黨報戶外聯播網：主陣地的戰略入口
——以三峽日報社三峽都市傳媒公司戶外聯播網項目為例

一、項目的現狀

戶外聯播網項目是三峽日報社旗下三峽都市傳媒公司投資建設的一項重要媒體建設項目，是完善報社黨報傳播大格局和“影響力版圖”的戰略安排，是搶占戶外入口的黨報用戶鏈接工程，是城市功能完善和應急傳播的重要平臺，也是集團做強主業轉型發展的新增長點。項目啟動于2014年，初期是與新華社合作經營，后整體轉讓給報社。目前的主業務有兩大板塊，一是戶外聯播網，已建成大小屏400多塊，布點在全市重要入口位點。二是以戶外網絡為依托的營銷活動策劃及傳播。主要定位服務宜昌旅游業，市旅游委、三峽旅游公司、三峽日報傳媒集團聯合策劃的三峽集市項目。

項目建設分為三期，第一期19塊戶外大屏，分布在全市及縣市區的中心廣場和機場車站等人流入口。第二期在宜昌新建設的BRT車站29個站臺區建設108個電視播放終端。第三期是在全市及縣市鄉鎮黨政機關布點1000臺，形成全覆蓋的密集網絡，已安裝完成300多臺。目前戶外聯播網的覆蓋率、傳播力、影響力得到政府和客戶的肯定和認同，市委政府的重大宣傳活動都指定在聯播網上播放。

媒體價值初步顯現。項目布點位置地段優越，覆蓋人群數量龐大，大屏布點包括高鐵站（年人數在1000多萬人次）、三峽大壩（游客300萬人次）、各縣市中心廣場，BRT快速公交線（年接運1.6億多人次）。加上2018年開始布局的三級黨政機關1000屏，覆蓋萬名主流人群，是目前全市用戶接觸人數最多的戶外媒體，形成了“紙網微端屏”的全媒體格局。該項目獲得中國戶外媒體創新獎。

經營上，從投入運營開始，前期保持了經營平衡，效益開始顯現。一期19塊大屏年經營收入200萬元。BRT電視投入80多萬元。BRT是全市最受歡迎的城市公眾出行方式，媒體傳播價值巨大，有待進一步挖掘。

公司采用的是自建自營自管模式。經營隊伍目前8人。人力成本、資產折舊是公司的主要成本。預計今年可實現收入550萬元（含活動策劃收入），效益較好。新投入的300臺終端運營后，效益會有明顯增長。

二、面臨的主要挑戰和機會

（一）用戶尚沒有作為一種必投媒體。沒有像公汽車身廣告市場一樣，有一個比較穩定的用戶群體。營銷的難度不斷加大。戶外媒體仍需要培育用戶消費習慣。戶外聯播網和分眾電梯一樣，主要是品牌宣傳、營銷活動推廣的平臺，受眾數量巨大。作為一種新的媒體傳播形式，由于一直沒有整體的市場營銷推廣，用戶對聯播網的價值認同度還存在疑問。

（二）經營隊伍與人均生產率的錯位。小規模的戶外媒體，營銷隊伍的專業化不高，多是老板個人的關系客戶為主，加上小量的市場營銷客戶。營銷的主要隊伍是老板。而專業化的隊伍，面臨人均生產率的約束。人力成本高，資產折舊大。集團作為國有性質，人力成本更高。按人均成本15萬元計算，每位業務人員需要完成工作任務50萬元才能持平。而這個業績在戶外行業中是不多見的。從目前的經營情況看，要達到這個業績，還需要增加經營人員。經營人員不好招，成為公司眼下的最大痛點。盡管集團全力推行全媒體營銷，鼓勵全集團人員參與營銷，但是，目前在公司的業務中占比不高。

（三）經營方式單一的廣告模式需要創新。核心用戶研究分析不夠深入，市場開發和營銷策略需要進一步精準化。要找準最適合、最匹配的用戶群體，創造價值，做好服務，提高用戶的滿意度。同時，突破現有單一的廣告播放模式，豐富經營形式。我們目前都是單屏播放形式，多屏播放就相當于增加了一倍的有效經營時間，創造更大的時間資源價值。分眾傳媒的新式屏已一分為三，受到市場的歡迎，經濟效益明顯增長。

（四）媒體化緩慢，媒體效應有待增強。在決策項目時，明確提出，戶外聯播網要走媒體化，不能像一般的戶外廣告牌。必須生產傳播優質的信息內容，實現媒體價值，然后經營好廣告取得經濟收益。從目前的情況看，這一戰略還有一段距離。除播放10分鐘的新聞外，內容比較單薄，缺乏有吸引力的信息內容。生產內容也需要較大的投入，更需要專業的人才。用戶生產內容之類的新思路沒有打開。

三、競爭優勢與劣勢分析

（一）比較優勢。戶外聯播網與其他的電子屏相比，具有政治資源、成本控制、網絡覆蓋優勢、內容信息、市場客戶、技術直播、資源整合等多種優勢。依托三峽日報傳媒集團，項目是全市唯一由宣傳部批準的黨報性質的傳播平臺，是全市唯一有播放新聞內容資質的戶外網絡，終端安裝省去了位置租用費用，大大降低了經營成本。

