Netflix，對中國視頻產(chǎn)業(yè)的啟示

孔冰欣

2019年初，流媒體巨頭Netflix（奈飛）正式加入美國電影協(xié)會（MPAA）。此前，MPAA成員僅有傳統(tǒng)的好萊塢六大電影公司——迪士尼、福斯、派拉蒙、索尼、環(huán)球、華納，Netflix是MPAA首個“非電影公司”成員，是“攪局者”。

2月，Netflix發(fā)行的《羅馬》在奧斯卡上拿到最佳導演、最佳外語片、最佳攝影獎項。

6月，《輔佐官：改變世界的人們》播出。該劇號稱韓版《紙牌屋》，在韓國國內(nèi)收官后通過Netflix向全世界公開，目前豆瓣評分達8.9之高。

而，迄今為止，Netflix的付費用戶總量，已接近1.4億——讓美國傳統(tǒng)有線電視抓狂的數(shù)字。

這究竟是怎樣的一家公司？究竟有怎樣值得人們探究的點？

2013年。

還沒因性侵丑聞而淪為好萊塢咸魚的凱文·史派西正風光得意：他對著鏡頭微微一笑，仿佛在說，瞧啊，（白）宮里那群蠢貨，活該被本公和夫人玩弄于鼓掌之中。

老奸巨猾，膽大心黑，“下木”夫婦高貴的卑賤，在華府面目呆板、毫無新意的名利場里，是如此地別具一格、粲然生輝。

那一年，Netflix真是玩了一手好牌——《紙牌屋》成爆款，首季13集一次性播出，酣暢淋漓無懈可擊。（雖然，后來還是爛尾了……）

這個時候窗外有風，就有了飛的理由。

與下木總統(tǒng)嗑了迷幻藥般的戲劇性政治人生比較，其幕后推手Netflix的歷史，傳奇色彩有過之而無不及。它的崛起，伴隨著復(fù)雜斗爭、幸運轉(zhuǎn)折、個人背叛……一波三折、顛倒起伏的情節(jié)，遠比它出租的那些電影更加富有話題性。

時間繼續(xù)前移，1997年。

哈斯廷斯瞄準了這全新媒介革新百億美元錄像帶租賃市場的機遇，開啟了Netflix 一飛沖天的征程。

當年有一艘已經(jīng)沉沒的巨輪反在大銀幕上創(chuàng)造了永不沉沒的神跡，同時，當年也是Netflix的誕生之年。

據(jù)說，成立Netflix的原因僅僅在于，創(chuàng)始人之一哈斯廷斯（Reed Hastings;另一位是倫道夫，Marc Randolph）沒有按時歸還租借的《阿波羅13號》DVD，還要繳納因此而產(chǎn)生的滯納金。氣壞了的中年男人，遂發(fā)誓要開一家“客戶想看多久就看多久，絕不收滯納金”的網(wǎng)絡(luò)租賃商店。

阿波羅13號實為NASA一次失敗的任務(wù)，哈斯廷斯則成功了。

Netflix，依然在飛。

互聯(lián)網(wǎng)黃金時代：飛天三式闖關(guān)

基于美國有線電視的視頻產(chǎn)業(yè)，是有史以來最成功的商業(yè)模式之一，培養(yǎng)了海量的用戶。

在2000年以前，Linear TV（線性電視）仍是用戶即時觀看的主流形式。但20世紀80年代后期開始興起的VHS格式錄像帶等，逐漸為消費者提供了另外一種選擇，從而獲得了受眾的青睞，支撐了數(shù)百億美元的家庭錄像帶市場（銷售+租賃）。

彼時，百視達（Blockbuster）、好萊塢視頻（Hollywood Video）、影庫（Movie Gallery）三家是市場主流的VHS租賃商。最鼎盛時期，全美VHS租賃門店超過1萬家，線下門店滿足了觀眾想看就看的欲望，可飽受詬病的滯納金制度讓人愛恨交加——若你超過特定期限依舊忘記歸還，滯納金的數(shù)額甚至將超過購買DVD的價格。

1990年之后，進入了互聯(lián)網(wǎng)普及的黃金年代。哈斯廷斯瞄準了這全新媒介革新百億美元錄像帶租賃市場的機遇，開啟了Netflix一飛沖天的征程。公司設(shè)計了一整套線上選擇、購買、租賃影片的系統(tǒng);包括后臺供應(yīng)鏈體系打造，為全美用戶帶來了嶄新的互聯(lián)網(wǎng)影片租賃服務(wù)體驗。

