淺析房地產行業全面預算管理

呂愛民

[摘 要]近年來，在宏觀調控的大背景下，房地產企業由粗放型的項目管理與經營活動逐漸轉變成精細化管理，只有把對成本的掌控和加強過程控制，才能在競爭過程中取得優勢。將一個企業里全部關鍵的問題都融于一個管理體系內控制是全面預算管理，這種模式在房地產業內的經營管理中，逐漸成為首要的運營模式。而且，為了應對殘酷的行業競爭和一天比一天更嚴酷的金融調控政策，全面預算管理勢必要深入房地產企業內的項目管理層面。想要加強項目管理，不僅要將全面預算管理發揮到實處，還要在整個項目的開發建設中嚴格約束把控預算，用有效的資源配置來提升企業的管理水平，和核心競爭力，確保戰略目標實現。

[關鍵詞]房地產；全面預算管理；問題；對策

1 房地產行業全面預算管理的重要性

近年來，隨著國家宏觀調控的戰略實施，房地產行業的利潤空間隨之減少，不管是對房地產企業的業務，還是實施過程中，控制和管理預算，就顯得頗為重要。

1.1 全面預算有助于戰略目標的落實

通過實施對房地產企業的全面預算管理，有利于對企業長久的規劃與短期計劃的相互融合，也利于戰略目標的高度貫徹落實，使年度預算指標和房地產企業的戰略規劃得到有效統一。

1.2 全面預算有助于提高房地產企業的風險控制

由于房地產企業間角逐激烈，項目開發周期比較久，更加上調控政策的不穩定性，為了控制風險評估，就需要通過全面預算管理來提前準備好成本、銷售等指標。有了完善的全面預算管理，就可以有效防范風險，建立機制，設定預警來應對突發風險，以提高房地產企業的風險控制水平。

1.3 全面預算有助于提高企業業績

將全面預算管理做完善，更是對集團性房地產企業的整體績效的飛躍發展，管理水平也能得到有效提高，在企業運營過程中，將全面預算管理落實到每個環節，可對集團的下屬公司經營過程中的控制管理，計劃對經營者都有著有效的約束。

2 房地產行業全面預算管理存在的問題

2.1 沒有建立全面的預算管理體制

由于國家房地產企業興起的晚，致使借鑒過來的預算管理體制對現階段企業的發展而言過于陳舊，有很多房地產企業甚至都沒有建立健全預算管理體系，有些企業的項目實施單位中的預算管理就僅限于形式而已，沒有對其加強管理，惡性循環。或是預算的管理方和實施方上下級之間缺少及時的溝通和交流，無法將預算考核監督落到實處，使企業整體規劃不完善，不能施展出預算管理的作用。與此同時，整個房地產企業內部對預算管理體制的建設還沒有形成統一意見，這就致使很多企業只根據自身需求而一味盲目展開有關預算管理工作，在房地產企業預算的管理工作中加入許多人為因素，相較而言使其缺少嚴謹性與科學性，這便造成了預算工作和實際管理的不相符，像如此的預算管理工作不能給企業的發展提供有利的幫助，對企業的發展創新產生不利影響。

2.2 沒有建立合理性的預算數據

什么是合理的預算呢？這是每位企業管理者都有的困擾。為了搶施工進度，有很多房地產企業還沒等施工設計圖紙完成就開始動工，導致設計預算超出估算指標、施工圖的預算超出設計預算，完工結算更是遠遠超出施工圖的預算。另外有的企業預算做的不夠科學，用來測算的依據不夠，資料也太少，致使預算的指標往往和實際情況存在很大的差異，這就失去了預算的真實意義。現如今房地產市場正是調控的重要階段，有些企業對國家的調控政策并沒有徹底領會其精神，使得預算缺乏標準性，從而有很多預算指標對企業環境來說不能相容，因為將預算的目標制定的過高，且缺少科學性，對市場的應變能力更是不足，使得市場不容易容納這樣的預算指標體系。就假如對房地產的銷售情況一味的樂觀，一旦出現對房屋的“限購”政策，就會面臨很大的財務風險。

2.3 沒有建立全面的預算管理考核方式

雖然很多房地產企業建立和實施了對預算的全面管理，但是對其考核制度和評價體系卻沒有科學的建立，或是已經建立了考核制度和評價體系，卻只是形式沒有落到實處，也沒有進一步的完善。以實際指標為依據，與預算指標中間相差異作為考核標準來衡量企業的管理水平，用財務的指標對相應績效來考核，是現在大多數企業采用的考核方式。可是將財務指標作為業績指標的方式是有很大缺陷的，因為控制折舊、攤銷、收入、融資等這樣可以人為操控盈利的方式都可控制財務指標，以至于經營的管理者對推遲和縮減支出、培訓支出等短期獲利的方法更為受用。員工沒有辦法正視自己工作與財務結果中的關系，而財務指標大多數都是月、季度結算，無法提供實時的信息，更是缺少過程監督，沒辦法將預算管理的優勢發揮出來，不能客觀的反映出其中的問題，對提高預算的管理水平更是不利。