（二）同行競爭。宜昌市場上，主要的商業類戶外屏媒體有：分眾傳媒600多臺電梯電視，消防電視網有1300多臺，人民數字網100臺，銀行電視網100臺，公汽車內電視800多臺，新潮梯媒1300多臺。龍馬廣告公司主要是大屏。都市傳媒大屏小屏400多臺。市場格局呈現出“戰國群雄爭霸”的態勢，公司主體多、小、散、弱。行業處在分散狀態，組織化弱，沒有形成用戶必選的投入媒體。

（三）價格競爭。各公司對外爭搶客戶，互相打價格戰，相互殺價，價格競爭激烈，對外價格紊亂。經營政策也各不相同，導致市場亂象頻出。這種市場秩序，對于國有性質的媒體公司也缺乏競爭優勢。

（四）經營方式。戶外廣告經營粗放。多以老板個人營銷為主，老板搞定幾個大的客戶，保持較為穩定的收入，招用少量業務人員補充，跑些小業務?？傮w上，專業化程度不高，人均效率不高。而都市傳媒公司除去總經理，營銷人員也不多。辦公室、技術維修、播放設計、策劃文案，都是營銷輔助崗位。

從上述的分析中，我們得出幾個基本的判斷：一是從行業上分析，戶外廣告呈現穩步上升狀態。戶外電子屏媒體仍然是精準營銷策略的有效傳播渠道。特別是行業的頭部效應優勢明顯。行業龍頭分眾公司年營業收入超過千億元。今年由資本市場主導的行業黑馬新潮梯媒，在全國一二三線城市布局電梯電視，宜昌市場已發展千余臺。這些信息表明資本市場對戶外電視廣告媒體價值的認可。二是目前宜昌市場上的布屏數量比較飽和，總屏量4000多塊小屏，大屏達50塊以上。渠道資源“跑馬圈地”瓜分占領基本結束。各公司經營收入和收益規模數量不大。三是競爭激烈，經營狀況處于維持，壓力較大。對下一步的發展，通過調查分析，提出以下策略建議：

（一）從戰略高度占領高傳播價值的戶外入口。受眾的入口具有高傳播價值。戶外傳播渠道是優質的渠道資源。習近平總書記到人民日報社視察，專門考察了人民數字媒體戶外終端網絡。從主流媒體構建全媒體傳播格局和“影響力版圖”上，深刻把握戶外電子媒體的發展趨勢和傳播規律，深刻把握我們的競爭優勢和用戶特點，突出政治屬性，做足媒體屬性。深刻把握媒體公司的媒體性質和政治特性，深刻把握公司運營的資源優勢和整合能力，做到提質量、求發展，實現兩個效益相統一。

（二）構建新的發展模式和經營方式。鑒于集團和公司的性質、地位，運用市場機制，不求所有，但求所用。統一整合屏資源，構建全市戶外電子傳播一張網的大媒體概念，用全市5000屏點“一張網”來服務用戶，提升總體價值，統一共享經營，互為代理營銷。如果一屏接觸率100人，網絡影響流量高達50萬人，在中等城市，這種規模量的注意力經濟價值用戶認同。這樣的好處，一是理順經營秩序，特別是價格體系。共同做大蛋糕，分享紅利。二是崗位設置以經營營銷為主。其他服務外包，降低成本費用。

（三）創新營銷方式，發揮成本比較優勢，務實制定價格。屏媒具有價格優勢和經濟價值。如果按現

四、發展對策

在的媒體營銷成本約60%計算，公司折舊按每年80萬元，10名員工工資需要120萬元，全年經營收入需要達到300萬元，方可實現收支平衡。人均創造經營收入的平衡點只有30萬元。而我們現有資源19塊大屏，平均每塊屏收入10萬元，價值200萬元。BRT公交線路屏130塊，每塊屏一年收入1萬元，價值130萬元。政府各部門的屏網300塊，每塊屏收入1萬元，價值300萬元。合計總收入達到650萬元，經濟效益非?？捎^。

從經營上分析，一個營銷人員深度服務10個用戶，每個客戶創造價值5萬元，人均生產率就能達到50萬元，公司就實現收入500萬元。

從成本分析來看，一塊屏的經濟價值5萬元，12個月的有效經營時間，10個用戶使用，單屏月價只需500多元。BRT站臺單屏按1萬元測算，10個用戶使用，單月價不到100元。政府部門的網屏，單月價更低。這種低成本的媒體，與傳統的報紙、電視媒體和戶外大屏相比，在經營中有極強的價格成本競爭優勢。

以資源整合思維，組建戶外電子傳媒合作聯盟“一張網”，共同打造戶外媒體的傳播能力和影響力，成為用戶必選的媒體渠道，做好行業“蛋糕”，加快行業的發展。建設戶外電子媒體傳播平臺，共同策劃有影響力的傳播事件和服務價值，在廣告服務的基礎上，創新新的服務產品，提升電子傳媒的傳播效果。利用全市4000多塊屏媒體統一推廣營銷遠安瓦倉米的成功案例，就是一種合作探索。

（四）用好集團的全媒體營銷政策。全媒體營銷政策對都市傳媒公司有兩方面的好處，一是可以利用集團的人力資源優勢，借兵打仗，調動集團內的經營隊伍的積極性，經營好我們的優質戶外資源。特別是集團各媒體擁有長期的客戶資源和良好的合作信譽，雙方可形成互補、共贏。二是利用集團的品牌影響力和強大的傳播資源，策劃有影響的活動項目。