企業內控體系建設探析
—— 以HBS 集團內控建設為例

廣東好幫手電子科技股份有限公司 呂勇清

1 引言

在新常態下，工業企業以大規模生產驅動的增長方式難以為繼，在企業轉型過程中，以前高毛利下掩蓋的一些問題日益暴露了出來。并且隨著移動互聯網和電商模式的興起，傳統渠道的營銷模式在被打破和顛覆，這些變化對內部控制體系的建設提出了新的挑戰。

1.1 內部控制環境變化的挑戰

企業的外部環境的變化必將影響到內部控制環境的變化，在企業轉型過程中，企業的組結構、責任的分配與授權和員工信任力等要素均發生了變化，這些變化必將對企業的內控管理目標、內控體系提出挑戰。

1.2 內部控制活動變化的挑戰

不論是改變原來經營模式的企業轉型，還是改變增長方式的企業變革，必將引起企業內部控制活動的變化，這些變化必將影響每項業務活動應當遵循的政策和實現政策的程序，以及確保這些政策及程序得到有效的執行。這對企業的控制活動提出挑戰。

古云“明者因時而變，智者隨事而制”，因此，企業內控體系的建設應當改變和完善，賦能企業成長。

2 HBS集團內控體系建設的必要性

HBS集團是一家從事汽車電子設備研發、生產、銷售和服務的提供商。2008年公司業務也進入了發展的快車道，先后成立了8家子公司，涉及到上游核心零部件、增值業務、附屬業務和下游渠道業務，成為行業的領導品牌。但是，HBS集團的內控體系存在以下問題。

2.1 內控體系不全面

內控體系不完善，只側重財務控制，未與生產經營業務相融合，未建立全面的內控體系。HBS集團建立的財務內控體系中，對于單據的審批進行了授權和批準、資產保管和資產核算的職能分離、對資產的實物保管進行季度和年度盤點等。這些保證了會計報表系統的客觀性，但是沒有深入到業務的前端，未在過程上進行有效的控制，體現內部控制的全過程。

2.2 內控體系僵化

內控體系僵化，未隨著企業運營環境、業務方式的變化而進行改變和創新。2015年，HBS集團為適應電商營銷模式的變化，成立了一家獨立的電商子公司，電商子公司的運營模式與傳統的工業企業有很大不同，但HBS集團將財務內控體系直接移植到電商子公司，在實際運營中，表現出內控制度對業務的不適應和失控。

2.3 內控組織不完善

內控組織上，在財務中心內部設立稽核小組，負責對分子進行財務檢查，沒有設立獨立的內部審計部門，其獨立性和權威性較弱，一些問題不能及時發現、控制和規避。

3 HBS集團內控體制體系建設的具體措施

HBS集團為克服上述內控管理的缺點和問題，針對集團業務所于的新環境、新市場和新業務，根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》的框架，為達成企業經營、報告以及合規性三大類別的目標制定《企業內部控制手冊》，包括《企業控制層面內部控制手冊》和《業務控制層面手冊—業務控制手冊》《業務控制層面手冊—管理控制手冊》《業務控制層面手冊—財務控制手冊》。與以前相比，具體措施包括以下幾點。

3.1 構建業務層、財務層和內部審計三道防線體系，實現內控體系的全覆蓋

HBS集團的各職能部門、分子公司的各部門按照《業務控制層面手冊—業務控制手冊》和《業務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，把握各流程環節的控制點，建立本作業中心、部門的自我約束的“第一道防線”。

集團財務中心和各分子公司財務部按照《業務控制層面手冊—管理控制手冊》的流程和要求，對相關單位的日常經營管理活動建立起分析、檢查和監督的“第二道防線”。

集團內部審計部門按照《企業內部控制手冊》和《內部審計工作章程》建立對內控的審計檢查制度和內控考核評價制度，對內部控制的有效性進行檢查、監督和評價，對重大內控風險進行持續不斷的監測，及時發布預警信息，制定應急預案，發現內部控制重大缺陷及時向董事會、審計委員會和監事會報告，從而建立起對內控體系獨立監督、客觀評價的“第三道防線”。

“三道防線”相互承接、相互作用、相互補充、發揮協同效應，形成糾錯防弊的機制，保障內控體系的正常運行，從而夯實管理基礎、提升經營效率。

3.2 適應組織和業務變革，加強了過程控制

根據HBS集團的戰略規劃，其業務區分為核心業務、新興業務和種子業務，根據《HBS集團的全面預算控制手冊》，對不同業務設立了有差別的預算管理目標和控制手段，如表1所示。

表1 預算起點模式和目標

根據《集團資金管理辦法》，財務中心資金結算部負責對集團各分子公司賬戶實行統一管理，對分子公司的資金預算進行審核，負責各分子公司收入賬戶的撥付，對超過分子公司權限的支付金額進行審核，每月定期對分子公司付款明細進行稽核。各分、子公司財務負責各自公司的資金收支預算編制和授權內款項支付。通過對資金統籌安排和合理調配，實現集團資金安全和提升使用效率和效果。

