油氣管道生產標準化管理實證探索

□ 文/付京晶 朱喜平

現代企業經營管理模式絕大部分繼承了亞當·斯密的勞動分工理論和泰勒的制度化管理理論的核心思想，但隨著社會的進步、技術的發展，以及人們思想觀念的轉變，這種管理模式一系列問題逐步凸顯，如企業內部業務運轉不流暢、組織結構臃腫、部門之間協同作業困難等。在這種背景下，20世紀90年代初，美國邁克爾·哈默（Michael Ham mer）教授提出了業務流程管理理論，引發了新的管理革命浪潮。生產管理涉及多個部門，如果遇到跨業務的問題，只能隔著厚厚的“部門墻”，采取各種各樣的手段去溝通解決，造成公司內部管理成本的極大浪費和運營管理效率的極其低下。通過標準化實施，剖析流程管理內涵，搭建流程管理體系，優化流程管理方法，提高流程管理的規范性、科學性，將流程管理落到實處。強化信息系統建設，加大ERP系統的應用，將生產的各項流程采取自上而下的方式進行梳理和重建，并將流程管理與信息系統集成聯動起來，把流程通過ERP系統固化，借助信息化手段促進流程應用和管理，大大提高工作效率。

隨著全球化進程的加快和AI時代的到來，建設一流輸氣公司成為管理提升的主要目標，也是增強競爭力的迫切需要。中國石油管道公司通過對標管理推進油氣管道標準化管理建設，找出生產管理體制、管理標準、備品備件管理、設備維護，以及可視化等方面有差距的地方，從而大幅提升了管理水平和生產效率。

一、對標管理的基本內涵

對標管理就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與該企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程，其核心是向業內或業外最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。

西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起，并稱為20世紀90年代三大管理方法。對標管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。

對標管理的基本思路可以概括為10個字，即“建標、立標、對標、達標、創標”。所以對標的核心目標是達標，最后創標。對標管理的靈魂在于創新。

對標管理不但是科學先進的管理手段與管理工具，更是具有極強實務性的管理思想和管理哲學。對企業而言，通過對標管理把企業生產過程、管理流程、管理方法和基礎建設等工作，從上而下的進行梳理和規范，使企業做到有完善的指標體系，科學的考核辦法，平衡的分配模式，能夠客觀地評價工作，實施合理有效的辦法進行管理控制；通過對標管理，企業可將管理精細化，持續改善企業生產經營模式，使企業具備核心競爭力。

二、油氣管道生產管理對標和標準化的基本思路

油氣管道生產管理對標和標準化的基本思路，是根據輸氣管道生產的業務范圍和特點，對現有的管理標準、技術標準、管理流程、基礎資料、管理內容進行梳理，經過對標完善并明確每一個崗位的職責和工作標準，制定完善的設備操作維護保養規程，明確每一臺設備、每一項工作的周期、工作標準和檢查標準，制定科學合理的績效考核標準和指標考核體系，推動生產管理水平持續提升。

三、生產管理對標的探索與實施

油氣管道生產管理的內容主要包括調度管理、工藝管理、設備管理、專業管理、備品備件管理、風險管理、隱患管理、信息管理和應急管理等。生產管理對標，就是要對管理的內容進行梳理，確定管理目標和尋找管理短板，不斷完善的過程。值得我們關注的是要在生產管理對標的過程進行人員對標，因為所有的管理標準和措施要靠人去執行，如果一味關注實物而不關注人員，那對標的最高目標創標就無法實現，管理水平持續提高就無從談起。

處級單位生產管理分兩級，一級管理在站隊，另一級管理在生產部門，兩級單位的對標目標是一致的，兩者相同點是都要明確所需崗位，以及崗位要求，細化明確每個崗位每日、每周、每月，以及每年的周期性工作，工作標準以及資料管理等內容，不同點是站場偏重于工作標準制定和執行，生產部門偏重于考核標準制定和工作流程的制定和優化，最終形成一套行之有效的管理細則。具體的突破點是站場的設備管理，首先我們要收集或編制站場每一臺設備或系統的操作、維護保養規程，這是所有工作的基礎，我們要從設備的規程和體系文件的相關要求來梳理工作任務，根據工作任務我們來建工作標準和考核標準。只有工作任務清晰，才能制定有效的工作流程，做到人與流程協同，保證高效正確做事。只有工作標準具體，量化，才會制定一套行之有效，可量化的績效考核標準，最終形成一套良性管理體系，生產管理對標及標準化分站場管理對標和生產部門管理對標及標準化兩部分。