3 完善房地產行業全面預算管理的對策

3.1 建立健全全面的預算管理體制

（1）完善管理制度。建立結構嚴謹、合理規范的管理組織體系是對企業預算管理難題的解決方法，它是一個系統工程。第一，要確定將項目作為利潤中心，要將責任中心的權責預算管理制度做明確，還要將目標確立好，要將業績報告和預算指標考核的差異作出具體分析，還要以預算管理原則、方法為編制企業預算的依據，要對相關單位和個人做考核。第二，以企業集團管理模式與房地產行業的特點為依據，引導預算工作的實施，將項目行業分析和預測報告做好，把權、利、責三點明確確立，可以制定一套完善的房地產預算管理制度。

（2）提高管理權威性。僅僅制定了預算管理制度還是不夠的，還應該提高在預算管理中的權威性，房地產企業預算管理中要以企業目標為中心，一旦確認預算，全部經濟活動都要以其為目標而開展，為了將預算的約束力與控制力提升，企業中各個部門都應該認真實行項目開發周期中的全部活動。

（3）增強員工意識。有了預算管理制度，還應該提高全體員工的參與度和配合意識。房地產企業的各個部門都多多少少涉及預算的管理工作，因此各部門間要做到親密無間環環相扣。企業的管理者們可以組織企業的全體員工一起參與預算工作的編制，籌劃，充分將企業預算管理的重要性傳達給每位員工，增強員工與管理者之間的合作力。

3.2 完善預算數據

房地產行業的發展狀況千變萬化，國家政策直接影響到房地產行業的發展，用于預算的數據也應根據時代標準推陳出新，所以，企業應該先探清國家政策方針，再根據政策制定整體指標，要對各項指標嚴格把控，并且留有余地。比如說，有些城市已經有對外地戶口限購的政策，企業可根據此政策考慮影響，制定應對方案。要以“面向市場”為主要思想，可以在變幻的市場行情中經得起考驗。在預算制定的過程中，企業應該先對本地的需求量和目標客戶等問題做好充分的研究探索，以減少預算太大所承擔的風險。而預算管理作為現代化管理的工具，各個項目的業務和職能部門都包含其中，在施工過程中對施工招標控制、材料的數量價格質量等經營活動工程中，都賦含著復雜的管理信息，所以，在如今信息技術完善的情況下，應該加大企業對數據的發覺度，和對信息的敏感度，分析其中差異，改進方案，總結經驗，保證戰略規劃的有效實行。

3.3 建立健全的考核與評價體系

要改進財務層面、改進客戶層面、內部業務過程層面和學習提升層面，這就是平衡計分卡四個層次的邏輯，可以運用在業績考核中，才是具備遠見性的過程類指標。企業的戰略目標和考核的指標必須有因果關系并且需要邏輯上的統一，要讓企業的全面預算工作有效實施，貫徹落實，就必須對房地產企業進行全面預算的考核。企業各個部門和各級工作人員的獎懲制度也可以由預算工作結果的考核評判來制定。可以形成企業內部的良性競爭，也可將企業內部的人力資源充分調動起來，有利于員工積極主動的投入到企業的管理預算的過程里，可有效地使預算計劃得以完美進行。以前的房地產企業考核標準過于簡單，現如今能夠從之前模式中脫離出來，進行考核標準的擬定，足以調動大部分人力資源投入預算工作的淺層次目標，更加深遠的目標是實現企業的長遠發展。不僅可以把企業的年度發展計劃和預算工作的考核重要點相互結合，站在整體達標的角度來考量預算工作的考核制度，而且可以從預算工作的完成數量、完成時間和完成質量等具體化的角度來進行對預算工作的考核。實現企業利益最大化。

4 結論

目前，我國房地產行業的發展情況比較嚴峻，整體陷入低潮狀態，單純拿預算管理層面來說，國外的房地產企業的管理水平就領先于我國的管理水平。因為，國外的房地產企業對預算的管理很嚴謹、科學、規范且重視，相比我國而言，對房地產企業的預算管理機制不夠重視，缺少有效的經驗借鑒，以至于在日常的預算管理工作中產生許多問題和紕漏。沒有建立健全全面的預算管理體制，沒有形成全面的預算管理標準，沒有科學合理的預算管理數據，沒有健全的預算考核制度等諸多問題存在于發展中的房地產行業，面對這些問題，房地產企業應該扭轉對全面預算管理的陳詞濫調，從整體上開展企業的預算管理工作，用科學的辦法解決目前房地產企業預算管理中存在的問題，使房地產企業的預算管理工作可以健全完善，縮減企業不必要的成本浪費，使企業的投入和產出更加優化，可以增強企業產品的競爭力，在房地產企業的發展中走的更長遠。

參考文獻

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