商業銀行如何借助數字化轉型彎道超車

李多志

提到數字銀行，就一定要談到銀行的互聯網金融。銀行互聯網金融有兩個非常重要的渠道——手機銀行和直銷銀行，這兩個概念很容易混淆，可能大部分銀行從業人員都搞不清楚兩者的區別。

我們對手機銀行的定位是線上銀行網點，它與傳統物理網點對應。既然是線上網點，那么就可以獨立獲客，可以進行線上營銷，只不過獲客和營銷的模式變成移動互聯網化。客戶在線上網點進行業務辦理和服務請求，傳統客服中心人員變成了基于手機銀行這一網點里的遠程柜員和線上客戶經理，為客戶提供業務服務，在這一場景里有諸如大數據等金融科技的技術應用。

而直銷銀行的定位是重新建設一家互聯網銀行，它對應的是原來整個傳統商業銀行，它的最終目標是脫離母體而存在發展的區域外全流程銀行。筆者將以徽商銀行直銷銀行的發展為例，從理論到實踐，從戰略到戰術分享我們這幾年的探索和經驗。戰略對于企業發展的重要性不言而喻，筆者始終認為，思想的落后就是最大的落后，正確的戰略將有效提升效率，達到事半功倍的效果。

徽商銀行是一家規模突破萬億元的區域性城商行，互聯網金融是我們非常重要的業務板塊。自2015年1月正式推出以來，徽商銀行直銷銀行——徽常有財已歷經四年多的發展。我們把它的發展劃分成三個階段：第一階段是2015年到2017年，我們把這個階段定義為零售銀行2.0，即傳統零售銀行的直銷銀行化改造；第二階段是2017年到2018年，我們把這個階段定義為互聯網銀行1.0，即初步的場景銀行、開放銀行的探索；第三階段是2018年下半年到現在，這個階段是互聯網銀行2.0，這個階段的主旋律是聚焦融合，形成合力打造獨特能力。筆者將根據上述三個不同發展階段的特點，結合相關戰略和戰術，探討商業銀行如何借助數字化轉型實現彎道超車。

零售銀行2.0時代——夯實基礎

徽商銀行直銷銀行第一個發展階段的理論基礎是零售銀行2.0。零售銀行1.0的主戰場是網點，在移動互聯網時代，網點的作用在降低，在筆者看來，目前其最大作用就是一類戶開戶和理財雙錄面簽，大量的網點和人員即將成為發展的負擔，可以說以網點為中心的零售銀行急需轉型。

何為零售銀行2.0？相比于零售銀行1.0，零售銀行2.0的渠道、人員、產品、服務、機制五要素都發生了變化，零售銀行2.0包括了兩個有機組成部分，一個是以柜臺強認證賬戶為基礎的手機銀行線上網點，一個是以線上弱認證賬戶為核心的互聯網銀行。

因此，基于零售銀行2.0的基礎理論，第一階段徽常有財的定位是利用電子賬戶做零售，圍繞著存、貸、匯，衍生出來三個業務板塊：互聯網財富、互聯網消貸和互聯網支付。在此基礎上，我們開拓了諸多新業務，如直銷銀行代發工資，直銷銀行代繳學費，直銷銀行資金存管，存錢罐、聚寶盆和搖錢樹，還有社區銀行及時貸等，此外，還開創了業內線上信用保證保險貸款的先河。

當同期大部分直銷銀行還在代銷“寶寶類”貨基，在討論如何防御互聯網金融科技公司對銀行業務侵蝕的時候，我們已經在擁抱互聯網金融科技公司，以開放共享的態度，優勢互補，目標客戶是銀行體系內的客戶。

在這個階段，核心的業務板塊是互聯網財富管理，利用線上開戶、資金劃轉便利以及銀行品牌和邊際成本優勢，目標客戶是仍在銀行體系內的三不群體，即不熟悉互聯網、不信任互聯網、不習慣互聯網的銀行體系理財客群。

2015年，徽常有財僅上線10個月，注冊客戶已達23萬戶，他行卡綁定客戶21萬戶，客戶范圍覆蓋全國。其在第一階段的發展重點是打基礎。

互聯網銀行1.0時代——跨越發展

在第二發展階段，即從2017年到2018年，各個行業都在爭先恐后的推出移動APP，各行各業的移動互聯網絡空間正在快速形成，這就是所謂的“互聯網+”，“互聯網+”的本質是平臺化。我們深刻的意識到，原先連接各行各業的傳統金融也將隨之變化，電子賬戶將成為移動互聯網絡空間中，像空氣一樣的金融介質。于是我們就提出了徽常有財“賬戶+”體系，即“賬戶+支付”、“賬戶+財富”、“賬戶+貸款”、“賬戶+綜合金融解決方案”。這個階段，直銷銀行的主戰場已經不再是徽常有財APP，而是在各行各業通過場景嵌入做金融，從而跳出銀行做銀行，成為無所不在的場景銀行、開放銀行。

