企業(yè)全面預(yù)算管理困境及對策探析

袁華

[摘 要]企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)掌控的財務(wù)、非財務(wù)資源，進行科學(xué)的、合理的配置和管理，并對執(zhí)行過程進行評價及監(jiān)督，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理作為國際上大企業(yè)通用的一種先進管理模式，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，企業(yè)通過全面預(yù)算管理，合理配置資源，加強了對企業(yè)經(jīng)濟活動的管理，進而提升企業(yè)價值。文章在分析企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出了完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；預(yù)算管理；企業(yè)管理

1 引言

企業(yè)全面預(yù)算管理是對企業(yè)掌控的財務(wù)、非財務(wù)資源，進行科學(xué)的、合理的配置和管理，并對執(zhí)行過程進行評價及監(jiān)督，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，是20世紀90年代從國外引進的一種先進的管理方法，逐漸受到經(jīng)濟學(xué)家和企業(yè)的青睞，已成為一種重要的管理手段，成為增強新經(jīng)濟形式下企業(yè)的競爭力和發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。雖然全面預(yù)算管理的理念早已引入大中型企業(yè)，但有部分企業(yè)的全面預(yù)算只流于形式，存在不同的困境和挑戰(zhàn)，本文將對這些困境提出相應(yīng)的改進對策。

隨著我國新經(jīng)濟形式的逐步建立和發(fā)展，企業(yè)管理也逐漸向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)移。全面預(yù)算管理理念的引入，引起政府部門、專家學(xué)者、企業(yè)的高度關(guān)注。從2000年開始，國家經(jīng)貿(mào)委、財政部相繼頒發(fā)了多部有關(guān)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、財務(wù)管理、預(yù)算管理等方面的暫行辦法，明確要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預(yù)算管理制度，并提出了企業(yè)實行全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見。這些規(guī)章制度的頒布和實施，標志著全面預(yù)算管理這一理念已得到廣泛認同。

預(yù)算管理的實施能夠增強企業(yè)的運行效率。企業(yè)管理實際上也是一個企業(yè)內(nèi)部資源整合、分配的過程，而全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)資源在各部門的使用狀況進行良性監(jiān)督。企業(yè)穩(wěn)定、良好地運行效率能夠加快企業(yè)發(fā)展的腳步，科學(xué)可行的全面預(yù)算管理可以起到監(jiān)督作用，從而全面監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施情況，有可能盡早發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在阻礙發(fā)展的短板，及時整合資源的分配，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展能力。

2 企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

當前，全面預(yù)算管理在我國大中型業(yè)基本已全面施行。然而，由于外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部因素的影響，部分企業(yè)的全面預(yù)算管理仍存在流于形式的現(xiàn)象，并沒有真正發(fā)揮其應(yīng)有的管理功能，具體問題如下：

2.1 預(yù)算組織工作的架構(gòu)不明晰

企業(yè)的預(yù)算組織工作本來是一把手工程，但大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都推給財務(wù)部門，認為這是財務(wù)部門的事，并沒有從心里認同預(yù)算管理工作的重要性，財務(wù)部門作為預(yù)算環(huán)節(jié)的一個重要節(jié)點，相對于其他部門，預(yù)算工作的職責(zé)多一些，卻無法承擔(dān)預(yù)算的全面工作，預(yù)算的編制、審定、下發(fā)、執(zhí)行、監(jiān)督、考評、激勵等系統(tǒng)工程都需要依靠專業(yè)部門或預(yù)算工作小組來完成。其實全面預(yù)算管理是預(yù)算理念全員參與，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，業(yè)務(wù)流程全程跟蹤。不是某個部門、某個個人可以承擔(dān)的系統(tǒng)工作流程。如果企業(yè)在組織架構(gòu)上未能明晰，后面的預(yù)算管理工作形同虛設(shè)，是無法取得預(yù)期效果的。

2.2 預(yù)算編制變成一言堂或數(shù)字博弈游戲

某些企業(yè)預(yù)算部門分解各預(yù)算指標，直接下達給各責(zé)任單位，對預(yù)算數(shù)據(jù)是否科學(xué)合理配置，對責(zé)任單位的實際情況并未做出詳細調(diào)研，只是下達預(yù)算指標，并不管是否能完成；有的企業(yè)甚至只是對業(yè)務(wù)部門進行預(yù)算考核，沒有收集數(shù)據(jù)、上報數(shù)據(jù)、退回重報、修改上報、審核數(shù)據(jù)、報請批準、下達數(shù)據(jù)的相關(guān)工作機制。

某些企業(yè)剛好相反，各職能部門或責(zé)任單位在上報預(yù)算數(shù)據(jù)時為了避免后期承受過大的預(yù)算壓力，并保證本部門預(yù)算數(shù)據(jù)的靈活性，往往壓低收入數(shù)據(jù)或增大成本數(shù)據(jù)，與預(yù)算部門討價還價，掩蓋了預(yù)算數(shù)據(jù)的真實性，致使預(yù)算管理編制過程變成數(shù)字博弈游戲，致使預(yù)算管理變成參與者與管理者斗智斗勇的工具。