1. 站場管理對標及標準化。根據生產管理對標的總體思路，站場生產管理對標主要包括人員的對標、設備的操作及簡單維護、生產資料的管理、生產可視化的管理等。（1）人員管理標準化。人員是站場安全生產管理的主體，因此人員管理作為重要內容納入標準化輸氣站場建設，首先要進行人員對標，對人員的崗位任職條件要進行明確的要求。我們力求選配適合崗位資質要求的員工上崗，對不能滿足要求的人員我們要加大培訓力度，做到對標上崗。其次通過人員標準化建設要明確每一個崗位的具體工作、工作周期和工作標準，解決“做什么，什么時間做，做到什么程度”的問題。（2）設備管理標準化。首先制訂和完善設備維護保養規程。設備的按期維護保養是設備預防性維護的需要，是保證設備完好率的關鍵措施。收集和編制設備操作維護保養規程為開展設備維護保養提供了依據。其次制訂設備的完好標準。輸氣站的設備包括機械設備、儀表設備、計量設備、電器設備、通信設備等五大類，對每一種設備制訂了完好標準，作為設備的管理目標，同時也是量化考核的依據。（3）資料管理標準化。基層站隊是公司組成的基本單元，也是各項工作的落腳點，基層站隊的資料較多，且資料以紙制版、電子版和ERP系統等多種形式存在，資料是各項工作的憑證，也是各項管理工作的書面記錄，對可持續管理起到重要的作用，對資料管理的標準化顯得尤為重要。資料的標準化就是根據“三統一”的要求，通過對標進行合并和精簡，對最后形成的資料分門別類的進行梳理和管理，對表格格式和填寫要求以及儲存和擺放位置進行規范，做到資料管理標準化。（4）視覺形象標準化。視覺形象標準化管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知達到提高勞動生產率的一種管理手段。通過梳理和兄弟單位對標形成了包括安全警示類、設備設施類、掛牌展板類、站場環境類、辦公環境（企業文化）等五大類的可視化標準。通過視覺形象標準化對站場的風險進行提示，對埋地管道和電纜等隱蔽工程進行標識，對關鍵設備的操作步驟進行提醒，可有效預防誤操作和事故的發生。

2. 生產部門管理對標及標準化。生產部門是承上啟下的部門，根據其職能對標和標準化分兩部分進行，一部分為本部門自身的工作和管理標準，另一部分為基層生產管理標準和考核標準。對標的思路是以專業管理的內容為基礎，識別工作任務和制定工作標準，以流程梳理、修訂、完善和重建為主線，捋順關系，提高效率，以量化管理標準為目標，制定量化可行的考核標準。（1）專業標準化。根據管理無死角的思路，將站場的實體設備全面識別，并明確管理專業，每個專業根據其管理的設備和體系文件和相關標準的要求，進一步梳理自己的管理內容、工作標準。解決每個專業到底管什么，管到什么程度的問題。（2）工作界面的劃分。生產部門的許多工作需要其他部門的配合或一些生產工作由其他部門來完成，這就需要在明確生產部門內部管理界面的基礎上識別出和其他部門的工作界面，便于生產工作的全面開展。就生產而言主要有三個工作界面需劃分：生產部門和站隊、生產部門和維修部門、維修部門和站隊。如果不劃分三個界面，就會造成職責交叉，界面不清、出現工作推諉扯皮，嚴重影響工作效率。（3）流程標準化。通過工作任務識別和工作界面的劃分，解決了做什么的問題，下一步要解決怎么做的問題，這需要梳理、優化甚至重建流程來實現。協同管理理論認為：流程是管理的基礎，人員是管理的核心，只有人員與流程協同，才能實現企業“正確做事”的要求。隨著管理的變化，我們需要把流程管理納入日常管理，實現公司“高效”管理。（4）考核標準化。“沒有考核就等于沒有管理”要實現生產管理水平的提升，必須制定一套科學的考核標準，既要體現關鍵指標的設定，又要體現精細化管理的需求。對于生產部門一方面要細化日常管理的考核標準，同時要強化工作督辦、隱患整治和應急管理方面的考核。

通過對標，找出生產管理體制、管理標準、備品備件管理、設備維護，以及可視化等方面有差距的地方，也就找到生產管理的短板，為管理水平的提升找到方向和目標；通過標準化的實施，彌補了管理人員差別造成的管理差異，使生產管理水平得到整體提升。當員工拿到標準化手冊之后，都能清楚知道自己每天需要做的工作、工作的頻次及標準。即使個別人員崗位調整了，但各站崗位設置不會變、管理標準不會變，保證每個站隊的建設水平同步發展和提升，最終達到整體提升的目的。

有了標準化手冊做指導，公司實現了新管道和場站提前介入、規范參與；通過將標準化手冊的相關內容向項目部和施工方宣貫，確保了關鍵環節施工的標準、規范，確保了設備管理標準化等內容從施工環節就一步到位，為投產準備和正式運行打下了良好基礎。新站投產后，通過復制手冊中的管理內容，能夠快速實現人員到位、物資到位、管理到位，確保各項工作及早步入正軌。