根據互聯網銀行1.0的基礎理論，我們早在2017年就和百信銀行一起，向銀監會提出了申設法人直銷銀行的申請，可惜一直未能落地。根據平臺化的設想，我們還探索搭建了基于線上信保貸的銀銀貸款平臺。

這個階段的核心業務板塊是互聯網賬戶，根據客戶規模和需求，我們確定了十大目標行業，深耕“賬戶+”，幫助目標行業實現更有價值的移動金融化。

以大型物業“賬戶+”為例，我們通過互聯網賬戶體系，為大型物業提供包含業主到商戶圈的綜合金融解決方案，幫助大型物業實現金融化轉型，真正打造更有價值的社區銀行2.0模式。

這個階段，基于賬戶能力和互聯網消貸能力的疊加，我們推出享花支付方式，創新信用支付工具，在享花1.0和2.0的基礎上，打磨推出享花3.0模式，希望能為全國線下商戶的目標客戶提供超小額信用支付工具。

第二發展階段，徽常有財實現了跨越式的發展，2017年徽常有財就實現了盈利。截至2018年上半年，直銷銀行賬戶數突破1200萬，金融交易規模超2000億元，直銷銀行貸款余額突破20億元。

雖然業務發展迅猛，但是也遇到了重重困難：例如缺乏編制和專業人才，沒有形成比較優勢，科技開發資源緊缺，業務管理問題頻現。我們認識到：做銀行，風險是底線，在大力開拓創新的同時，我們要時刻戰戰兢兢、誠惶誠恐，因為互聯網銀行依托虛擬網絡面對著千家萬戶，風險管理是第一要務，否則將可能引發很大的操作風險和聲譽風險。我們被迫思考，如何在有限的資源、有限的人力、有限的科技力量條件下，控制風險的同時去形成徽常有財的比較競爭優勢，于是就有了第三個發展階段的思考。

互聯網銀行2.0時代——嚴把風控

在第三個發展階段，直銷銀行的外延和內涵都發生了較大的變化，一方面我們的視野要更開闊，不僅僅只是做零售，還要做小微普惠，還要做供應鏈金融；另一方面則需要全方位聚焦融合，形成合力，積累能力。

于是，第三個發展階段，我們的互聯網消貸板塊改成了互聯網貸款，這個階段，以互聯網貸款為核心業務板塊，以互聯網賬戶為底層基礎，增加了互聯網資管板塊進行表外放款、資產流轉和產品包裝，在直銷銀行體系內自產自銷，帶動互聯網財富板塊的發展。幾個業務板塊逐步聚焦，形成合力。

在第一和第二階段，三個業務板塊在不同時期各有側重，但都僅在各自領域深挖探索。而在第三個發展階段，四大業務板塊以相互融合的主要原則指導各業務板塊的聚焦，解決了戰略分散后的資源有限問題，集中精力快速形成獨特能力。

第三個發展階段的領頭業務板塊轉變為互聯網貸款，有了有效資產獲取管控的能力，才能有效帶動其他三個板塊。

那么如何打造徽常有財互聯網貸款的核心能力呢？

談及此，筆者不得不講在貸款核心能力建設方面，一個市場理解的誤區，通常來說，一提到互聯網貸款的核心能力，銀行的領導層都會自然想到建設線上風控運營能力，殊不知如果資源不聚焦，這對大部分銀行來說是一個大坑。

筆者一直認為，中國銀行大部分分為兩種：一種是大而全的銀行，另一種是小而全的銀行，銀行缺乏場景，而銀行外場景缺乏穿透能力，這就導致大部分銀行甚至包括一些大行都沒有足夠的資源、機制和文化來形成第一流的線上風控運營能力。

移動互聯網時代，金融科技把用戶扁平化，打破地域限制，但道高一尺、魔高一丈，無論哪家銀行都將面臨線上欺詐的問題，除非這家銀行只想做有限場景的白名單貸款業務，否則要形成完備的線上風控能力對大部分銀行來說就是空想。

那么什么是核心能力呢？優秀的領導人例如“三馬”一定是核心能力，品牌和市場占有率在一定時期也是核心能力，因此我們短期內大膽放棄線上風控能力建設，而是通過合作建模運營的模式，不斷學習、補充和積累能力。

