建筑行業(yè)多元化勞務用工模式的探索與實踐

劉廣軍

一、行業(yè)發(fā)展背景

建筑行業(yè)勞動用工管理走過了30余年的發(fā)展歷程，圍繞工程項目管理模式，進行了諸多探索與實踐。從1987年起，建設部全面推行魯布革經(jīng)驗，2000年以前北京市各大建筑企業(yè)進一步實施“兩層分離”，管理層與作業(yè)層分離，施工總包、專業(yè)承包、勞務分包三類資質序列就位，勞務用工模式從傳統(tǒng)的“合同工”演變?yōu)椤胺职霉ぁ保皟蓪臃蛛x”模式帶來了“三個優(yōu)化”，一是體制優(yōu)化，加快撤銷分公司和工程處步伐，實施公司到項目的管理體制;二是人員優(yōu)化，兩層分離，精干隊伍，土建公司形成1000人左右規(guī)模，提高素質和管理水平;三是管理優(yōu)化。

通過多年實踐，從勞務用工方面講，“兩層分離”制度有以下幾個優(yōu)點。

一是降低了總包企業(yè)管理成本及風險。勞動力資源具備分布范圍廣、流動性大等特點，勞動力的有效組織與供應調配、農(nóng)民工日常保險繳納等問題，都給總包企業(yè)管理帶來了一定難度與風險，且投入成本巨大。通過實施兩層分離模式，使總包企業(yè)有效規(guī)避了一系列管理中存在的風險。

二是建立了勞務作業(yè)層的競爭機制。通過兩層分離模式，建立了“法人企業(yè)對法人企業(yè)”的管理機制，特別是勞務招投標手段的引入，在一定程度上加大了勞務分包企業(yè)之間的競爭力度，從而推動了企業(yè)管理向著健康方向發(fā)展。

在建筑市場競爭急劇升溫，市場價格大幅變化，利潤空間大幅降低的情況下，企業(yè)經(jīng)營風險逐漸加大。傳統(tǒng)“兩層分離”體制下，勞務用工風險顯著增加，主要體現(xiàn)在以下方面。

一是施工總包企業(yè)管理弱化，作為傳統(tