淺談景觀專業設計組織管理流程

王明哲, 陽桐潼, 王 立

(成都市建筑設計研究院, 四川成都 610000)

1 設計行業概述

1.1 國內設計行業概述

國內經濟迅猛發展，城市化進程加快，以建筑設計、景觀設計、市政設計等為代表的設計行業蓬勃發展。近些年來，由于對生態環境和人居質量的訴求的提高，景觀行業作為一個新興的、綠色生態為使命的行業，發展更為迅猛。

設計行業本質上是以人力為資源的創造性和服務性行業。最基本是人，而人員的組織、運用、管理是設計行業的核心問題。設計項目的運行本身可以歸結為設計師的各種活動，如何更好的使設計師們共同協作，如何高質量、高效率地完成設計項目，是設計行業人員組織管理的本質任務。

1.2 景觀設計行業概述

諸多將景觀設計理解為園林設計，然而并不全面。景觀設計行業比較建筑設計，規劃設計算是一個新興行業，行業學科也五花八門，有景觀建筑學、景觀規劃學、園林景觀學、環境藝術學等。

在這方面國外起步較早，借鑒其理論，如果我們把景觀設計理解為是一個對任何有關于人類使用戶外空間及土地問題的分析、提出解決問題的方法以及監理這一解決方法的實施過程[1]，而景觀設計師的職責就是幫助人類使人、建筑物、社區、城市以及人類的生活同地球和合皆相處[2]，那么，景觀設計從本質上說就應該是對土地和戶外空間的生態設計[3]。

1.3 設計管理體系

設計組織管理由許多方面組成，如項目可行性研究體系、項目三級校審體系、項目責權體系、成本控制體系、項目流程管理體系、人員組織管理體系以及目前流行的建筑師終身負責制等等，經過國內多年的發展以及國外設計行業經驗的吸收，歷經發展，形成了一個龐大而細致的樹枝狀體系。由于種類繁多，在此只針對一個設計所或設計院內如何進行人員構架與項目結合的管理進行討論。

2 研究意義

現階段景觀設計的流程管理更多源于建筑設計體系或者依附于規劃設計體系，然而由于設計思路、出發點以及研究對象的不同，國內始終沒有一套合理的體系與之匹配。

景觀專業目前發展前景廣闊，團隊的規模和專業化程度越來越高，大部分設計院已經把景觀專業從原來的配合性專業獨立出來，形成主導專業，更多的設計內容由景觀專業來牽頭。已經有諸多的項目，從建筑設計思路完成后景觀配合，到景觀設計到一定階段，同步考慮建筑的布局，這表現出了現階段對環境重要性的認知。

景觀專業獨立成為主導專業后，就遇到了很多的問題，最基本的是景觀設計的組織管理流程。常規體制下，沿用建筑設計的組織管理流程會遇到很多的問題，建筑設計是以建筑專業為主導，水、電、結構、暖通、景觀、裝飾、幕墻等為配合專業，專業多且分工明確。常規的大型設計院的布局是以項目為核心的項目負責人制，當然現在正在施行建筑師終身負責制。一切圍繞項目來組織實施，若干建筑師加上少量的配合專業，形成一個項目團隊，專職完成一個項目，配合專業工作量較小的，可以兼顧幾個項目；主專業一般專職到項目主要工作完成。這就是簡單理解的項目負責人制，項目負責人下又有專業負責人，專業負責人負責本專業的設計師團隊。

那么景觀專業為什么不同呢？

(1)目前景觀設計專業的設計取費并不同于建筑專業，或者說，景觀設計專業的勞動附加值低于建筑設計專業，歸根到底是由于景觀的規范性、技術性目前來說還比較低。

(2)景觀設計專業的設計工作比較繁復，總平面的布局往往不會有重復的工作，每一個功能分區以及每一個節點很難相同，所對應的對比項就是建筑的標準層和其余的標準化設計，所以認為一個真正合格的景觀設計作品，有多大面積就有多少工作量，沒有捷徑。