網(wǎng)上DVD租賃業(yè)務(wù)在初期并沒有引起太多關(guān)注，伴隨著Netflix愈發(fā)勢如破竹，想“搶肉”的市場競爭者們坐不住了。百視達在發(fā)現(xiàn)門店租賃業(yè)務(wù)萎縮之后，也建立了自己的在線租賃系統(tǒng)，剛上線時界面幾乎照搬照抄Netflix;擁有龐大實體店客戶群的零售巨擘沃爾瑪，亦曾推出過在線租賃DVD業(yè)務(wù)。然而，勝利是不可簡單復(fù)制的，實力更雄厚的百視達和沃爾瑪最終倒在Netflix面前，出師未捷折戟沉沙。

《奈飛傳奇》（Netflixed： The Epic Battle for Americas Eyeballs）一書告訴我們，榮光是靠自己掙來的。從一個點子到可持續(xù)的業(yè)務(wù)，從獲取流量到實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，從確定方向到建立核心競爭力，每一步都有巨大的鴻溝需要跨越。這其中需要縝密的分析、敏銳的直覺、豪賭的勇氣，以及隨時準備拋開一切、重新來過的魄力。

“飛天一式”：放棄DVD銷售，專注租賃事業(yè)。

剛成立時，Netflix即與DVD廠商結(jié)盟——在DVD包裝盒里放上Netflix的優(yōu)惠券，如此，購買了DVD機的人可以免費從Netflix租影片看。但大多數(shù)客戶用完優(yōu)惠券后“不再回頭”，無奈的Netflix轉(zhuǎn)而在DVD銷售業(yè)務(wù)上費勁，后被哈斯廷斯果斷叫停，他要求團隊必須想辦法把租賃業(yè)務(wù)做成。

倫道夫為此煞費苦心，提出了家庭套餐、連續(xù)交付、隊列清單的點子：用戶每個月付20美元，可一次性租6部片子，沒有歸還期限、沒有滯納金;而只要有借有還講信用，用戶能夠自動獲得新影片;還可以將想看的片名列入隊列清單，系統(tǒng)從中進行推薦和交付。

1999年9月，Netflix在網(wǎng)站上給一小部分用戶提供了“三位一體組合拳”，訂閱方案是每月付15.95美元保證一次性租4部影片，因用戶轉(zhuǎn)化率立即出現(xiàn)顯著增長，該方案得以全面推行。網(wǎng)站業(yè)務(wù)量在3個月內(nèi)增長300%，每周達到10萬張DVD的出貨量——一個有趣的細節(jié)是，從“20美元、6部”到“15.95美元、4部”，精確的數(shù)字怎么定下來的？原來，Netflix在專門的測試場所邀請了一批實驗對象，提供每月X美元租Y部影片的選項，如果選項被拒，哈斯廷斯就給房內(nèi)傳一張紙條，指示降低價格或增加影片數(shù)量，最終找到了平衡點。

“飛天二式”：單張租賃再見，訂閱模式王道。

在訂閱用戶數(shù)量狂飆后，腰板挺直了的Netflix決定取消單張租賃業(yè)務(wù)，付月費的訂閱服務(wù)將成為“唯一”。與此同時，和DVD制造商聯(lián)合推出的優(yōu)惠券計劃也作廢，代之以“提供信用卡號，獲得一個月的試用期”。這么一來，部分用戶的流失是必然的，但郎心如鐵的哈斯廷斯力排眾議，不留余地——為了生存，Netflix必須將有限的資源集中投入到行得通的模式上。

哈斯廷斯不為自己留余地，效率至上。

百視達和好萊塢視頻想必后悔不迭，因為哈斯廷斯曾希望以一千萬出頭的價格把Netflix賣出去，而巨頭們卻對心里認定的“虧本小生意”興致缺缺。Anyway，在自己親自拉來的投資到位后，哈斯廷斯大開殺戒血洗管理層，許多初創(chuàng)團隊成員被清走不說，連倫道夫也受到了排擠——Business is business. 文藝青年扎堆的浪漫主義小作坊，被大錘砸成了以工程師為主導（畢竟，哈斯廷斯是工程師出身）的高度重視紀律的公司。

