新車質(zhì)量管控體系管理模式探索

譚春艷

東風(fēng)柳州汽車有限公司 廣西柳州 545005

汽車市場競爭愈加激烈，乘用車市場消費升級加速，汽車企業(yè)間的淘汰賽開始。主流自主品牌車企已實現(xiàn)品牌向上，柳汽仍存在技術(shù)弱項、較多問題未吃透。由此，新產(chǎn)品開發(fā)項目的現(xiàn)狀為項目節(jié)點經(jīng)常無法按期達成；新車型①SOP后②直行率、③AVES等指標比量產(chǎn)車還要差，已嚴重影響柳汽商品規(guī)劃投放計劃。

標桿企業(yè)日產(chǎn)公司的新產(chǎn)品節(jié)點達成100%，新車質(zhì)量較好。日產(chǎn)新車KPI及移行判斷會管理模式是日產(chǎn)海內(nèi)外工廠共同使用的一套完善的新產(chǎn)品開發(fā)體系。與日產(chǎn)公司對標，提升新車質(zhì)量管理水平成為東風(fēng)柳汽急需解決的重要課題。

1 新車指標與日產(chǎn)標桿差距

通過分析，確認造成差距原因如下：

（1）事前策劃不到位，計劃分解不詳細。

（2）提前發(fā)現(xiàn)問題的手段少，如沒有開展數(shù)字試作，需要裝出實車才能發(fā)現(xiàn)問題。

（3）管控指標基本為結(jié)果系指標，缺少過程系指標管控。

（4）防再發(fā)項目僅存在于問題點清單管理，對策未能固化；無相關(guān)業(yè)務(wù)流程。

（5）缺乏規(guī)范的流程。

2 追趕標桿差距的總體思路

全面導(dǎo)入日產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)體系，牢牢抓住規(guī)范流程管理、關(guān)鍵特性管控這兩個中心，從新品組織架構(gòu)、事前籌劃、關(guān)鍵節(jié)點、過程管控方式等全面對標：

（1）對標日產(chǎn)新產(chǎn)品開發(fā)組織架構(gòu)，重新構(gòu)建新品開發(fā)管理組織架構(gòu)；

（2）對標日產(chǎn)項目試作前的事前籌劃，探究背后的管理制度；

（3）對標日產(chǎn)關(guān)鍵節(jié)點、過程管控方式，完善試作模式；

（4）從上至下全面推廣、運用。

3 追趕標桿差距的措施

3.1 規(guī)范工作流程

立足制造系統(tǒng)職責，理順新產(chǎn)品質(zhì)量管理、項目管理、生產(chǎn)準備、總裝工藝等工作，對每項工作的流程、模板進行規(guī)范，向制造系統(tǒng)從事乘用車新產(chǎn)品工作的關(guān)聯(lián)技術(shù)人員提供基礎(chǔ)知識、方法和工具服務(wù)；組織編制13萬字的《乘用車新產(chǎn)品工作手冊》（以下簡稱《手冊》）。

《手冊》分質(zhì)量策劃篇、生產(chǎn)準備篇、裝配工藝篇，以圖文并茂的方式，按照職責——負責乘用車新產(chǎn)品整車品質(zhì)、生產(chǎn)準備、裝配工藝，對管理流程進行梳理。在管理模式上全面導(dǎo)入日產(chǎn)最先進的經(jīng)驗，也體現(xiàn)了乘用車歷年來開發(fā)新產(chǎn)品管理經(jīng)驗的積累和沉淀，形成了乘用車新產(chǎn)品管理的體系。明確各階段制造板塊在公司新產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色地位和具體職責，明確項目在各個階段的輸入輸出，以及開展工作的步驟、規(guī)定、相應(yīng)模板；注重流程重構(gòu)細化、并輔以相應(yīng)模板，從而做到標準化的項目管理，促進公司乘用車新產(chǎn)品項目各項指標的達成。

在質(zhì)量管理方面：梳理了新產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)的競品分析、法規(guī)要件、項目質(zhì)量目標的設(shè)定、⑦LQ-PES體系、⑧PPCM會議、整車品質(zhì)監(jiān)督管理、初期流動管理等內(nèi)容，形成了完整的新產(chǎn)品質(zhì)量管理體系。在生產(chǎn)準備管理方面：梳理了新產(chǎn)品項目管理和生產(chǎn)準備相關(guān)的大時程管理、試做計劃的確認、裝車資源的準備、車輛跟蹤、采購的N+3周期管理、車輛跟蹤、定額核查、更改單處理等流程。在裝配工藝管理方面：梳理了新產(chǎn)品工藝相關(guān)的工藝文件管理、數(shù)模模擬裝配、生產(chǎn)線匹配、問題收集驗證、轉(zhuǎn)段車/展車的送檢、AVES評價、入庫相關(guān)要求。

按照《手冊》，開展月度遵守率檢查，設(shè)定遵守率目標98%。以生產(chǎn)準備員月度階段工作檢查為例說明：

管理項目 新車階段 日產(chǎn)（2014年）LQ（2014年）備注節(jié)點達成率 ④ET-⑤PT 100% 10%PT-SOP 100% 90% 前期節(jié)點延誤導(dǎo)致的不算，若以原節(jié)點計算，則為0%目標：21實績：46以上PT-SOP 目標：5實績：2-3⑥OFF-AVES ET-PT 目標：40實績：10目標：12實績：20以上

