企業全面預算的困境及其解決對策

張寧

[摘 要]全面預算管理在現代企業管理中得到了廣泛地應用，是一種全新的企業管理模式，是實現企業總體戰略目標的重要手段，也是一項復雜的系統工程。企業推行全面預算管理，對于提高企業的經營管理水平發揮了積極的作用。本文通過闡述企業全面預算管理的內涵、剖析了全面預算管理中存在的問題，并有針對性地提出了解決方案，為企業能夠有效運用全面預算管理方法優化資源配置、實現企業戰略、提高企業價值提供了依據。

[關鍵詞]全面預算管理；戰略目標；解決對策

財務管理是企業管理的核心，全面預算管理又是企業財務管理的靈魂。它受到企業的高度關注和重視，然而在預算的整個實施過程中仍然存在著誤解和疏漏的現象，這將使企業的預算與現實彼此相分離，難以實現企業的財務管理目標乃至戰略目標。因此，企業必須充分認識到全面預算管理的重要性和必要性，要把全面預算看作是一項系統工程，協調各部門全面預算的實施，加強全面預算管理。

1 企業全面預算管理概述

全面預算管理，是指對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行綜合預測和規劃，科學合理地配置財務和非財務資源，并對實施過程進行監督和分析，對實施結果進行評價和反饋，以及對業務活動的改進和調整的指導，進而推進實現企業戰略目標的管理活動。與傳統的財務預算相比，全面預算在預算表中定量反映了業務活動所涉及的所有目標計劃，并且基于這些表格和數據來分析公司的業務狀況，從而有效地控制公司的業務管理活動。全面的預算管理具有規劃與計劃功能、溝通與協調功能、考核與評價功能以及控制與監督功能。

2 企業全面預算管理中存在的主要問題

2.1 全面預算理念理解不到位

“全面”在企業全面預算中包含三層含義：全體員工參與、全面覆蓋業務范圍以及跟蹤整個管理過程，然而大多數企業都沒有正確理解這三個方面的含義。他們完全依靠財務工作人員進行全面預算管理，通常由企業管理層負責監督完成，基層員工經常被排除在外。他們片面地認為預算管理就是財務部門控制資本支出的計劃和措施，是財務部門的預算，與企業戰略無關。這種誤解阻礙了其他部門的員工參與全面預算，大大降低了全面預算的民主化程度。

2.2 預算目標與企業戰略目標不一致

企業的戰略目標是企業愿景和使命的體現，是一個長遠的目標，全面預算管理是一個服務于企業戰略目標的管理系統。許多員工不知道公司的愿景是什么，也不了解公司的戰略目標。企業的管理人員很少享有與該戰略有關的激勵，企業沒有將全面預算管理與實際戰略目標結合起來，全面預算管理和預算采納缺乏內部排放和各部門之間的協調，這樣就很容易造成企業資源的不合理分配，難以確保企業戰略目標的實現。

2.3 缺乏健全的全面預算管理機制

科學健全的預算管理體系有利于加強組織體系和管理機制在管理中的實際應用，能夠保持企業良好的預算管理水平。但是，目前大多數企業只建立了預算管理的預算制度，沒有建立健全的預算組織體系，缺乏相關的責任機構，這樣的預算就變成了由財務部門單方面執行的預算工作，其他部門只提供了一些數據，也沒有專職工作人員跟蹤日常預算執行情況。因此，全面預算管理工作沒有得到有效地實施，預算執行效果不佳，難以對預算進行有效地協調與控制。企業各部門之間缺乏溝通與交流，大多數員工沒有真正參與預算管理，全面預算傾向于形式化，沒有發揮其應有的作用。

2.4 全面預算管理信息技術落后

現代企業的財務會計普遍已使用財務會計軟件，但是預算編制仍然使用EXCEL電子表格這種方式，預算管理系統的應用面很窄。比如，一個擁有多家子公司的集團公司，其預算數據需要在不同級別間層層報告，在組級別進行編譯，并且依賴電子表格來匯總數據。通過這種方式就會存在簡短的誤差，進而大大降低了工作效率。資源尚未達到預算的共享使用，預算數據需要重組，預算工作繁重費力，很難確保預算結果的準確性。