2.3 預(yù)算執(zhí)行過程溝通不暢、監(jiān)督不力

各職能部門或責(zé)任單位對于預(yù)算部門下達的預(yù)算指標沒有分解到人，無法做到人人頭上頂指標，由于信息溝通不暢，各責(zé)任單位無法及時知道本單位的指標實際完成情況，常常是在月度末、季度末、半年度末，收入指標遠未達到預(yù)算數(shù)，成本卻已超預(yù)算，預(yù)計利潤更只是紙上談兵，相應(yīng)的職能部門沒有很好地起到溝通的橋梁作用，對各責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中進行預(yù)警和監(jiān)督，在執(zhí)行環(huán)節(jié)各責(zé)任單位缺乏大局意識和主觀能動性，不能及時采取相應(yīng)補救措施，結(jié)果欠賬越來越大，完成預(yù)算指標就成了一句空話。

2.4 預(yù)算管理制度不完善，缺乏有效考評和獎罰

企業(yè)的預(yù)算管理制度不健全，執(zhí)行起來無制度可查，有的企業(yè)有預(yù)算管理制度，但制度執(zhí)行情況不力，年度終了，企業(yè)預(yù)算部門對各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況與績效考核掛鉤的并不多，考評體系不完善，指標調(diào)整隨意性大，考核結(jié)果與員工薪酬不掛鉤，指標完成情況的好壞獎罰不明，使預(yù)算管理沒有起到應(yīng)有約束和激勵的作用。

3 完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策及措施

3.1 建立管理組織架構(gòu)

根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)立由企業(yè)高級管理人員組成的預(yù)算管理委員會，負責(zé)審批、審議、監(jiān)督、考核本企業(yè)的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整草案；下設(shè)預(yù)算管理部，具體負責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評等工作，擬定預(yù)算管理制度、預(yù)算編制的程序和方法，組織和指導(dǎo)各責(zé)任單位開展預(yù)算編制工作，預(yù)審和匯總預(yù)算草案，并上報預(yù)算管理委員會審批；定期向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中遇到的問題，組織開展預(yù)算執(zhí)行情況的考核，出具考核結(jié)果、獎懲建議，組織和指導(dǎo)各項措施的實施，并提交預(yù)算管理委員會批準。

3.2 完善預(yù)算編制流程

建立和完善預(yù)算編制工作制度流程，既要避免預(yù)算指標一言堂的現(xiàn)象，指標過高或過低都失去預(yù)算管理工作的意義，要遵循上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的工作流程，要以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制預(yù)算管理目標，堅決杜絕搞部門小利益的預(yù)算編制思維，從而改變預(yù)算編制過程淪為數(shù)字博弈游戲的現(xiàn)狀，讓預(yù)算管理發(fā)揮積極的作用。

3.3 嚴格預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)督

通過跟蹤管理，時實對比與反饋，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，比如在月末、季末、半年末等時間節(jié)點上，加強預(yù)算管理部門與各職能部門、業(yè)務(wù)部門之間及時溝通，有針對性地采取修正措施，積極調(diào)整與控制，避免實際經(jīng)營與預(yù)算產(chǎn)生較大偏差。加強對預(yù)算執(zhí)行的管理，使企業(yè)溝通有渠道，以確保預(yù)算剛性，嚴格預(yù)算執(zhí)行，將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

預(yù)算部門要及時向預(yù)算管委會和各責(zé)任單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、分析執(zhí)行差異以及對預(yù)算的影響情況，建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，企業(yè)批準下達的預(yù)算應(yīng)當保持穩(wěn)定，剛性約束是使預(yù)算管理達到預(yù)期效果的必要保證，不得隨意調(diào)整，確需調(diào)整的，應(yīng)該是有章可循，履行嚴格的審批程序，否則就失去了意義，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的不同階段制定適合的預(yù)算調(diào)整程序，以確保預(yù)算的調(diào)整是符合企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)。

3.4 嚴格執(zhí)行預(yù)算管理制度

預(yù)算制度是個系統(tǒng)工程，包含預(yù)算編制制度、預(yù)算授權(quán)控制制度、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與分析制度、預(yù)算考核制度四個方面，四個大類制度涵蓋了預(yù)算管理的全過程，從預(yù)算的編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等各環(huán)節(jié)的工作，有制度可依，預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，定期組織預(yù)算通報和考核分析報告，必要時，實行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度，特別是在最后的考評環(huán)節(jié)，嚴格執(zhí)行預(yù)算考核制度，做到獎懲分明，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，真正實行全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程跟蹤、全體員工參與的預(yù)算管理。

4 結(jié)論

全面預(yù)算管理已成為企業(yè)發(fā)展的重要管理工具，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證，在現(xiàn)實工作中，各企業(yè)的實際情況千差萬別，所以要結(jié)合本企業(yè)實際情況，制定符合自身實際的預(yù)算管理目標與方案，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要作用，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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