以北極極寒項目為載體的全面協同管理

□ 文/金曉劍

海洋石油工程股份有限公司（海油工程或公司）是中國海洋石油總公司（中國海油）控股的上市公司，是中國唯一集海洋石油、天然氣開發工程設計、陸地制造和海上安裝、調試、維修，以及液化天然氣、煉化工程為一體的大型工程總承包公司，是遠東及東南亞地區規模最大、實力最強海洋油氣工程EPCI（設計、采辦、建造、安裝）總承包之一。公司總資產288億元，最大年收入220億元，在天津塘沽、山東青島、廣東珠海等地擁有大型海洋工程制造基地350萬平方米，有21艘船舶組成的系列化海上施工船隊，海上安裝與鋪管能力在亞洲處于領先地位。公司擁有3萬噸級超大型海洋平臺的設計、建造、安裝，以及300米水深水下檢測與維修等一系列核心技術，具備1500米水深條件下的海管鋪設能力，在海外擁有17家境外機構，業務涉足20多個國家和地區。

一、以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理背景

（一）國家“一帶一路”等國家戰略的宏觀要求

共建“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”重大倡議的提出、實施和推進，是中國油氣工業走向海外市場的宏觀戰略要求。“一帶一路”沿線北極極寒工程項目—俄羅斯亞馬爾液化天然氣（Yamal LNG）項目由諾瓦泰克、道達爾、中國石油和中國絲路基金聯合投資控股，由YAMGAZ（TECHNIP、JGC和CHIYODA組成的合資公司）總包工廠建設項目。項目前期，俄方因克里米亞問題遭受美國為首的西方制裁，使總投資達270億美元的項目一度受困于資金問題難以實施。中國多家銀行以歐元和人民幣提供價值120億美元貸款，取代原定西方融資計劃。中國絲路基金出資14億美元收購項目9.9%股份，使問題最終得到圓滿解決。該項目成為國家“一帶一路”“中國制造2025”重點領域工程項目，也是“中國制造”成功“走出去”的示范項目。國家重大戰略要求必須高質高效建設好Yamal項目，以項目為載體探索推進全面協同管理是確保項目順利實施的有益探索和成功實踐。

（二）企業可持續發展的自身需求

2006年初，海油工程根據自身建設實際和國內外行業環境，本著實現健康可持續發展的原則，提出了建設國際一流能源工程公司的戰略目標。這一戰略目標要求公司必須堅定“走出去”信念，在國際舞臺展現“中國力量”“中國品質”，必須在企業運營管理實現全面升級改造，真正具備與國際一流工程企業同臺競技的核心競爭力。企業內部全面協同管理是公司管理核心能力的重要組成部分，是推動公司現有的設計、建造、安裝、維修、檢驗等全產業鏈高效協同運行的良好方式和優秀方法。

（三）北極極寒環境工程項目的內在要求

亞馬爾液化天然氣項目位于俄羅斯北緯72度的亞馬爾半島，處于永久凍土地帶，冬季最低氣溫零下50攝氏度，是全球最大的極地天然氣液化工廠建設項目。整個項目設施由各種不同種類模塊組成，這些模塊在全球多地制造完成后運往亞馬爾半島，隨后在現場進行組裝。項目極寒環境、國際行業標準、18萬噸鋼材加工量、外方業主特殊要求等客觀困難決定了項目工作量巨大、施工標準極其嚴苛、作業難度異常巨大、整體協調組織難度空前，這就要求項目必須建立更加全面、系統、迅捷、高效的管理組織形式和項目運行機制，從項目總體思路、管理原則、總體計劃、全業務鏈銜接等方面全面統籌項目的管理運行。受資金等因素綜合影響，項目承攬初期，預計利潤率偏低，甚至可能出現利潤持平情況，因此，項目運營面臨巨大挑戰。鑒于項目內外部復雜現狀，必須通過建立全面協同管理機制大幅提升管理運營效率，確保項目進度和盈利可能性。

二、以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理內涵和做法

以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理的內涵是：依托北極極寒工程項目，以打造“一帶一路”精品工程和“中國制造”走出去良好國際品牌為協同管理總體目標，通過建立項目全周期全工種的協同管理組織機構和綜合保障機制，為全面協同管理創造組織機制保障支持；通過強化項目計劃全環節管控，確保項目全流程的縱向協同；通過創新實施“一體化”等生產模式，確保項目各工種的橫向協同；通過加強技術工藝創新，攻克國際技術壟斷領域，持續健全技術服務支持的保障協同；通過聚焦質量、效益、安全，提升各專項工作的全面協同；通過加強黨建與生產經營深度融合，深度釋放國有企業黨建政治新優勢，深入推動黨建生產全面協同。通過系統的全面協同管理創新，切實打造“一帶一路”的“中國制造”國際品牌，不斷挖潛企業全面協同的經濟價值和社會價值，持續提升國有企業國際競爭的管理核心競爭力。主要做法有：

