中小企業(yè)如何建立合宜的內(nèi)部控制

鄭力

[摘 要]中小企業(yè)已從國民經(jīng)濟中的輔助補充角色轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟體系中的主要生產(chǎn)力。隨著生產(chǎn)技術(shù)的高速發(fā)展，中小企業(yè)需要從單純的重視生產(chǎn)經(jīng)營走向管理與經(jīng)營并重的格局。從管理中獲取收益，給予產(chǎn)品更高的品質(zhì)附加值，保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力，和充足的市場竟爭優(yōu)勢。筆者通過審計工作案例，對中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中因缺乏內(nèi)部控制制度與生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系進行分析。在中小企業(yè)無法獲取大中型企業(yè)的生產(chǎn)資源優(yōu)勢的情況下，如何利用已有的生產(chǎn)經(jīng)營資源及現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，通過自身管理的改變，設(shè)計合宜的內(nèi)部控制制度從而實現(xiàn)股東價值最大化的目標。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；內(nèi)部控制；設(shè)計與建立；合宜性

1 內(nèi)部控制的概念和意義

1.1 內(nèi)部控制的概念

COSO委員會對內(nèi)部控制的定義是：公司的董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務(wù)報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。并對此基本概念特別指出：（1）內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標；（2）內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證；（3）內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施及配合。

我國內(nèi)部控制規(guī)范體系要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時應(yīng)符合以下目標：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

1.2 內(nèi)部控制的重要意義

（1）內(nèi)部控制能夠保障企業(yè)資產(chǎn)的安全與完整。企業(yè)作為一個以盈利為目的的組織，通過掌握的資產(chǎn)，組織生產(chǎn)經(jīng)營，從而產(chǎn)生收益的過程。所以資產(chǎn)的安全與完整對企業(yè)而言非常重要。

（2）內(nèi)部控制有利于提高企業(yè)的會計信息質(zhì)量。高質(zhì)量的會計息不僅能夠幫助企業(yè)作出正確的決策依據(jù)，更有助于報表使用者了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（3）內(nèi)部控制有助于增加企業(yè)風險意識與防范能力。內(nèi)部控制是以風險為切入點，根據(jù)識別的風險建立相關(guān)的內(nèi)部控制制度以此加強防范風險的能力。

2 中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

在我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，中小企業(yè)占據(jù)經(jīng)濟總量的比例逐步提升，加之現(xiàn)階段國企的瘦身計劃，中小企業(yè)將會成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主要動力。但中小企業(yè)因受其自身管理水平的限制，缺乏有效的監(jiān)督制度，使得中小企業(yè)的發(fā)展遭遇瓶頸。

2.1 控制環(huán)境薄弱

通常情況下，管理制度的設(shè)計以企業(yè)長遠發(fā)展為著眼點，這與中小企業(yè)求快，求成效的心理相違背。許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不重視管理制度，尤其是內(nèi)控制度的建設(shè)，有直接關(guān)系。另一面開創(chuàng)期的制度，經(jīng)過起步期混亂發(fā)展局面，形成貫性，很難將其扭轉(zhuǎn)。只有待管理制度缺失影響發(fā)展時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才會回頭重視制度設(shè)計問題。這兩方面的原因直接導(dǎo)致中小企業(yè)管理者對內(nèi)控制度建設(shè)的輕視。

2.2 無風險評估制度

絕大部分的中小企業(yè)未實行風險評估流程。一方面，因習慣于出現(xiàn)問題解決問題的管理方式，另一方面，中小企業(yè)普遍缺少優(yōu)秀的企業(yè)管理者，風險評估對其而言就象是一座高而無法攀登的山脈，既懼怕又無知。

2.3 控制活動不規(guī)范

大多數(shù)的情況下，中小企業(yè)的制度相對大中型企業(yè)的制度較為靈活和寬松。因其缺少剛性制約，就容易出現(xiàn)操作不規(guī)范，這對出現(xiàn)舞弊等重大違規(guī)事件埋下隱患。中小企業(yè)也受制于其成本，人員的綜合素質(zhì)普通不高，并一人兼任多崗。這就容易導(dǎo)致控制活動中需要依賴人工操作的部分，會因人員缺少勝任能力或缺少相互制約機制，直接使內(nèi)部控制失效。

2.4 信息傳遞與溝通不暢通

內(nèi)部信息的溝通中，主要以財務(wù)指標和經(jīng)營指標為主，而中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者普遍以開拓市場型為主，在信息的溝通方面存在因無法正確理解某些指標而導(dǎo)致溝通失效。外部信息的溝通中，政府與主管部門，因無法單獨設(shè)計出專門針對中小企業(yè)的統(tǒng)計指標，只能以泛泛的指標進行匯總傳遞，溝通流于形式。

2.5 未單獨設(shè)置監(jiān)控人員

中小企業(yè)的內(nèi)部控制管理部門通常設(shè)為財務(wù)部門。財務(wù)部門本身肩負核算功能，再對其結(jié)果實行監(jiān)督，這既違背不相容職務(wù)的分離原則，更無法實現(xiàn)獨立的監(jiān)督功能。

