基于勝任力模型的高校青年教師培訓策略研究

孫濤

摘 要：隨著經濟發展步伐的不斷加快，市場競爭更加激烈以及高校逐步實施的人員編制改革，高校想要在這樣的環境下有長足的、特色的發展，就必須要重視教師發展，而青年教師作為高校的中堅力量，他們的發展關乎學校的命脈。此外相比于傳統的人事管理，現代人力資源具有能動性、再生性和可變性，是以 “資源開發”為動力的變革式發展，所以“人才”在現代人事管理占據了重要的角色與位置，因此提高人力資源質量與素質成為優化人力資源的首要選擇，但如何投入培訓，切入點如何選擇，以及是否得到了相應的產出也變成了亟待解決與評估的問題，本文以勝任力模型為切入點，以個案研究與SWOT分析法對S學院現存的教師培訓方式加以分析，嘗試建立新的基于勝任力模型的培訓機制與策略。

關鍵詞：勝任力模型；高校青年教師；培訓策略

黨的十八大和十九大報告相繼提出，要加強教師隊伍建設，培養高素質教師隊伍。習近平總書記在 2014 年教師節到北京師范大學與師生代表座談時提到好老師的四個標準：“要有理想信念、有道德情操、有扎實學識、有仁愛之心①”。

根據2015年統計數據顯示，我國高校年齡不超過四十歲的青年教師人數目前已超過86萬，占全國高校專職教師總數的63.3%，成為高校發展的中堅力量，因此，針對高校青年教師教學能力提升的培訓系統開發至關重要，如何科學、有效地提升高校青年教師教學能力，保證良好的培訓效果是目前亟待解決的問題。

一、勝任力模型與特點

統計相關理論研究發現，目前國內外學術界對勝任力的研究主要集中在勝任力的界定、分類和勝任力模型三個方面。對于其概念界定，大多數學者比較一致的觀點總結為：勝任力是是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征，是藏于個人個性最深處并能夠穩定存在的潛在特質，包括行為動機、個人特質、態度價值、認知和行為技能其直接影響工作業績的個人條件和行為特征。

勝任力模型把組織發展戰略、組織核心競爭力及員工的勝任水平聯系起來，為員工的提升和組織的發展之間架起橋梁，使二者呈現積極作用。勝任力模型能夠直接考評優秀員工和一般員工的績效差距，從而找到改進的關鍵點，也能將員工潛在能力與企業需求相匹配。在培訓學習中能夠有重點、有靶向性的指導。本文主要運用麥克里蘭素質體系冰山模型為理論基礎進行研究。

勝任力冰山模型中（如圖1），將員工的勝任力分述概括為兩部分： 一是飄浮水上的冰山部分，即表層可見特征。例如：員工知識、技能、行為和經驗等，這些特征具有外顯、可見的特征，容易顯示、了解和測量，也容易通過培訓來改變和發展，但是不能預測； 二是冰山水下部分，即深層特征，例如員工的態度、價值觀、人格特質、社會角色、內驅力等，這些都是難以通過短時間接觸而發現的，具有隱藏性，但同時代表了員工穩定的核心人格，是決定員工行為及表現的內在因素，但不容易因培訓產生改變與發展。

圖1 勝任力冰山模型

二、S學院青年教師培訓現狀

（一）培訓人員及內容方式

S學院青年教師主要體現在入職培訓與學習交流兩個方式，入職培訓時間較為固定，以人才引進與學校學期時間結合，正常順利開展并進行，入職培訓內容方式多半為集體授課以及工作中“老人帶新人”機制來進行，培訓人員一般為學校教授來負責，后期培訓主要為交流學習、自行科研等為主要方式。

（二）培訓實施與效果評估

在培訓的組織實施方面，通過調查得知，學院對新進員工，基本按照既定模式及流程推進培訓，按照“人事部門主要負責”為原則開展，在培訓的效果評估方面，主要釆用相對定性的評價，考核標準不夠嚴謹不夠量化。例如只有完成或者合格是否的定性評價，多為語言性描述。對于整個培訓結束后，該次培訓的投入與產出的比較分析沒有做出科學評價，對于教師培訓之后有沒有實現知識技能轉移也沒有相應的評價，也沒有通過一系列學員滿意度調查等跟進行為檢測培訓質量，整體缺乏系統的論證和分析。

三、S學院青年教師培訓問題

（一）培訓目標針對性不強，過程管控欠缺

經過實地調研發現，該學校教師培訓與發展關聯度不夠。培訓沒有系統發覺學校發展和個體發展的要求，導致培訓設計方案上存在一定的盲目性與普遍性，培訓內容的選擇也是以普適與跟流行趨勢作為依據，沒有做到從自身矛盾出發，因此對學校戰略的支撐相對不夠。其次，教師的培訓與崗位實際要求不符。在培訓內容設計上，多半為統一內容、同一時間、統一標準，因此不能滿足各崗位需求，而且對教師的現狀沒有測量與把握，沒有根據冰山模型挖掘培訓教師的潛在能力與需求，培訓內容選擇普遍適用，往往依賴感覺和經驗，造成了培訓資源的浪費，培訓工作開展與預期結果事與愿違。