（一）設定全面協同的總體目標和基本思路

1. 總體目標。以北極極寒環境工程項目—Yamal項目為載體，以提升質量、效率、效益為目標，通過項目計劃、全面創新、全面融合等全面協同管理探索實踐，形成公司項目管理的全面協同管理機制和成果，打造“一帶一路”精品工程，創造“中國制造”走出去良好品牌。2. 基本思路。通過建立健全全面協同綜合保障機制，提升項目整體協同的計劃管控，依托生產模式創新促進各工種“一體化”協同，加強技術創新的保障協同，構建特有安全文化理念，建立基于成果及時轉化的流程閉環協同，強化黨建生產的深度融合協同等一系列協同管理機制、方式方法創新，實現提質增效、打造“一帶一路”精品工程和良好品牌的總體目標。

（二）建立健全全面協同的綜合保障機制

1. 設置組織機構。為確保項目全面協同的高效性、執行性，項目成立了以公司高管為總經理的項目組，并分設了項目管理部、HSE部、設計部、QA/QC部、調試部、建造部等11個專項部門，構成項目全周期全工種的全面協同管理運行組織機構。組織機構涵蓋項目全部業務范疇，具備協調使用全公司全部資源能力，可為項目的全面協同管理提供堅實的組織機構保障。

2. 制定高層協調機制。為提升項目管理頂層協同性，統籌項目整體運行，項目制定了甲乙雙方定期高層協調會議機制，整體統籌規劃項目運行進度、質量、安全等全面工作。高層協調會議每月舉行一次，共計召開30余次。此外，還不定期召開項目協作單位溝通會，深入推進各項具體工作的高效協同和穩步推進。

3. 配備人力資源保障。面對項目18萬噸鋼材加工量，相當于4個北京“鳥巢”（4.2萬噸）的超大生產任務，項目投入總人工時6740萬個，其中直接工時6018萬個，間接工時722萬個，生產高峰期投入人力12900人，是海油工程有史以來參與人數最多、人力投入最高的工程項目。為充分滿足項目人力資源需求，海油工程總體協調塘沽基地、青島基地、珠海基地人力配置，廣泛引入合格分包商隊伍，共調集超萬人投入項目管理、技術、施工各環節，為項目提供了充足的人力資源保障。

4. 強化場地設施保障。按照產業布局規劃和項目特點，海油工程選擇所屬的青島場地作為Yamal項目主建造基地。場地位于青島西海岸國家級新區，場地面積120萬平方米，碼頭長度1645米，港池水深10-12.4米，設計年加工能力27萬噸，是亞洲最大的專業海洋工程制造場地之一。

（三）強化計劃控制，確保項目整體協同

1. 整合與外方業主的計劃協同。Yamal項目駐青島場地業主是法國TECHNIP公司，在計劃控制方面具有相對苛刻的標準和要求。項目運行初期，甲乙方在管理對接和合作方面存在一定差距和不協調。TECHNIP公司使用專有的進度計算系統，需要海油工程提供不同以往項目的數據跟蹤體系，在計劃編制的精細度和月度更新要求方面存在較大差異。計劃控制組經過持續的工作調整和不斷的深入溝通，在計劃編制、過程數據的跟蹤提交，以及各項工作的配合方面初步滿足業主要求，形成初步計劃協同。經過階段性試運行，外方業主的三周滾動計劃跟蹤工作與海油工程的計劃跟蹤方法無法匹配，導致該項工作失去計劃統籌意義。項目組及時組織專業板塊開展分析、調研、對標，形成項目計劃協同修改方案，并成功說服業主取消三周滾動計劃跟蹤，甲乙雙方計劃控制思路和方法達成深度協同，項目進度得到持續改善，后續里程碑目標得以順利完成。