因以上這五方面的原因共同作用，導(dǎo)致中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度多數(shù)情況下形同虛設(shè)，無法對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著良好的免疫保障。一面經(jīng)營管理制度缺失影響業(yè)績和效率，另一面內(nèi)部控制制度的設(shè)計流于表面。在這種雙重的矛盾下，中小企業(yè)需要建立一套能夠有效預(yù)防風險且能夠有效運行的內(nèi)部控制制度具有重要的意義。

3 中小企業(yè)內(nèi)部控制案例分析

以下為筆者在審計工作中遇見的一個非常典型的中小企業(yè)內(nèi)部控制案例。

3.1 企業(yè)概況

該企業(yè)為一家從事外貿(mào)的流通企業(yè)，2016年度銷售收入為35，350.88萬元，稅前利潤為102.2萬元。企業(yè)在職人員約30人。企業(yè)從事小商品外銷業(yè)務(wù)，商品一般以日用品為主，拖把、抹布、LED燈具等。

該企業(yè)的業(yè)務(wù)流程主要為：客戶提出購買需求，企業(yè)按所需的商品規(guī)格聯(lián)系工廠打樣，客戶按照工廠提供的樣品確認商品的質(zhì)量后，與企業(yè)簽定銷售協(xié)議。工廠按照協(xié)議規(guī)定的數(shù)量和樣品的質(zhì)量，進行生產(chǎn)。生產(chǎn)完畢由客戶對貨品的質(zhì)量及數(shù)量檢驗，合格后工廠直接裝運至港口，企業(yè)報關(guān)離岸。

3.2 企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀

在我們連續(xù)審計中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在以下問題：

（1）企業(yè)管理者不重視內(nèi)控制度建設(shè)。該企業(yè)業(yè)務(wù)模式單一，從事的行業(yè)竟爭激烈，行業(yè)處于成熟期，且該企業(yè)無核心技術(shù)可以在市場中占據(jù)領(lǐng)先地位，管理者首要的目標仍然著重于銷售環(huán)節(jié)，關(guān)注于如何維持生計，如何開拓市場，只要管理上不出現(xiàn)重大的事件，無心于內(nèi)控制度建設(shè)。該經(jīng)營理念也隨之影響整體員工，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度的建設(shè)只為了應(yīng)付相關(guān)部門的檢查。

（2）企業(yè)未專門設(shè)置風險評估機構(gòu)，也未專門針對整體經(jīng)營環(huán)境進行風險評估。企業(yè)的規(guī)模限定了成本，沒有多余的資金及人力投放在風險評估的環(huán)節(jié)，使之該環(huán)節(jié)成為真空地帶。

（3）由于該企業(yè)有著特殊的經(jīng)銷方式，使得多項控制活動存在風險。企業(yè)為便于供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)可以作到無縫協(xié)調(diào)，未在自營場所設(shè)立實體倉儲。托管的存貨不能得到有效控制和管理。每年末，實行存貨盤點時由企業(yè)銷售人員和供應(yīng)單位人員一同進行，財務(wù)部或其他部門人員并未參與，盤點制度形同虛設(shè)，存貨管理存在著較高的風險。

客戶的訂單往往是個性小批量的，每次訂單都按事先確定好的樣品加工，即使是相同的商品，也不會完全相同，這樣銷售部同時又擔具著供應(yīng)部的角色。銷售與供應(yīng)兩個不相容職務(wù)無法進行有效分離，銷售管理存在著較高的風險。

因供應(yīng)商進行生產(chǎn)完工后的相關(guān)信息傳遞不及時，企業(yè)財務(wù)部門只能等到供應(yīng)商開具了相關(guān)發(fā)票后，才進行賬務(wù)處理，導(dǎo)致企業(yè)賬面存貨的數(shù)量和狀況與真實情況不相符。財務(wù)報表數(shù)據(jù)不準確可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的失敗。

（4）信息傳遞和溝通不暢。財務(wù)報表存在以上所述及的真實性問題，信息在傳遞與溝通之中，無法為管理者提供有效的決策依據(jù)。財務(wù)信息只為滿足外部報送的需要，無法實現(xiàn)管理會計的職能，不完全的信息導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息溝通存在風險。

（5）監(jiān)控制度的缺失。企業(yè)的經(jīng)濟效益限制了單獨設(shè)置內(nèi)部審計部門，更無力儲備優(yōu)秀的管理人員，能夠?qū)ζ髽I(yè)進行全面監(jiān)管。僅僅依賴一年一次的外部審計工作，無法滿足內(nèi)部管理的需要。

3.3 案例分析結(jié)論

通過上述案例，設(shè)計內(nèi)部控制制度時需要關(guān)注的焦點問題：

（1）良好的控制環(huán)境是內(nèi)控制度的基石。管理層需要切實領(lǐng)悟“內(nèi)部控制制度的建設(shè)是能夠有效解決企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題”的觀念，且將此觀念下達至企業(yè)各個層面的人員，樹立相同的價值體系，先行培育出良好的企業(yè)經(jīng)營理念。