HBS集團建立了對經濟活動分析的例會制度，公司按季度召開經營分析會議，財務中心對各分子公司的經營情況進行通報，分析各階段經營目標達成情況和預算執行情況，各責任中心的負責人找出沒有達成目標的原因、探索解決問題的方法，公司董事會對相關問題提出針對性建議并調整資源配置，及時解決各階段經營中的問題。

HBS集團根據業務分布、資產規模和經營決策的需要，引入實施了SAP系統，整個集團的業務、核算和控制在一個平臺上，通過業務集成、數據集中和強有力的后臺計算，為生產經營決策提供了強有力的決策支持。

3.3 建立了獨立的內部審計，對內控體系進行內部監控和評價

HBS集團設立審計監察部，負責集團內部審計、內控評價和監察，審計監察部隸屬于董事會，保證了其獨立性。

在內部審計方面，實施了對委托代理經營方式下的責任審計，評價職業經理人的經營業績審計和高級管理人員離任審計等，實現從單一的財務收支審計向寬領域的企業要素審計的全覆蓋。

在內控審計評價方面，梳理內控文件，完善符合企業發展要求的內控體系，逐步實現了從穿插內部控制審計到專項內部控制審計和評價的轉變。

在廉潔監察方面，設立審計監察熱線和舉報信箱，接收分析舉報信息，建立舉報獎勵制度，對舞弊和腐敗行為形成威懾作用。

內部審計在對審計問題的改進建議、評價內部控制的有效性、完善公司治理和持續提升企業經營管理水平等方面起著重要的作用。

4 HBS集團內控體系建設的成效

近年來，由于行業形勢、市場狀況發生了很大的變化，HBS集團業務受到了很大沖擊，業務形態也發生了很大的變化，但由于 建立了完整的內控體系，形成了科學的決策機制，集團業務在轉型過程中規避了突增猛降的風險，保持了經營穩健發展。

4.1 內控體系不囿于財務控制，內控體系逐步形成和完善

“破窗理論”對于HBS集團建立和加強內控體系建設有著十分有益的啟示，必須修好第一個被打破的窗戶玻璃。HBS集團通過設定內部控制的目標，應用內部控制五要素架構，結合公司經營業務從縱向和橫向建立控制措施。2016年財務中心在日常監督中共發現12項財務風險，改進現有業務流程中可能存在的財務風險關鍵點20處；審計監察部通過對內控的審計，累計發現20項風險關鍵控制點，提出了管理建議25條。根據發現的問題，針對經營目標、業務流程和關注指標的變化，定期進行風險分析、風險評估，改善控制活動措施，完善內部監督機制，實現閉環管理。

4.2 有效地降低了供應鏈成本，并規避采購過程的舞弊行為發生

隨著市場競爭加劇，HBS集團的國內業務的毛利率大幅下降，對公司的利潤產生重大影響，單純從材料的采購降成不足以解決這個問題。HBS集團通過SAP對銷售端客戶的訂單進行控制，通過客戶下訂單—生產制造—客戶打款—銷售出貨的模式，改善了存貨結構，降低了庫存壓力，使得庫存下降了30%，存貨周轉率提高了40%，延期交貨減少了60%，采購提前期縮短了50%。

通過集團采購模式，進行集中采購，增加了議價話語權，有效地降低了采購成本；通過供應商開發和采購職能的分離，防止了采購過程的舞弊行為發生。

4.3 對分子公司的資金進行統一管理，盤活了資金，增強了對資金的使用效率

資金在不同的分子公司管理不僅造成資金沉淀，資金使用效率低，同時還存在被挪用、占用的風險，HBS集團對資金統一管理，盤活了沉淀的資金，保持了資金的穩定性，在集團業務下滑的情況下，保證了資金流的健康和良性循環。

4.4 建立SAP系統，為管理層及時準確地提供了經營、財務信息

SAP系統之所以能夠成為管理內部控制體系的平臺，主要表現其在組織結構、業務流程、生產、采購、庫存、成本、銷售、人力資源等方面管理的一體化。實施SAP系統，首先對業務流程進行再造，以實現每一個環節的效率和效果最大化。由于調整了更富有彈性、扁平化的組織結構，管理人員減少了10%，生產能力提高了12%，制造成本下降了12%。

SAP是以計算機為核心的涵蓋到企業產、供、銷、研全部的生產經營過程閉環管理系統，同時，使用Internet技術增加了與集團內部企業以及客戶、供應商實現信息共享和數據交換，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生態鏈，為管理層及時進行經營決策提供保障。

因此，企業在變革轉型過程中，內部控制在面臨新的挑戰下，企業應當根據自身的經營條件、發展戰略和風險控制的目標，建立和實施一套適應企業發展、高質量的內部控制規范體系，提升企業管理水平和風險防范能力，實現企業價值。