(3)景觀設計行業的準入門檻較低，建筑設計專業的主要人員來自于建筑學，規劃設計行業多是城市規劃專業，而景觀專業的門檻低，造就了惡性的競爭，市場水平的嚴重參差不齊，不論甲方或者設計單位，都是如此。

(4)景觀設計項目的投資額遠低于以建筑設計項目。

由于以上的原因，造成了以項目為主體的設計流程，實施起來就有所不適應，設計行業是人力密集型的創新性行業，需要高質量的人才，高質量的人才需要更多的物質條件支撐；在附加值較低的行業，只有提高項目密度及單個人從事的項目數量，才能攫取足夠的產值，才能在競爭激烈的初級市場中生存及成長。當然，這是一個常規發展思路的虛構，是建立在項目量飽和，基礎較好，在市場上有一定品牌效應的基礎上進行的設想，至于多少價值可以留住一個景觀專業人才，由于地域經濟發展的不均衡性，無法對比。筆者認為只有這樣設想，才可能針對于人員組織管理構架進行深入的探討，而不會大而全的泛泛之談。

經上述分析，導致的結果就是一個景觀專業的負責人身上，可能是5個，甚至于10個或者更多的設計項目；團隊也是如此，但一個人設計人員在同一設計周期(20～30d)，有2～3個以上的設計項目，就會出現很大混亂，對設計質量就會有較大的降低，并呈幾何形下降趨勢，這種降低的效應可以稱之為設計思維連貫性。其與思維的專注度、精力以及經驗有關。盡管這不是我們希望看到的，但是在目前粗放的行業競爭期，是不得不面對的基礎問題。

3 研究內容

3.1 項目負責制與專業分工制

先來討論專業分工的問題，一種觀點是應該實行項目全流程負責制，簡稱為全流程負責制，其實就是設計人員參與方案后參與施工圖，全流程跟蹤一個項目；另外一種是實行方案與施工圖并行制度，我們稱之為專業分工制，設計人員通常情況下只參與其中的一個部分，項目負責人負責把控整體。

全流程負責制有利于全流程把控，對項目的完整性有利。不利的情況是，兩種專業思維模式截然相反，全能性的人才很難短時間內培養。

專業分工制有利于專業化的分工設計，有較強的適應性和競爭性。不利的情況是對于項目的連貫性并不太理想，且分類多造成項目團隊規模偏大，不太適應團隊初期建設期。

方案的思維更加強調跳躍性，延展性，強調瞬間多方案的迸發與選擇，不斷的自我否定及不斷的啟發聯系，種種可能性的試探，是一種橫向思維為主的模式；而施工圖專業更多強調邏輯性、可行性，以及對深度及廣度的理解，更加強調縱向思維。兩種專業是本質上的完全不同的兩種思維模式，而思維模式是有很強的慣性的，在短時間內對一件新的事物從不同維度去思維較難。但并不能說兩種專業完全對立或者不可兼得。所謂術業有專攻，要達到平均分配，那么在日益激烈的市場競爭中，基于經驗要求每位設計師都面面俱到，過于理想化。

設計競爭是品牌競爭，人才之爭，而項目及人才之后的決定因素是效率和質量。可以借鑒工業化的分工，最早時候是小作坊的生產，而工業大分工則迅速擊垮了小作坊式的生產，現在的專業分工越來越精細，才有了生產力的大幅提高。當然設計是創造性行業，并不完全與工業化生產相同，有些知名企業的設計師一輩子都在研究設計某一特有構件，然后在總控下組裝成一個整體項目，在上層設計優秀的情況下，細節依然保有活力，站在項目的角度看，不失為一種高效與優質的模式。

選擇哪種方式已有定論，全流程負責制更加適合團隊規模較小的，且定位為全流程企業的初創期，以及配合專業(并不需要過大規模，以配合為主的模式)，或者定位為專職的方案事務所，或者施工設計一體化的深化設計團隊。當全流程設計團隊規模成型，達到目前景觀行業的中等規模時，就必然選擇專業分工制。

