，采購管理直接影響著成本和利潤的升降。采購成本是企業經營成本中最大的一部分，一般在40%～70%之間，研究表明，降低采購成本1%，對企業利潤增加的貢獻平均為10%以上，所以，管控好采購成本對企業在日益激烈的市場競爭中取得優勢地位起著至關重要的作用。

2 國有企業采購成本管控存在的問題和局限性

2.1 缺乏先進的采購成本管理理念

當前有些國有企業在物資采購成本控制過程中，深受相關制度和傳統理念的制約，企業的管理層對采購成本意識淡薄、缺乏足夠的重視，忽略了采購管理對企業提升競爭力的作用，把采購行為僅局限于具體工作任務的完成，未將采購工作上升到企業發展的戰略高度；大多數的國企未把人才培養、人才儲備看作是企業核心競爭力，對此的資源投入也遠遠不夠；采購相關部門之間缺少溝通，各自為政，沒有統一部署和步調一致的開展工作；面對海量的市場信息，采購人員仍用人工匹配的辦法對數據的真偽進行甄別，對供應商的選擇、采購的方式、物流的配送等都依賴于個人的喜好、經驗判斷，缺乏科學依據，導致采購效率低下，增加了企業運營成本；采購人員缺少主人翁意識，專業技能和職業道德水平參差不齊，沒有以企業利益最大化為行為準則，存在人情關系、權錢交易。

2.2 沒有與先進管理理念配套的管理體系

保守、僵化、固態的采購成本管理制度，尤其是對突發性事件的應急處理流程可操作性不高。在實際工作中，采購申請、審批流程冗長、過度留痕，溝通渠道不暢通，對市場信息的應急反應速度太慢，外面的世界日新月異，企業的管理制度卻不能做到與時俱進，及時更新。

企業內部缺乏縱向、橫向的分權制衡機制，沒有把崗位職責不兼容的采購申請人、審批人、收貨人、收款人從制度上分開，權力掌握在少數人手里，導致制度沒有約束力，存在“暗箱操作”的風險。

2.3 重短期指標，輕長期效益

短期指標中國有企業普遍看重的是一定時間內的收入、利潤兩大指標，要想收入、利潤每年保持高速遞增，只能倒逼成本，把節約采購成本作為硬指標考核，從財力、物力、人力等各方面處處設限，層層加碼，好像“降本就一定能增效”。過分看重短期指標的完成，導致企業后續發展出現疲軟無力、后勁不足的情況。

2.4 企業采購成本獎罰制度落實不到位

大部分國有企業制定了“只罰不獎”的制度，決策層認為完成指標是本職工作，分內之事，但沒有完成是要被“罰錢”的，或者雖然有部分企業制定了一定的獎罰機制，但沒有以問題為導向制定詳細的獎罰細則，在執行中往往流于形式，形同虛設，沒有結合企業的實際情況進行數據化可量化可操作化的KPI指標。

3 國有企業采購成本管控的解決對策

3.1 提高管理層對采購成本管控理念的重視程度

3.1.1 加大對采購環節的資源配置

大多數的國有企業都集中資源配置于投資與營銷環節，卻忽視了采購環節中的人力、物力和技術資源方面的配置。國有企業管理層一方面要著眼于公司的整體經營戰略，對采購業務相關聯的部門資源進行資源整合、資源共享，減少中間不必要的資源浪費；另一方面，配強配精采購人員，通過聘請專業講師或者企業內部員工經驗分享，把先進的采購管理理念和方法傳遞給采購人員，教會其如何對供應商產品的成本、價格構成進行分析，怎么對現有市場形勢進行科學判斷，針對不同供應商因采取什么不同的、有效的談判議價方法，使得采購人員把學習成果轉化為推動企業成本管控的實際成效。

3.1.2 建立企業信息庫和價格評價體系

企業要引進先進的“大數據”采購分析工具，建立健全自身企業的采購信息庫和價格評價體系，要將企業全部的原材料以及產品的采購創建一個比較完整全面的價格信息庫，從而為以后的產品采購定價提供堅實的基礎。企業的采購部門引進新品時首先應和現有歸檔產品的價格進行比較，找出它們之間為為什么會在價格上產生差異，最后再依照實際的情況從而對新品進行價格的確定，同時可以考評供應商漲價是否合理，對企業商品的銷售額、利潤是否有較大影響，如果存在較大影響，可隨時啟動“替代商品采購模式”。

3.1.3 與優質的供應商建立戰略聯盟合作

戰略性的供應商管理是降低轉換成本提高運作效率的需求。國有企業要與管理水平高、人員素質良、財務狀況好、信譽度高的供應商達成戰略聯盟，將雙方的信息共享，互惠雙贏，盡可能打破因信息不對稱造成的采購成本不可控的壁壘，減輕資源供應方面的風險及成本壓價的難度。