“飛天三式”：優(yōu)化推薦算法，發(fā)起全球競賽。

2002年5月，Netflix成功上市，大佬們眼熱了。

沃爾瑪跟風的網(wǎng)站難以激發(fā)用戶的想象和強烈渴望，不足為懼。相比之下，睡醒了的百視達更棘手。2003年中，百視達組建了自己的在線團隊，還派了“探子”去收集Netflix各方面的情報。2004年7月，百視達在線推出測試版，市場反應(yīng)劇烈，Netflix股票遭到大規(guī)模拋售，股價在一周內(nèi)下跌60%，重新回到發(fā)行價。

但Netflix的技術(shù)基因決定了它的命運。其內(nèi)容推薦系統(tǒng)Cinematch，采用用戶客戶群組推薦算法——創(chuàng)建客戶群組，將群組內(nèi)部高評分電影推薦給未租用的用戶——使得用戶黏性一再走高。事實上，哈斯廷斯本人親自參與了Cinematch的優(yōu)化，在隨后日子中，該系統(tǒng)不負眾望，始終是Netflix的核心驅(qū)動引擎，算法效率不斷得到改進。2006年，公司甚至耗資100萬美元舉辦算法大賽，以之獎勵將引擎推送精準率提升10%的團隊。

也正是在2006年，“百飛大戰(zhàn)”已至白熱化階段。百視達推出一款結(jié)合在線DVD浩瀚目錄和線下門店便利性的“并網(wǎng)”服務(wù)，再挫Netflix股價。但大概是天佑Netflix之故，百視達CEO突與股東發(fā)生“不可調(diào)和”的矛盾，宣布離職，繼任CEO全盤推翻并網(wǎng)計劃，百視達在線快速增長戛然而止，Netflix反彈了——關(guān)鍵是自身素質(zhì)還得過硬。值得補充的是，Netflix為當年的算法大賽提供了有史以來公開過的最大數(shù)據(jù)集，包含1億訂閱用戶對6萬部影視片的10億次評分;而在接下來的3年中，共有來自186個國家的4萬多個團隊參加，為了每一次0.1個百分點的進步而竭盡全力。這次競賽，讓Netflix的推薦算法全面升華、難以超越，它更是一次成功的營銷活動，硅谷新星Netflix，自此愈發(fā)深入到消費者心中。

流媒體時代：狠抓內(nèi)容，to be continued

視頻服務(wù)的終極形態(tài)，會是將內(nèi)容直接通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸給用戶——哈斯廷斯20多年前就這么斷言過了。

10年前，DVD租賃市場盛極而衰，數(shù)字交付興起，Youtube和iTune引起了制片廠和發(fā)行商的極大興趣。迪士尼首先跟隨潮流，將正版影片放在iTune上供用戶付費下載;哈斯廷斯同樣看好Youtube，但考慮到此時寬帶的普及率仍十分有限，Netflix動起了視頻播放軟件的腦筋。同時，公司開始涉足影視劇制作，積極投資那些有價值的低預(yù)算電影，借助獨家內(nèi)容進行差異化競爭，且順帶又圈了一波粉——觀眾和電影圈喜歡這樣。“見好不收”的Netflix再接再厲，和電影明星、電影導演聯(lián)合舉辦音樂會、觀影會、野餐會、運動會……私人化的情感紐帶越來越緊密，在每年的消費者滿意度調(diào)查中，Netflix遙遙領(lǐng)先。

《紙牌屋》等系列原創(chuàng)劇集的熱播，為Netflix 贏得了大量口碑和市場份額。

流媒體時代，Netflix的流媒體服務(wù)保持心計、保持與時俱進。其播放軟件包含了記錄觀影行為的功能，用戶重放過哪些片段、跳過了哪些片段、在哪些場景暫停、需要花多長時間來決定放棄一部影片等，全逃不過毫不摻假的記錄。這個記錄系統(tǒng)比評分系統(tǒng)或面對面的訪談更能反映用戶的真實觀影偏好——用戶可以為了裝有品對一部散漫拖沓的文藝片贊不絕口，卻無法對播放軟件掩蓋不停拖動進度條的事實。

2008年初，Netflix的播放軟件進入LG機頂盒和XBox，并很快成為200多種互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的預(yù)裝軟件。在哈斯廷斯看來，Netflix正是互聯(lián)網(wǎng)電視的先行者，將取代有線電視、衛(wèi)星電視等標準化的交付渠道，為用戶提供個性化的內(nèi)容。也就是說，在業(yè)已摧毀兩種類型的影碟租賃商業(yè)模式后，Netflix預(yù)備把電視也送入墳?zāi)埂?/p>