（二）培訓效果評估不夠量化，個人提升不夠

培訓沒有從各部門需求出發，考慮不夠全面，并且存在評估量化標準不夠科學、效果評估機制不完善等情況，使參加培訓變成了人事部門“硬性要求”，導致參加培訓的人員多是被動接受培訓，而不是主動需求培訓，欠缺培訓的主動積極性。培訓的效果往往只有“合格”與“不合格”之分，或者評估表中定性的描述，并無量化的評價評估體系，學校對培訓效果的評價只是統計完成了多少項培訓，并沒有分析在工作開展中的問題，也沒有論證培訓帶來什么樣的效果。

（三）培訓的校本課程開發不夠，缺乏教師職業生涯發展規劃

通過調查可知，S學校在培訓資源的選擇上，選擇為符合適應社會發展大流的相對成熟的培訓課程，這些課程具有完整的體系與獨立的理念，但不是具有通用性，往往在某些方面與企業自身實際不相符合、甚至背道而馳。所以，內部培訓資源的開發顯得尤為重要，包括內部研討機制建設，內部培訓課程開發，內部校園文化宣傳等。這樣才能優化自身經驗和經驗，更加高效地傳遞和轉移。其次缺乏對青年教師職業發展相關規劃，導致青年教師責任心不夠，再學術與教學以及管理方面難以尋找到平衡點，因此，文化建設以及教師職業生涯長效發展，不僅可以提高員工的穩定性以及自身職業生涯規劃，也可使得培訓有自主性和創新性。

四、基于勝任力模型的S學院青年教師培訓需求分析策略

針對該學校在培訓中存在的問題，為了有效改進培訓體系，本文認為應該基于員工勝任力方面找到一個支撐點，即挖掘高校青年潛在穩定的人格部分，以及工作態度動機，有的放矢的進行相對應能力的培訓行為，能夠相對彈性的選擇時間及培訓內容，培訓結束后，運用相對量化的指標以及相對客觀的評價體系，對該次培訓做出系統科學、客觀嚴謹的評價及分析，使教師培訓形成一個有自己特色且能夠長效動態發展的機制。結合與借鑒國內外優秀學者的經驗理論，筆者認為“組織——崗位——人員”這種相匹配的模式應成為員工培訓的指導理念，具體操作為：以學校戰略目標為發展方向，以目標管理為指導思想，按照崗位職責細化各崗位目標，根據各個目標靶向性明確培訓內容與時間，將各崗位要求與教師個人需求以及個人勝任力相匹配。這也體現出當代“以人為本”管理理念，不但考慮了崗位為人員勝任力的匹配，另一方面，也是教師有一種培訓能夠提升自身職業水準與素養的榮譽感，間接穩定教師隊伍，有利于教師認同學校發展理念，并得到個人價值的實現及個人職業生涯的規劃。

五、基于勝任力模型的S學院青年教師培訓策略

（一）制定培訓計劃

“凡是預則立，不預則廢”，好的計劃是開展學?；顒拥母?，建立在勝任力模型基礎上的培訓計劃，就是從學校的發展戰略出發，在全面客觀分析培訓需求的基礎上，分層次、分目標、分階段對培訓主體、內容安排、時間地點、培訓方式等多種要素進行系統設定，形成的一系列針對性強、實施高效的規劃方案。

重中之重是要以青年教師能力提升為出發點和落腳點，針對培訓的具體需求分析結果，對其按照輕重緩急進行規劃和調整。將教師冰山以下部分能力的提升是學校發展的有效途徑，這樣既可以穩定教師隊伍發展，使教師產生個人職業優越感與歸屬感，進而更加高效地實現學校長足發展。

在具體操作實施過程中應注意以下幾點：第一，必須以企業發展戰略為指導，切忌“把雞蛋放在一個籃子里”，盲目追求全面，而是要針對培訓對象、內容的特征，選擇最有效的培訓課程和培訓方式，盡可能實現資源優化配置，利用較少的投入實現培訓效益最大化；第二，培訓計劃的制定過程必須反復商議研究決定，邀請各部門和培訓對象共同選擇合適的培訓方式以及最終達到的培訓目標。