圖1 Yamal項目組織機構圖

2. 建立基于大數據庫的計劃協同。Yamal項目計劃具有多模塊、容量大、銜接點多的特點，包括27500條作業項，最多的作業項所連接的邏輯點多達40多條，是海油工程歷來項目計劃中作業項數量最多的計劃。為全面梳理計劃進度，項目建立完善計劃大數據跟蹤系統，包含工作量、計劃與實際工期、過程進度與趨勢、各項投入和各專業工效等，對各專業板塊大數據進行跟蹤記錄并能夠根據需要進行各級別的匯總與分析，對當前及后續的項目管理提供指導性數據。依據大數據跟蹤系統基礎數據，項目形成計劃進度計算表，計算表具有充分的計算依據和相對完善的計算功能。涵蓋合同范圍內的采辦、設計、陸地建造、調試與裝船等全業務鏈工作，所有作業項按照工序進行加權計算；計算表以作業分類碼作為輔助工具，能夠跨層級、跨專業、跨WBS（工作分解結構）進行各種組合計算，能夠滿足項目管理、費用計算和分包合同的不同使用需求。

3. 實施橫向計劃與縱向計劃的雙向協同。Yamal項目分為三列，36個子模塊（鋼結構單體），具有多單體、各專業工作量大交叉多特點，各模塊之間既相互制約又共用資源，需要橫向與縱向多方位管理和協同運行。橫向與縱向控制計劃，既要保證各專業資源平衡，又要保證各模塊的不同進度要求。項目組根據項目的不同狀態和要求綜合編制橫向與縱向進度計劃，以滿足不同狀態下的項目控制需求。橫向計劃，以降本增效為目的，整合整個專業的資源，從項目整體角度高效利用整體資源保證專業整體進展；縱向計劃，注重各個單模塊內部前后工序的無縫搭接，避免部分工序出現“空檔期”“待工期”，影響單模塊和項目總體進度推進。

（四）創新生產模式，促進各工種“一體化”協同

根據項目設計、采辦、建造各主要業務鏈特點，項目管理更加注重各業務之間的銜接與協同，積極創新生產方式模式，在全環節推行“設計采辦建造一體化”協同，在各環節之間分別推行了“設計建造一體化”“設計采辦一體化”“采辦建造一體化”等三個協同控制點。整體和單環節間的“一體化”協同，以提高效率和質量、降低成本、提升產能為目標，實現設計、采辦、建造三個主要業務板塊的前后響應、資源共享、統一協同，拆除制約效率最大化的“藩籬”，實現協同管理效益最大化。

1. 設計建造一體化。建造施工環節依據建造施工能力、場地設備能力等情況，向設計環節提出更切合生產一線的訴求和建議，對設計各環節進行局部協調，使設計更加符合生產實際要求，最大化減少因設計造成的結構物碰撞、生產返工等資源浪費情況。設計環節在綜合分析建造單位具體訴求的前提下，合理規劃技術文件編制流程，優化技術方案，向建造單位提供高質技術文件、高效技術支持，形成技術與施工前后互動、上下協調的高效協同管理運行機制。

2. 設計采辦一體化。設計環節依據行業規范和采辦環節提供的相關數據材料編制采辦規格書，用于規范和指導開展相關采辦工作。采辦、市場部門根據廠家數據和市場經驗總結提煉材料價格庫和經驗BOM（工程材料表），供采辦環節選擇和制定相關技術文件和方案，形成設計采辦雙向互動、協調推進的設計采辦流程。

3. 采辦建造一體化。建造施工環節將產品采辦到貨日期等需求向采辦部門提出詳細計劃，要求采辦單位進一步優化采辦計劃，按照計劃時間點，更早啟動緊急產品、供貨期較長產品的采辦流程，確保不因產品到貨滯后影響施工進度。另一方面，依據設計環節提出的采辦規格書，采辦單位第一時間將采辦產品具體參數信息反饋至建造施工單位，確定產品到貨日期，為建造施工單位編制施工計劃、協調場地設備資源提供準確及時的參考信息，形成采辦建造計劃的相對統一和有機聯動。

（五）加強技術創新，健全技術保障協同

為提升技術對生產的保障協同能力，項目緊緊圍繞施工難點，以全面體質增效、激發技術創新潛能為目標，以材料國產化、新工藝、新技術為抓手，聚焦攻關北極極寒特殊環境技術難題。

1. 全面推動材料國產化。項目初期，海外業主對于材料供應商的選定，有著嚴格的品牌要求和產地要求，海油工程必須從合同規定的供應商名單中確定中標廠家。業主指定絕大部分廠家均在歐美國家，材料價格昂貴，供貨周期普遍長達6個月以上，又存在長途運輸遺失損壞風險，嚴重制約項目進度推進和費用控制。為降低成本、提升效率、助力國產民族品牌材料共同走出去，項目通過積極推薦國產廠商、帶領業主去廠家考察、邀請國際第三方機構權威認證等多種方式，盡最大努力推進材料國產化。由于項目環境的特殊性，多項材料在國內應用極少。項目組積極協助國內廠家進行材料研發，進行專項材料技術把關。最終，項目主結構鋼材國產化率達到90%以上，材料供貨期由6個月以上縮短至2個月以內，創造直接經濟價值超過1億元。45家中國廠商的民族材料隨著Yamal項目走出國門，進軍北極，擁有了各自的“北極名片”。