2011年，哈斯廷斯又鐵面無情地宣布，“拆分DVD租賃業(yè)務(wù)和流媒體業(yè)務(wù)”，任DVD租賃業(yè)務(wù)自然消亡。Netflix老一批忠實用戶的心靈受到了深深的傷害，秒留幾萬條牢騷滿腹的“咒怨”，有些公司內(nèi)部人士也認為，一意孤行的哈斯廷斯“吃棗藥丸”。然而，故事的后續(xù)，你我有目共睹：哈斯廷斯“對拆分表示抱歉”了，宣告“此事暫緩”了，《紙牌屋》熱播了，Netflix鳳凰涅槃。

至今，Netflix的“飛天四式”，仍然正在進行時——流媒體時代抓內(nèi)容，to be continued。過去已逝，未來不遠，當你手握用戶偏好數(shù)據(jù)、10余年積累產(chǎn)業(yè)資源，以及每年數(shù)十億美元現(xiàn)金流的時候，高歌猛進做原創(chuàng)，恰是勢之所在，是對強勢制片廠的必要反擊。另一方面，原創(chuàng)內(nèi)容能讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，立于不敗之地。

2012-2016年，Netflix原創(chuàng)劇數(shù)量增長了30倍;其與傳統(tǒng)電視臺相比，進軍原創(chuàng)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

不斷增長的預(yù)算和開發(fā)、激進的資源獲取策略。

有“數(shù)據(jù)模型結(jié)果+專業(yè)人員判斷”托底，Netflix的訂閱方式具有強大的規(guī)模效應(yīng)、經(jīng)濟效益，“不差錢”的公司，持續(xù)追加內(nèi)容投入，到2018年，Netflix的內(nèi)容投入成本達80億美元，已經(jīng)超過主流有線電視臺的投入，并成了好萊塢最大的買家之一。為進一步聚集優(yōu)質(zhì)資源，Netflix簡直“壕無人性”——合作方能在項目敲定后提前獲得全額現(xiàn)金支付;與制片方簽約經(jīng)常省略試片環(huán)節(jié)，直接預(yù)訂兩季。Netflix真正在乎的是訂閱數(shù)是否增長，不怎么care評分、播放量等因素;為培養(yǎng)忠實用戶，做系列劇要舍得花錢——很多時候，第一季沒紅并不意味著什么，放長線才能釣大魚。

重視自由、人才的文化，對傳統(tǒng)的顛覆。

《好萊塢報道》曾撰文，在Netflix，上至負責原創(chuàng)內(nèi)容的副總裁如辛迪·霍蘭德（Cindy Holland）者，都沒有私人助理——大牌經(jīng)紀公司可以輕易讓迪士尼CEO回電話，但霍蘭德不回就不回。而Netflix前CHO帕蒂·麥考德（Patty McCord）在《奈飛文化手冊》（Powerful： Building a Culture of Freedom and Responsibility）里更指出：第一，員工做事要像老板，無論在哪個崗位，都必須被培養(yǎng)從高層視角看問題。第二，戰(zhàn)略要透明，溝通要充分，所有事情擺上臺面講，效率，這就是效率！第三，薪水不是秘密，公司的薪酬體系建立在各人對結(jié)果的貢獻上，與員工的資歷、老板的偏愛無關(guān);此外，無論公司表現(xiàn)是好是壞，盡力工作的員工，理應(yīng)拿到業(yè)內(nèi)頂尖水平的報酬。第四，永遠招募“絕對匹配、絕對優(yōu)秀”的人，“最佳福利不是請客吃飯和團隊活動，好同事勝過一切”;但挑剔員工的同時，人情味不可丟棄——“你要跟離開的人好好說再見”。

Binge-viewing（即一鼓作氣看一部劇）模式，讓觀眾形成不可逆的觀影習慣。

有線電視的操作慣例是一周播一集或者一天播幾集，單集間隙充足的廣告位，及結(jié)尾留個懸念也屬常態(tài)。然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶面臨無窮誘惑，精力很難集中，Linear TV模式不出意料地被打入了冷宮。此際，Netflix利用自身專注付費、可完全無視廣告的特點，讓用戶能在最短時間內(nèi)凝神觀看完整季內(nèi)容，革新了視頻產(chǎn)業(yè)和用戶互動的方式。2016年的一項調(diào)查顯示，61%的Netflix用戶是Binge-viewing型，64%的用戶一年至少Binge-viewing一次。千萬別小看這“一丁點兒的創(chuàng)新”，Hulu、Amazon等流媒體平臺可都在跟進，Netflix因Binge-viewing一下子把有線電視甩在身后;并且，消費者的消費習慣是再難逆轉(zhuǎn)的——我都能Binge-viewing了，哪還耐煩等著追劇啊？