3.2 運用PES在風(fēng)行S500上試點，規(guī)范過程管理

（1）增設(shè)生產(chǎn)主擔角色。構(gòu)建公司新品開發(fā)管理組織架構(gòu)，增設(shè)生產(chǎn)主擔角色，負責整車生產(chǎn)指標達成，并將四大車間、物流等部門納入新品開發(fā)管理組織架構(gòu)中，改變以往僅設(shè)計、部品、工藝、采購、車輛品質(zhì)構(gòu)成的組織架構(gòu)；

（2）優(yōu)化整車品質(zhì)目標管理。將支撐結(jié)果系的要因系識別出來，建立支撐樹狀圖；將結(jié)果系、要因系、階段工作形成指標量化管理，并將結(jié)果系、要因系指標分解到各部門、各科室，建立各部門的階段管理項目，形成技術(shù)版跟現(xiàn)場版的LQ-PES定義集；與日產(chǎn)專家一對一對標，確認，構(gòu)建整車質(zhì)量目標體系。

（3）規(guī)范試作計劃管理。對標日產(chǎn)，引進日產(chǎn)研的發(fā)主計劃→生產(chǎn)主計劃→項目進度管理→試作計劃的節(jié)點管理模式，改變公司以往只有大時程、部門小時程的節(jié)點管理方式。明確各階段試作驗證事項、目標要求：車型配置、用途；結(jié)合生產(chǎn)主計劃的各判斷節(jié)點，擬出需要檢測項及驗證項目的具體環(huán)節(jié)及時間節(jié)點。

（4）改變判斷模式、建立挽回機制，規(guī)范節(jié)點管理。建立層級推進判斷會會議機制（LQ-PES確認會→PPCM會→⑨PM會），層級判斷生產(chǎn)、研發(fā)指標達成情況；并在規(guī)定的時間前召開確認會，識別未達項目，并制定挽回計劃，力保在規(guī)定的時間內(nèi)達成所有目標。

（5）N+3前置管理，規(guī)范生產(chǎn)準備。增加零件采購周期管理，根據(jù)項目大時程、樣車N+3需求計劃（N月的樣車需求，N+3月提出），對不同周期零件分別下發(fā)計劃。建立試制監(jiān)控系統(tǒng)開展過程監(jiān)控，每周例會通報開展過程管控。

（6）運用Know-How，完善新品防止不良再發(fā)體系。改善前，公司在防止不良再發(fā)管理上面，僅有FMEA工具在推進，因保密需要，F(xiàn)MEA中具體內(nèi)容均由技術(shù)部門單獨保存，其他部門無法對FMEA的防再發(fā)完整性進行校核，產(chǎn)品的潛在失效模式考慮是否周全無從檢查。

引入日產(chǎn)Know-How業(yè)務(wù)模式，生產(chǎn)過程中問題點解析制度、模板建立；新產(chǎn)品管控過程中實施問題點統(tǒng)一管理；售后或其他方面技術(shù)問題點模板的通用化。從研發(fā)、工藝、零部件制造、物流、工裝設(shè)備等方面，收集近年來成功解決的過往不良案例，通過書面歸納總結(jié)新車型開發(fā)各系統(tǒng)要領(lǐng)，傳承過往不良經(jīng)驗，便于后續(xù)新車型開發(fā)借用，可縮短開發(fā)周期，提高開發(fā)質(zhì)量，亦可快速提升技能人員水平，項目開發(fā)質(zhì)量可得到有效保障。[1]

Know-How業(yè)務(wù)于2015年3月啟動，至當年11月Know-How已完成1260份防再發(fā)經(jīng)驗編制，編寫合格率從3月的30%提升至6月的90%，全年完成Know-How將達到1664份，合格率將提升至100%。

（7）建立數(shù)字試作基準，提升新品數(shù)模檢出率。改善前，新產(chǎn)品在試制階段出現(xiàn)的裝配制造問題點很多，為解決這些裝配問題，迫使設(shè)計結(jié)構(gòu)不斷更改，延長了項目開發(fā)周期，增加了投入成本。同時由于新車型前期設(shè)計的主體結(jié)構(gòu)定型，造成后續(xù)實車試制過程中一些問題因設(shè)計無法更改，問題得不到解決，致使新車型SOP轉(zhuǎn)產(chǎn)后仍有部分問題遺留[1]。

引入日產(chǎn)的數(shù)字試作，在新車型的設(shè)計階段就將這些裝配制造困難的問題點發(fā)現(xiàn)暴露出來，以減少直至杜絕后續(xù)實車試制階段的設(shè)計變更、工藝變更工作。