3.2 建立實時、動態、聯動的企業采購成本體制

3.2.1 做好統籌安排、預算審批

面對日益激烈的市場競爭，企業管理層需要以企業目前及未來發展戰略思維做到事前全局，統籌對采購計劃、預算進行編制、提報、審議，充分利用信息化分析、調研，對采購資源進行考量、分配，從源頭把控成本的合理區間，減少盲目采購造成的成本增加、資源浪費；同時在企業內部成立采購專業線，保證采購業務的穩定性、連續性，促進采購工作的合理實施。

3.2.2 適度放權、優化采購流程

對采購人員要進行一定的權利下放，在瞬息萬變的當今市場，真正面對面參與采購交易的只能是具體的采購人員，當他們發現企業制定的采購計劃與實際有偏差時，在層層上報、層層批復的等待中，往往最好的采購時機已經錯失，乃至企業后續搶占市場份額，推廣市場銷售列支、銷售量的擴大等一系列行為都會蒙受損失。這樣一來，企業不僅損失了之前的沉沒成本，還會減少將來的邊際收益。國有企業需要建立上下階層實時、動態、聯動的信息溝通渠道，采購人員可以在一定的權限范圍內自主決定，如果超過權限，也可以跳過中間環節與有決定權的直接負責人溝通采購事宜，這樣就會事半功倍，大大提高采購效率。

3.2.3 做好復盤總結分析工作

我們要對每次的采購流程進行復盤，總結、分析經驗，把失誤的做法引以為戒，把好的做法固化下來，以便更好地指導下一輪的采購。

3.3 從成本角度理解企業的盈利、虧損

3.3.1 用辯證的觀點看問題

在售價相同的前提下，最大限度降低采購成本，才能保證企業利潤最大化，但是過度降低采購成本，損害到供應商的根本利益時，情況只會適得其反。“羊毛出在羊身上”，供應商面對過于嚴苛的采購條件，為了保證它的合理利潤，只能提供以次充好、臨期的商品或對促銷政策的取消、沒有主動配送的積極性等，最終，只能是兩敗俱傷，得不償失。在經濟全球化的大背景下，企業要與供應商建立良好的合作關系，一方面對沖因市場貨源緊張、價格波動、產品質量問題所產生的成本增加風險；另一方面供應商會變被動為主動：尋找物美價廉貨源、加大促銷政策力度、利用自身資源幫助企業拓展新的市場業務等。

3.3.2 重視采購中的隱性成本

隱性成本是不易在財務報表中表現出來的，易被人忽視，但是又非常重要的一部分成本，我們不能只盯著采購的貨幣成本，還要看到在采購過程中容易被忽視的其他綜合成本。對缺貨成本、庫存積壓的管控，既要前期進行充分調查，也要通過內部控制管理，利用經濟訂貨批量對庫存進行有效的管理，降低缺 貨率；對資金占用的控制，可采取代銷的方式進行銷售；對運輸費、倉儲費額管控，可以充分與第三方成熟的物流合作，集中采購、統一配送等方式來降低采購中的隱性成本，總之，采購成本管控絕不是一味地壓縮成本，以犧牲長期效益為代價，來獲取短期指標提升，這種本末倒置的做法，是不利于企業可持續發展的。

3.4 完善采購成本獎罰機制

3.4.1 制定切實可行的獎罰制度

在實際工作中，采購部門年初可根據上級下達的采購任務量進行二次分配，同時做好本年度的采購成本獎罰制度，規則一旦制定便不可隨意變更，本年度無特殊例外事項均嚴格按照獎罰制度執行，這也是對采購人員為企業采購成本管控的積極主動性的保障。

3.4.2 創新獎罰形式

同樣的事情，不同的獎罰機制會產生大相徑庭的后果。目前的獎罰形式基本上都是以工資薪酬為主要表現形式，相比較物質獎勵而言，企業激勵機制更應從員工個體需求為出發點，盡可能滿足員工的較高層次的需求，可通過激勵股權期權、積分累計兌換、精神福利等形式給予員工更大的成就感、滿足感，使員工和企業成為命運共同體，可以參與、分享企業的經營成果。

綜上所述，企業提高核心競爭力，獲得更多經濟效益離不開對采購成本的有效管控，采購成本管控作為國有企業成本控制的關鍵性內容，是國有企業實現可持續發展的重要保障。國有企業需要轉變采購觀念，確保制度落實，把辯證的思維貫徹到采購成本管控的全過程，最終實現企業經濟效益最大化。