3.2 統籌制與分組制

以專業分工制為例，目前以大型綜合設計院或專業的設計機構為例，以目前較多的專業組織構架為基礎，即分為方案設計專業，施工圖設計專業兩部分，施工圖專業又劃分為土建，植物，水電，結構(暖通、策劃、平面、景觀建筑不計入)。大致有以下幾種情況。

第一種，稱之為以項目為核心的團隊組織框架，延續傳統的建筑設計專業為主體的人員管理構架。從上到下設項目負責人、專業負責人、設計師。專業負責人分為方案負責人，施工圖負責人，類似于扁平化的管理體制。項目啟動后，根據項目規模抽調人員，組建項目團隊(圖1)。

圖1 以項目為核心的組織框架

第二種，稱之為以人員為核心的團隊組織框架。主體構架是把人員分為固定的組，每個組負責數量若干的固定項目，也成為分組制，類似于院以下的分所制度，組或所以上設專業總負責人(圖2)。

圖2 以人員為核心的組織框架

目前這兩種情況是中大型設計機構常采用的方式，各有利弊，以項目為核心的構架，在人員及項目組織上比較靈活，但對于人員調動及組織的工作量較大，真正需要對團隊的能力，層級及工作內容有深入的了解及把控，做到精細化的管理。會產生很多弊端，如人員及項目到達一定的階段時，人員難以把控全局，造成分工不均，效率降低。以人員為核心的團隊，則剛好相反，化成為零，將更多的管理細化，分配到二級管理人員，對于日常的設計任務完成度會略高于統籌制。但是，也會存在較多弊端，根據經驗，比較典型的是為了小團隊利益而相互推諉，業務飽和時更甚；遇到大體量項目時，處于組內項目及人員輪作，權利細分后極其難以協作。

4 結論

經過多次的反復討論、論證，對本地一定數量的大型設計機構進行制度的收集，采訪或請教了具有豐富經驗的相關設計行業管理人員，并反復試行了三種制度，對于過程中的教訓進行了總結，得出了以下的結論：

其本質上這三種制度并不矛盾，而決定其選擇的是團隊的規模。三種模式并不存在絕對的對與錯，只有合適與否。規模是決定制度選擇的首要因素，這個規模的大小取決于市場行情的波動，企業性質及品牌影響力，業務量的周期性，設計人員的綜合能力，管理層的能力與經驗五個主要方面的影響。基于以上分析，得出一個數值區間，不同的影響因子會對結果產生浮動，供參考：

目前小規模的公司依然適用的是全流程負責制，項目負責至竣工驗收，這個規模經過調查，人數一般在20人以下，在10～15人為宜。

超過一定的項目量及規模時，普遍采用專業負責人制，即出現了專業的分工，宜分為方案設計專業及施工圖設計專業兩大板塊，這個人數宜保持在50人以下，30～40人為宜，效率會呈拋物線形式增長，30人左右效率最佳，這是建立在團隊管理層的管理能力較強的理想環境下的模型。

超過50人，我們稱之為較大規模時，宜采用分組制，此時的繼續專業細分并不會帶來質的提升，會帶來審校及管理的巨大壓力，不利于人力資源精細化管理的原則。以50人為例，初步分組(所)階段就景觀行業而論，應滿足8～10人的團隊，理想狀態下的規模應在30人以下，20人左右的為宜。

通過進一步的分析及曲線及因子加權，得出上述模型曲線，印證以上結論，專業分工之及統籌制源于規模效應即管理難度的加大，總體效率高于其他兩條曲線，分組(所)制曲線在形成初期會有較大波動，原因在于團隊工作效率發展期內波動。由于體量增加，增長速率變緩，超過100人體量由于受到的外部效應增多，因此無法準確用模型體現(圖3)。

圖3 效率曲線

2018年7月4日，住建部發布《住房城鄉建設部辦公廳關于同意上海、深圳市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點的復函》，同意在上海、深圳兩市開展工程總承包企業編制施工圖設計文件試點，同步開展建筑史負責制和全過程工程咨詢試點。國家對于施工圖設計也試行了多元化，將施工圖與設計單位進行剝離創造了可能性。更加論證了本文的觀點。