我們將聚焦業務模式型風控能力建設，這是這些年來我們發明的新名詞之一。

什么是業務模式型風控呢？就是通過行業聚焦、場景聚焦，和場景一起設計業務模式或者產品方案，少依賴甚至不依賴線上風控能力而達到實質性控制風險的目的。這是通過對場景的深度理解合作和業務深度植入，再借助業務邏輯設計和技術手段，形成天然的場景風險把控能力。有時候我們也把業務模式型風控叫做個人交易銀行模式，也可稱之為場景銀行2.0。

業務模式型風控一共有三道防火墻，第一道是基本的線上風控能力；第二道是業務模式設計和方案設計，這是核心關鍵。例如房租分期+資金監管模式，對房租貸款進行資金監管，形成資金池防范風險；例如基于核心企業應收賬款或分散應收賬款資金池，作為C端風險緩釋的B2B2C模式；例如社區金融和物業方一起設計的表外貸款結構化產品方案，物業基金和物業管家購買業主貸款的劣后，獲得理財高收益的同時，深入參與到該筆貸款的貸前、貸中貸后中去，從而實質性控制風險。這種場景仔細挖掘有很多，放眼全國市場空間也很大。因此互聯網貸款板塊的聚焦在于業務模式型風控能力建設，而融合在于同步思考互聯網資管板塊的表外放款、產品包裝，在于互聯網財富板塊的爆款產品供給；第三道是行業場景聚焦，不斷積累經驗和能力，擴大市場份額，形成先入式壟斷性壁壘。

互聯網賬戶板塊，我們一方面不斷提升基礎互聯網賬戶支付能力，一方面聚焦在線資金交易監管能力建設。融合點在于為互聯網貸款的業務模式型風控提供資金交易監管能力，在于為互聯網財富板塊提供便捷資金通道體驗和賬戶底層輸出獲客。

互聯網資管板塊是徽常有財探索直銷銀行輕資產運營模式的重要路徑。一方面這個業務板塊可以通過表外放款，彌補表內放款能力的不足，中長期目標是打造一個互聯網銀行互聯網資產流轉平臺；另一方面，依托于直銷銀行資產的獲取能力，自產自銷形成直銷銀行爆款財富產品，促進互聯網財富板塊的能力建設。

這個板塊的聚焦點在于打造一個互聯網資產流轉平臺，融合點在于形成互聯網貸款和財富板塊之間的橋梁。

現階段銀行理財是痛點，高端客戶理財的收益也僅比一般理財多幾十BP，期限較長，基本一年起步，現有經濟環境下，大多數人都希望短期限的理財產品。因此我們結合互聯網消貸資產的期限優勢，目標客群鎖定購買起點30萬元、期限3個-6個月的準高端客戶群。借助徽常有財的銀行品牌背書，結合各家理財子公司的成立，徽常有財的1600萬基礎客群優勢，我們正在進行一次全新的UI升級改版，將完全參照微信UI架構，集各方優勢，打造一個銀行系的線上綜合金融服務平臺。因此這個階段互聯網財富板塊的聚焦點是對差異化的客群形成差異化的產品體系，融合點在于對互聯網貸款板塊形成自成體系的資金端的強力支持。

我們希望在第三個階段，四個業務板塊的各自聚焦和相互融合，徽常有財真正能形成比較競爭優勢，從而實現獨立的、輕資產、平臺化的目標。

互聯網銀行發展任重道遠

回顧這些年各家互聯網銀行的探索，微眾和阿里擁有獨一無二的平臺化場景，不具備可比性，成功的大部分都是能夠抵抗住誘惑而戰略聚焦的銀行。例如新網銀行，戰略聚焦全場景線上秒批秒貸，擁有上百名風控數據科學家。其他成功的直銷銀行和民營銀行也有自己獨特的業務發展模式。展望未來，互聯網銀行的發展，低成本、輕資產和平臺化運營將是主趨勢。

由于場景的有限性和壟斷性，市場留給各家銀行的時間其實已經不多了，這也是有些銀行彎道超車的時代機遇。

與此同時，互聯網銀行又必定是一個強監管的行業，一個文件就能決定一個行業的生死，在此我們也呼吁國家相關部門能夠繼續呵護直銷銀行，讓直銷銀行發揮創新能力，成為支持消費金融、普惠金融、小微金融的有生力量。

（作者為徽商銀行交易銀行部兼直銷銀行事業部總經理；編輯：楊秀紅）