圖2 “設計采辦建造一體化”關系圖

表1 Yamal項目材料國產化統計表

2. 打破涂裝工藝國際壟斷。Yamal項目總涂裝面積達157萬平方米，平鋪面積相當于200個足球場，各項涂裝工作量均創中國海油所承建項目紀錄。防低溫飛濺涂層（CSP）是LNG核心工藝模塊特有的涂層系統，主要功能是防止零下196攝氏度的液化天然氣飛濺到鋼結構區，引發鋼結構脆性斷裂。該涂層施工工藝復雜，施工難度極高。世界上只有韓國等少數國家掌握施工核心技術。項目涂裝技術團隊通過對每道施工工序的反復試驗，先后攻克CSP涂層超低溫施工、CSP機械化噴涂等多項關鍵技術。磁力固定裝置等一系列實用革新技術，大幅提高了油漆涂裝施工工效。

3. 突破超低溫焊接技術。Yamal項目主結構和管線大量采用了沖擊溫度零下50攝氏度超低溫碳鋼材料，由于材料的沖擊韌性值隨溫度降低急劇下降，焊接工藝開發難度極大，成為制約項目進度和施工質量的最大瓶頸。項目通過技術攻關，成功突破在零下50攝氏度環境服役鋼材的行業焊接難題，項目在零下196攝氏度超低溫大管徑不銹鋼焊接、625/825鎳基合金復合管焊接、異種鋼焊接等方面均實現重大突破。全自動藥芯氣保焊及全自動氬弧焊等高效焊接工藝，使焊接效率提升3倍，大大降低了焊工的勞動強度，極寒環境焊接施工能力大步升級。

4. 自主研發深冷保溫材料切割技術。Yamal項目地處極寒地帶，所有關鍵裝備和管線都要穿上特制的“保溫服”—泡沫玻璃。這一特殊材料切割技術被一家新加坡公司長期壟斷，廠家不允許參觀，只提供有償服務。在新加坡切割，不但費用高昂，而且泡沫玻璃易碎，運輸過程損耗極大。項目組決定自主研發切割技術，成立泡沫玻璃切割機科研課題組。經過5個月研究和試驗，自主研發出世界上第一臺泡沫玻璃半自動切割設備，形成一整套泡沫玻璃排版技術。相比手動切割，效率提升了3倍，材料切割損耗由50%降到28%。

（六）聚焦質效安全，提升專項工作協同

質量、安全管理是工程項目一切工作的基礎，是決定項目成敗的“天字號工程”。生產效率是工程項目是否取得收益、實現盈利的基本前提，是項目運行是否順暢高效的基礎指標。Yamal項目始終注重質量、安全、效率各單項工作的整體協同，為項目創造安全、高效運行環境。

1. 統籌產品質量全流程協同管控。面對18萬噸級鋼材加工量的質量保障壓力，項目在原材料、施工過程、質量檢驗等全流程強化質量硬性指標管控，通過操作培訓、質量意識培養、質量達標考評等方式全面強化質量“軟性保障”管控，項目質量全面實現達標。

2. 系統強化項目安全協同管理。（1）分析項目安全管理環境。Yamal項目是中外合資項目，初期的安全管理理念、企業文化呈現多元化、多樣化特點；外方業主并不認同海油工程HSE（健康安全環保）管理模式和方法，存在較大差異，初期審核差異項達190項；項目分模塊建造方式是新型特殊行業，施工標準和HSE管理程序、標準沒有系統成型，項目HSE風險還沒有被全面認識和掌握。（2）打造特有安全協同文化。通過落實“誰主管，誰負責”的原則，以及“五想五不干”的安全行為準則，形成以“預防為主，過程控制，持續改進”為核心的HSE管理理念和安全協同文化。（3）建立安全協同保障機制。協同與海外業主HSE管理存在的差異項，建立和完善項目HSE管理體系，新增編制項目8個重點高危作業的安全管理程序，下發各類現場安全管理補充規定、安全要求和標準40余個。成立由甲乙雙方聯合組成的項目HSE聯合管理團隊，整體協同雙方HSE差異項。（4）強化安全隱患排查整治。通過組織各級檢查制度、日檢查、周檢查、月度檢查等HSE隱患篩查排查，強化現場施工的監督檢查，排查出HSE安全隱患10000多條。在項目范圍內推行場地全員使用的CFC（海油工程隱患反饋卡）觀察卡、項目管理人員BBS（基于行為安全管理方法）觀察卡兩種作業現場HSE管理情況觀察形式。按照觀察卡信息結論對施工現場人員進行鼓勵、提示和相互監督。（5）形成安全協同管理品牌。項目開工以來，HSE協同管理績效屢創佳績。2015年11月17日，實現1000萬工時安全無事故；2016年8月5日，實現3863萬人工時無安全事故，項目最高安全天數達到660天，創造工程項目單場地安全人工時世界紀錄，受到全球工程建設領域高度關注和贊譽，打造和形成安全協同管理國際品牌。