《毒梟》劇照。

《怪奇物語》劇照。

對中國在線視頻產(chǎn)業(yè)的啟示

“我必須學習政治和戰(zhàn)爭，這樣我的兒子就有可能自由地去學習數(shù)學和哲學。我們的孩子應(yīng)該去學習數(shù)學、哲學、地理學、自然歷史以及航海、商業(yè)和農(nóng)業(yè)，以便于再為他們的孩子創(chuàng)造去學習繪畫、詩歌、音樂、建筑、雕像及編織、瓷器的機會。”

約翰·亞當斯的這段傳世語錄盡顯美國人的務(wù)實精神，縱觀Netflix的榮耀之路，恰恰不折不扣地貫徹著實用主義的宗旨——我必須先利用一切技術(shù)手段，篩選、鎖定核心客戶;然后，我應(yīng)該集中火力用自家的高品質(zhì)內(nèi)容不懈攻心，牢牢控制住他們。做原創(chuàng)，不啻形成了內(nèi)容制作和發(fā)行渠道的閉環(huán)，修筑起更高的壁壘。Hulu、Amazon、NBC、FX、迪士尼、華納、蘋果等雖緊追不舍，急欲在流媒體內(nèi)容產(chǎn)業(yè)占山為王，但僅就當下而論，Netflix使后到者望塵莫及。

戲已開場，座無虛席。近年來，Netflix的成績單著實漂亮，其中不乏驚艷之作：《女子監(jiān)獄》（2013年播出第一季）描繪辛辣重口卻又溫情有愛的獄中浮世繪，你以為的惡之花，或許能結(jié)出酸酸甜甜的果子;《馬男波杰克》（2014年播出第一季）的臺詞字字戳心，活著似乎比死更冷，但百年孤獨里，當有值得付出的東西;《毒梟》（2015年播出第一季）現(xiàn)實刺骨，英雄和梟雄、謀殺和鮮血伴隨著動人的哥倫比亞舞曲，看客感慨之余，只想倒上一杯智利紅酒、點上一支煙;《超感獵殺》（2015年播出第一季）是《黑客帝國》后沃卓斯基姐妹特意烹制的一道迷幻大餐，夾帶私貨無數(shù)，味道“齷齪（老）司機”得非常正宗;《怪奇物語》（2016年播出第一季）向征服了一代人的 80 年代經(jīng)典文娛作品致敬，觀感酷肖斯蒂芬·金寫了個斯皮爾伯格帶著小伙伴去寂靜嶺打克蘇魯?shù)墓适?《王冠》（2016年播出第一季）片如其名，主角正是英國女王伊麗莎白二世，每一幀畫面仿佛都在驕傲地、不遺余力地燃燒著經(jīng)費;《愛，死亡和機器人》（2019年播出第一季）玩遍當今最高段位的動畫游戲，除了炫技，人們還看到了五花八門的黃暴版“十分鐘年華老去”……題材天馬行空，體裁不拘一格，如果說HBO開拓了內(nèi)容付費新空間，也開拓了精品驅(qū)動平臺模式，那么Netflix則是付費訂閱規(guī)模化之后的集大成者。