（二）優化培訓方案

好的培訓方案應首先以幾個原則為指定的出發點：

第一，科學性原則。在培訓體系優化設計的各個環節，嚴謹的研究精神是做好培訓工作的根本，以先進的理論作為工作的指導方針，一方面要求我們向成就顯著的管理案例和管理經驗學習，另一方面更需要與企業的實際情況緊密聯系，本著實事求是、循序漸進的觀念，科學地組織和開展工作，制定適當的、可具體實現的目標，以免向錯誤的管理陋習妥協，造成培訓體系的質量和標準降低的嚴重后果；第二，系統性原則。如何促使培訓體系始終保持勃勃生機，是我們需要考慮的重要問題。在教師培訓體系優化設計的階段，運用系統的理論進行思考，通過持續地分析和總結，可以發現，最好的方法是，從橫向和縱向兩方面出發，既要在橫向上反應人力資源的拓展性與全面性，充分銜接人力資源的其他職能，在縱向也要有時間垂直的發展與改善，是一個螺旋上升的過程，并經過培訓的長效機制得以穩固，還可以識別和引入外部的有效能量；前瞻性原則。我們知道，提升人力資源素質、滿足學校發展的需要是教師培訓的最終使命。這就要求教師培訓工作要具有戰略性的獨特特點。隨著時代的進步，當前的培訓工作不能被簡單管理方式困囿，時代要求培訓工作在埋頭苦干的同時，也要加強“抬頭看路”的高度，要有可持續發展的態度，既滿足學校短期需求，也要為公司長遠發展奠定基礎、儲備人才、積蓄力量；第三，有效性原則。無效的培訓是對資源的浪費，作為學校發展的重要一環，教師培訓工作必將始終貫穿投入產出理念，以保證培訓資源投入的有效性與回報率。有效性也體現在教師培訓的各個環節，即是過程也是目標，因此從最開始的培訓需求的調查階段，到后期培訓人員選擇、內容確定、過程實施監控、培訓效果的評估等多個環節，都需要時刻以“是否有效”為目標來進行實施；第四，針對性原則。沒有針對性的培訓往往缺乏有效性，并且不能滿足學校與教師個人的需求，這就要求學校，不能隨波逐流地選擇社會上流行的培訓項目熱點，而是在優化設計教師培訓體系過程中，認真甄別課程設計的方向與目標，將打通“組織——崗位——人員”的脈絡作為培訓工作的出發點，以學校發展為終極目標，匹配需求崗位，再將崗位與教師再次有效配合，達到教師與崗位、崗位與學校發展互相滿足，達到資源的優化配置，已達到利益最大化。這就要求在培訓需求分析上，要盡可能的把勝任力模型與學校發展目標相結合，運用勝任力模型掌握教師實際能力，結合學校發展戰略對比與崗位需求差距，以求培訓具有針對性，最終達到舉一反三、對癥下藥的良好培訓效果。

（三）培訓方案實施及效果評估

第一，明確的培訓主體是指，對學校員工根據崗位職責與業務范圍的分類，依據此分類來結合培訓內容與培訓項目。培訓項目則應根據培訓人員需求調研的結果，按照培訓的緊迫程度差異進行細致分析，同時培訓教師也要經過系統考慮，選擇崗位職責相當的人員來進行，之后也要客觀評估此次培訓的階段性目標以及培訓開展的可行性。

第二，確定培訓目標是指，依據之前的分類制定相應的目標，應依據學校及學員需求，針對教師及非教師崗位制定相應的培訓目標，教師崗位則是針對教學方法、教案選擇以及教學能力及教學反饋方面進行培訓；其他非教師崗位則是依據各自崗位職責，例如行政技能、課程開發等進行培訓目標的設定。不論哪類目標應做到盡量具體、可行并可以測量和評估，為后期反饋培訓效果以及改進完善培訓方案做科學有力的數據支撐。

第三，多元化培訓方法指的是。在確定好培訓內容與目標后，應探索出與之匹配的培訓方法，不能僅僅停留在內部經驗與一貫的方法上。對教師崗位應結合授課式培訓、研討式培訓、互動實踐式培訓等，對于其他崗位應配合體驗式培訓等，總之要結合培訓主題和內容進行靈活選擇。

第四，科學的評估及反饋機制是指，基于勝任力模型的培訓評估是個動態、反復的系統過程，它便于更加科學地進行培訓行為實時控制，科學的評估及反饋機制不能僅憑借管理經驗或主觀判斷來制定，必須做到專人專項、分崗位配合執行，且每個培訓目標都必須明確誰來負責實施，并將培訓計劃的完成情況和完成效果作為對責任人的考核指標。

而對培訓效果的評價反饋，應根據實際需要及目標管理方式，制定量表測評及指標體系等，試行多方位多教師評價，可采用360評價方法，上下級，客戶滿意度等多方評估相結合，以至于評估的科學性與反映出問題的客觀性。

注釋：

①習近平號召全國廣大教師：做黨和人民滿意的好老師.新華網.http：//edu.people.com.cn/n/2014/0910/c1053-25630145.html， 2014-09-09.