（2）建立風險評估體系，以識別風險，為內(nèi)控制度設(shè)計明確方向。由企業(yè)高層管理人員定義風險，并將其風險按高、低制定劃分標準。動員全體人員參與識別企業(yè)經(jīng)營過程中的特別風險。識別的風險進行匯總、分析、評議、篩選，將重要的制度著重于高風險或重、急風險領(lǐng)域。

（3）良好且有效的控制活動是內(nèi)控管理制度的核心。在風險評估的基礎(chǔ)上，針對高風險設(shè)計切時可行的控制活動。加強相關(guān)崗位操作人員的培訓(xùn)工作，提高其勝任能力，有效保證控制活動得到正確運行。

（4）內(nèi)控管理制度的反饋依賴于良好的信息與溝通渠道。將真實正確的財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成簡單明了易懂的非財務(wù)指標，加強信息傳遞與溝通的效率，幫助無財務(wù)知識背景的人員明白信息指標中的含義。

（5）內(nèi)控管理制度的閉環(huán)需要監(jiān)督功能來實現(xiàn)。設(shè)置專門人員，獨立于執(zhí)行部門，及時對風險作出預(yù)警工作和跟蹤業(yè)務(wù)中發(fā)生的風險事件。

4 中小企業(yè)內(nèi)部控制完善措施

針對案例中的企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，提出以下幾點措施。

4.1 控制環(huán)境

經(jīng)營管理者應(yīng)加強自身學(xué)習意識，打破陳舊的管理思想及理念，建立、傳遞正確且積極的經(jīng)營思想，重視和動員全體員工投身到內(nèi)部控制制度的建設(shè)過程之中。

4.2 風險評估

對于中小企業(yè)，可能無法完全依靠內(nèi)部人員來完成風險評估環(huán)節(jié)，可以聘請專業(yè)的中介機構(gòu)與企業(yè)共同完成風險定義及評級、評估過程的工作。

4.3 控制活動

（1）組建一支由財務(wù)、人力、銷售綜合管理小組，對托管存貨進行監(jiān)管。該特定小組應(yīng)對每一期的財務(wù)信息進行細致分析，并且制定突擊式盤點制度。突擊式盤點非在財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常時才進行，而是指在不通知銷售人員、供應(yīng)商的情況下，突擊進行盤點的制度，并且每年需對全部的托管存貨進行一次完整的盤點工作。

（2）用考核機制和定期輪崗制度彌補銷售與供應(yīng)兩個職務(wù)不能完全分離的情況。財務(wù)部門比照企業(yè)多年的數(shù)據(jù)分析后，按訂單建立毛利率區(qū)間，由人力資源部門負責考核銷售人員的業(yè)績指標。毛利率區(qū)間指標應(yīng)當每年根據(jù)市場銷售環(huán)境進行修正，以避免考核出現(xiàn)重大偏差。

對重點穩(wěn)定的大客戶管理實行銷售人員輪崗制度，以此幫助企業(yè)內(nèi)部控制制度得到有效執(zhí)行。

（3）編制內(nèi)部管理財務(wù)報表。財務(wù)部門結(jié)合存貨的實地盤點結(jié)果，綜合考慮，在以歷史數(shù)據(jù)為主的財務(wù)報表數(shù)據(jù)中，調(diào)整存貨、收入與成本，資產(chǎn)與負債，重新編制可以提供決策所需的內(nèi)部管理財務(wù)報表。

4.4 信息與溝通

財務(wù)部門、銷售部門、其他相關(guān)部門在充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套以非財務(wù)指標為主，財務(wù)指標為輔的信息指標，以定期、定向方式傳遞給相關(guān)人員，再由相關(guān)人員將其理解的信息向下傳遞給公司全體員工，實現(xiàn)由下至上、由上至下的溝通。

4.5 監(jiān)控

企業(yè)應(yīng)當單獨設(shè)置一人，獨立于財務(wù)、考核、銷售部門，對內(nèi)部管理制度運行過程中出現(xiàn)的問題及時跟蹤和反饋。企業(yè)應(yīng)當一年之中，按照需要聘請外部專業(yè)機構(gòu)，對內(nèi)控管理某一重要環(huán)節(jié)或重大事件進行單獨審計工作，以補足監(jiān)控力量不足的缺陷。

通過幾上以點措施，可以幫助該企業(yè)解決內(nèi)控方面的重大缺陷，以規(guī)避經(jīng)營失敗的風險。

中小企業(yè)的內(nèi)部控制需要建立在自身運營方式和規(guī)模的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制制度的設(shè)計不能照搬照抄，應(yīng)側(cè)重于能夠有效運行上，所以能夠建立一套合宜的內(nèi)部控制制度很重要。對于中小企業(yè)而言，內(nèi)控管理制度不再是裝飾品，而是生產(chǎn)經(jīng)營管理的必需品。

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