3. 完善項目縱向協同，持續提升運行效率。Yamal項目分為三列模塊進行建造，三列模塊具有較高的相似度。項目針對這一特點，高度關注前期項目管理、技術、操作成功經驗和失敗教訓的歸納梳理，并固化成經驗教訓數據庫，避免在后續工作中反復出現相似失誤，也將總結出的良好經驗做法成果加以持續改進應用，在一、二、三列模塊間形成良性的時間縱向協同。（1）大幅提升“一體化”程度。在項目首列工程試運行后，后續的第二、三列工程全面推行一體化建造，24個模塊274個甲板片全部實施預舾裝一體化、低位預安裝一體化，36個甲板片重點進行了高位預安裝一體化，各類散件一體化預裝數量約58000個，其中管電儀專業的一體化安裝率達到45%。一體化共節約人工約6萬工日，節約250噸履帶吊1938臺班，降低補漆面積約9000平方米。一體化程度最高的甲板片，其預制重量270噸，高位預安裝一體化實施后吊重420噸，一體化附件達150噸。（2）大幅提升項目總體功效。在深入推動推廣縱向協同后，項目三列模塊工效呈現顯著的階梯式提升。第二列較第一列縮減總裝人工時7%，少投入112萬人工時；第三列較第二列縮減總裝人工時22%，少投入了301萬人工時。

三、以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理的效果

（一）成功打造“一帶一路”“中國制造”國際品牌

圖3 項目三列總裝投入人工時對比圖

圖4 Yamal項目在企業收入占比（2015—2017年）

通過全面協同管理推進實施的北極極寒LNG模塊化工程項目—Yamal項目，開創了中國企業獨立完成國際LNG核心工藝模塊建造之先河，國內LNG模塊化建造行業實現由低端制造到高端制造的跨越式發展，使我國成功躋身國際LNG模塊建造“第一梯隊”。海油工程青島基地成為該項目在全球場地中唯一一家按期交付全部產品的建造場地，創造了單場地3863萬人工時無安全事故的世界紀錄，“青島模塊化制造基地”享譽工程制造行業，成為業界優秀國際品牌。2017年12月8日，中俄重大能源合作項目，中俄亞馬爾液化天然氣LNG項目正式投產，俄羅斯總統普京出席首批LNG裝船慶典，并給予項目高度評價。項目包含的中國元素成為最大亮點之一，Yamal項目成為“一帶一路”精品工程，為“一帶一路”“中國制造2025”的深入推進和實施起到了超預期示范作用。

（二）為企業創造巨大經濟價值

2014年年中，國際原油價格出現斷崖式下跌，全球石油行業及相關石油工程行業陷入歷史罕見的中長期行業低谷，海油工程公司面臨史無前例巨大挑戰。Yamal項目的成功實施，適時彌補了公司國內工作量的嚴重不足，成為應對低油價寒冬的最重要支撐。2015—2017年，項目在公司收入占比分別達到11%、44%和33%，累計創造營業收入超100億元人民幣。通過以Yamal項目為載體實施的全面協同管理，海油工程管理運行效率得到大幅提升，項目毛利潤率由項目承攬期的微利潤或收支持平躍升至30%以上。

中俄Yamal LNG項目正式投產

（三）企業核心競爭力得到大幅提升

通過在Yamal項目推進實施全面協同管理，海油工程系統形成了一整套協同管理模式和協同管理機制，培養和鍛煉了一大批全面協同管理人才，公司在國內國際項目計劃、質量、安全、進度、費用等管理環節的管控能力得到大幅提升。成果系統研發掌握超低溫焊接等一批國際一流核心技術工藝。以北極極寒工程項目為載體的全面協同管理，成為公司應對國內國際市場挑戰和把握新時代新機遇的核心競爭力。