2.5 全面預算評估機制不健全

全面預算評估的實施是實施預算限制和激勵措施的必要措施。預 算指標的完成通常是績效評估的一個指標，為評估各部門的工作績效提供了重要依據。目前，許多企業的評估都存在著或多或少的問題。例如，在企業預算評估系統的設計中，每個預算執行單位的行為只關注地方利益，忽視全局利益甚至損害整體利益，而不是基于管理基礎、內外部環境變化和管理。有必要為周期性評估選擇適當的評估點，這不利于改進預算管理，實現預算目標。它受到市場變化、產業環境變化、相關政策變化、重大自然災害和意外損失的影響。未能及時調整預算指標，不公平評估，不披露等。

3 解決企業全年預算管理困境的對策

針對當前企業實施全面預算管理存在的問題，本文提出了以下解決對策：

3.1 全面參與預算，加強預算和業務整合。

全面預算包含企業業務流程中的各種經濟活動。全面預算不能作為財務預算來實現，而應該得到企業全體員工的積極參與。企業要將預算目標延伸和分解到每一位員工身上，落實“誰花錢，誰做預算”的預算管理理念，并徹底擺脫“預算就是財務部門的事情，完全由財務部門負責完成”的理念。此外，企業還需要加強對中高級管理人員的預算編制方法和預算管理知識等方面的培訓，讓他們把這些方法運用到實際工作中去。特別是企業必須重視加強業務和預算的整合，圍繞經濟業務發展。只有加強業務和預算的高度整合，才能實現全面預算。

3.2 全面預算與企業戰略相結合

全面預算是實現企業戰略目標和戰略規劃、實施經營目標的具體行動計劃。戰略規劃和經營目標也是編制全面預算的基礎。因此，全面預算不應該偏離戰略規劃和經營目標，三者要緊密結合，相輔相成。

企業長遠的可持續發展的戰略規劃應該在每一個年度的預算中實施，使企業的預算管理目標與長遠的戰略目標相協調。全面預算管理應該以戰略管理為指導，立足于市場發展。企業應該在發展戰略的前提下，制定一套靈活的全面預算，降低企業的預算風險，提高企業的市場反應能力。

3.3 建立科學有效的全面預算組織

為了充分發揮全面預算管理的作用，必須建立一個科學有效的全面預算組織。企業應該建立全面預算管理決策機構、全面預算管理工作機構和全面預算管理執行機構，使它們發揮各自的作用。全面預算管理的決策機構由股東（大會）、董事會、預算管理委員會和企業經理層組成。股東（大會）是全面預算管理的法定權力機構，負責審議批準公司的年度財務預、決算方案；董事會是全面預算管理的法定決策機構，負責制訂公司的年度財務預、決算方案；預算管理委員會是全面預算管理的專門機構，主要由董事會領導和統一管理。企業管理者是全面預算管理的日常管理和決策機構，負責組織和實施全面預算，決定和處理全面預算管理的日常業務。預算管理委員辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作。企業內部各職能部門、所屬分（子）公司等是全面預算管理的執行機構。

3.4 推進全面預算管理信息化

隨著信息技術發展程度的日益提高，大多數企業已經對預算管理信息化有了一定的了解，但了解的程度還不夠深入。全面預算管理涉及到業務管理的各個方面，許多企業都實施了ERP等管理軟件。如果綜合預算管理無法實現相應的信息和匹配，那么綜合預算就不能及時有效地編制，也無法實時驗證，全面預算的實施更難以評估標準。因此，企業必須充分利用信息技術，不斷完善全面預算管理，使全面預算管理工作高速運轉起來，充分發揮企業管理的作用。

3.5 建立并完善全面的預算評估機制

企業應該從以下幾個方面完善全面預算評估機制：第一，制定預算評估的管理辦法：企業應該定期組織實施預算評估，預算評估的周期一般應當與年度預算細分周期一致，即評估應按月度、季度進行，在預算年度結束后進行年度綜合評估。第二，確認各預算執行單位的預算執行結果：確認各預算執行單位的實際執行情況與預算之間的差異，并判斷其是否有利或不利。第三，編制預算執行情況的分析報告：分析差異產生的原因，找出企業經營管理中存在的問題和風險，并在戰略分析、行業分析和市場分析的基礎上提出相應的改進建議。第四，組織評估、撰寫評估報告、公布評估結果：預算評估后，預算管理委員會所屬的預算評估小組撰寫評估報告，對情況和結果進行評價，為企業實施獎懲提供依據。同時，預算評估完成后，預算管理委員會應當及時組織、整理和公布預算評估結果。

4 結束語

總之，企業的組織是實現全面預算管理的有效保障。 為了實現既定的戰略目標，企業必須有效地控制預算。 這需要對組織內企業的總體預算進行權力，責任和利潤分工，明確組織內各職能部門的職責，最終實現企業的長期戰略目標。

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