從定位準確、防止脫落、裝配防錯、失物補救、模塊集成、定位寬放、視覺滿足、裝配導(dǎo)向、位置唯一、預(yù)先定位、裝配空間、裝配姿態(tài)、標準件統(tǒng)一、工具校核、工裝校核這15個方面，結(jié)合公司的數(shù)字試作基準，開展數(shù)模點檢。在具體的數(shù)模模擬裝配工作開展過程中，運用CATIA三維軟件，首先在計算機上將生產(chǎn)線的工裝、設(shè)備、新車型的白車體的數(shù)模導(dǎo)入，再將人體模型、使用工具數(shù)模導(dǎo)入，最后根據(jù)制訂的零件裝配順序?qū)⒘悴考?shù)模逐個導(dǎo)入到三維環(huán)境中。意即將現(xiàn)實的裝配過程通過計算機軟件進行虛擬化，在這個虛擬的環(huán)境中進行零部件的裝配制造，并從中分析出影響裝配制造的問題點。[2]

新車進入實車裝配階段，從實車出現(xiàn)的裝配工藝問題逆向分析數(shù)模點檢中存在的問題。落實是點檢基準不完善、還是工藝員沒有遵守點檢流程或技能水平不足，導(dǎo)致數(shù)字試作應(yīng)該檢出而未檢出原因；實施整改，提升數(shù)模檢出率。數(shù)字試作導(dǎo)入后，經(jīng)過幾個新車開發(fā)，乘用車的數(shù)模檢出率已從20%提升至93．1%。

（8）PT正規(guī)化。新車SOP后直行率、⑩DPU長期達不到現(xiàn)行量產(chǎn)車的水平，對生產(chǎn)現(xiàn)場沖擊較大。究其原因主要為新車在轉(zhuǎn)SOP后，才開始管控直行率、DPU指標，未開展重保監(jiān)察，問題沒有進行前置管理導(dǎo)致。

管理項目 新車階段 LQ（2014年、改善前）LQ（S500項目、改善后）判斷ET-PT 10%80% 達標節(jié)點達成率PT-SOP 90% 100%（S500提前1個月通過SOP）達標ET-PT 目標：21實績：46以上目標：21實績：23 達標OFF-AVES PT-SOP 目標：12實績：20以上目標：12實績：11 達標

從S500項目開始，從PT開始策劃直行率、DPU管理，按周對總指標、各部門分指標分解，管理。聯(lián)合在線專檢，發(fā)現(xiàn)過線問題點；聯(lián)合現(xiàn)場工藝員開展問題分析管理。對總裝操作人員、整車檢驗人員技能水平進行測評。組織各部門對下線車輛進行現(xiàn)場會分析確認，責任部門需當天提供有效臨時對策，三天提供長久對策。從PT開始進行重保重要監(jiān)察，對設(shè)計圖紙上規(guī)定的重保·重要管理特性是否標識正確完整，管理工程圖、工程作業(yè)表、標準作業(yè)書等工藝文件的重保重要管理特性是否與圖紙要求相符等進行檢查，防止開始量產(chǎn)時重要不良的發(fā)生。S500轉(zhuǎn)SOP后3個月，直行率達92．5%、DPU達7．3點/臺，達到當期公司量產(chǎn)車水平[3]。

4 結(jié)語

在東風(fēng)風(fēng)行S500項目上，全面運用日產(chǎn)新車品質(zhì)管理工具，從正向角度對項目進行梳理管控，并在實踐中完善新車質(zhì)量體系管理模式；極大的提高了柳汽品質(zhì)保證能力。同時，將研發(fā)、工藝、零件部品、物流、工裝設(shè)備等與新產(chǎn)品相關(guān)版塊鏈接起來，完善柳汽新品制造管控手段及評價手段，縮短了新車型投放周期，降低了新車型投放成本。風(fēng)行S500項目的成功對柳汽新車質(zhì)量管控體系管理模式的探索具有重大現(xiàn)實意義，并起到了示范與借鑒作用。

注釋：①SOP：Start Of Production量產(chǎn)；②直行率：以【送檢點】記錄時間和車輛數(shù)作為KPI指標計算標準，在統(tǒng)計時間段內(nèi)，直行的車輛總數(shù)與流轉(zhuǎn)車輛總數(shù)的比例；③AVES：Alliance Vehicle Evaluation Standard，聯(lián)合車輛評價標準，即以客戶的觀點，對試制車輛、投產(chǎn)初期的量產(chǎn)車輛以及量產(chǎn)車輛的車輛品質(zhì)進行檢查，將客戶會抱怨的品質(zhì)不良現(xiàn)象及項目指摘出來作為質(zhì)量改善依據(jù)的車輛評價系統(tǒng)；④ET： Engineering Trial工程試制；⑤OFF-AVES：完成生產(chǎn)線裝配，但未進行整備的車輛按照AVES評價基準進行車輛靜態(tài)品質(zhì)的評價；⑥LQ-PES：LQ New Model Preparation Evaluation System 的簡成 ，稱為柳汽的新車生產(chǎn)準備評價系統(tǒng)；⑦PPCM：Production Preparation Confirmation Meeting生產(chǎn)準備確認會議；⑧PM會：Progress Meeting：項目進度會議；⑨PT：Production Trial生產(chǎn)線試生產(chǎn)；⑩ DPU：Defect Per Unit單臺缺陷數(shù)點數(shù)。