運用大數(shù)據(jù)、發(fā)展付費用戶、建內(nèi)容寶庫，亦是中國在線視頻目前可以學習的方法論。

第70屆艾美獎上，Netflix獲得了112個提名，實際斬獲23個獎項，與內(nèi)容為王的鼻祖HBO持平，堪稱本屆艾美獎的最大贏家。眼看駕馭自制劇集已然輕車熟路，Netflix飛著飛著，航道“一不小心”又偏到了電影界：2016年，并未在院線上映的《第十三修正案》，獲第89屆奧斯卡“最佳紀錄長片”提名;2017年，《泥土之界》在紐約和洛杉磯的院線內(nèi)上映了一周，獲第90屆奧斯卡4項提名;2018年底，交互式電影《黑鏡：潘達斯奈基》推出，觀眾于觀影過程中所作的不同選擇，將決定影片的最終結(jié)局;在第91屆奧斯卡金像獎上大放異彩、拿下3座小金人的《羅馬》，全美先公映了3周多，爾后Netflix再“首播”……阿莫多瓦不爽了，“我個人覺得，不應(yīng)該把金棕櫚大獎頒給一部大銀幕上看不到的電影（指Netflix的《玉子》繞過了法國院線）”;諾蘭不爽了，“將影片在流媒體、院線同時發(fā)行的做法，愚蠢”;而就Netflix電影在奧斯卡上能和院線公映的電影得到相同待遇這一點，斯皮爾伯格也不爽了：“一旦電影變成了電視的規(guī)格，就是電視電影，如果這個show好看的話，可以得到一個艾美獎，但不應(yīng)該得奧斯卡。”“我認為，這種在沒幾家影院上映了還不到一周的電影，是不應(yīng)該有資格提名學院獎的。”“支持更加限制流媒體平臺出品的電影。”新矛盾浮出水面，野心勃勃的Netflix為自己惹來了更大的競爭對手：傳統(tǒng)的內(nèi)容制作商和發(fā)行商。可以預(yù)見，未來幾年，龍爭虎斗將更加精彩。

染指原創(chuàng)電影、開發(fā)綜藝節(jié)目、強化內(nèi)容采購、布局全球業(yè)務(wù)，Netflix真正跨入頂級互聯(lián)網(wǎng)公司的殿堂。如今，一邊源源不斷投放原創(chuàng)精品內(nèi)容，一邊針對不同市場開發(fā)“本土特色”作品，已在世界多國開通了服務(wù)的Netflix，孵培出新一批忠粉，其高速增長的國際會員印證了公司國際化戰(zhàn)略的成功，哈斯廷斯甚至認為日后的用戶結(jié)構(gòu)將是“70%-80%來自海外”。

行文至此，想必讀者也忍不住想問，Netflix飛的理由，究竟對中國的視頻網(wǎng)站有無啟示？

由于國情和消費習慣的原因，差異確實存在。中國用戶不太情愿為內(nèi)容付費是困擾行業(yè)多年的魔咒，何況，在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)資源的供給上，中國本來就相對稀缺，等原創(chuàng)高品質(zhì)佳作常常是望眼欲穿——書到用時方恨少，很多好東西需要花天價去采購版權(quán)——錢到月底不夠花。因此，我們的“中國特色”以前基本就是正版內(nèi)容免費觀看，通過插播廣告獲得收入。但，加入廣告必首先考慮流量，而流量至上難保質(zhì)量無虞。

此外，在線視頻本質(zhì)上是個燒錢的無底洞，廣告營收遠遠無法覆蓋版權(quán)、帶寬等巨額開支，短期內(nèi)盈利無望。別忘了，我國衛(wèi)視向更多觀眾傳輸節(jié)目的邊際成本為零，同時收看人數(shù)從1000萬增至1億，無需增付成本;視頻網(wǎng)站則不然，500萬人同時收看不癱，到5000萬、1億了呢？屆時，追加的服務(wù)器、帶寬費用，怕是一筆嚇退普通廣告主的天文數(shù)字。而當行業(yè)虧損成為常態(tài)，意味著競爭門檻極高，所以，中國的在線視頻行業(yè)成了BAT的天下，它們分別扶持的愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊視頻，才算“第一梯隊”。

當然了，時代在發(fā)展，歷史的進程推動進步。運用大數(shù)據(jù)、發(fā)展付費用戶、建內(nèi)容寶庫，亦是中國在線視頻目前可以學習的方法論。一方面，與父輩文化消費觀念不同的新一代用戶逐漸成為主流，他們愿為優(yōu)質(zhì)內(nèi)容付費，并已被證明享受付費后得到的“特權(quán)”（如一次性觀看更多內(nèi)容）——因為滿意服務(wù)，忠誠度漸漸提高;另一方面，支付寶、微信支付的興起，極大方便了支付流程。

難學的是Netflix動心忍性的步履不停：滿足不斷演化的用戶需求，鮮明的企業(yè)文化保持創(chuàng)始人和團隊成長、成熟，致力于探索產(chǎn)品、營銷和模式創(chuàng)新，把握市場中的趨勢、資本和競合關(guān)系。

一朝飛天，永無歇息，否則折翼，碎首糜軀。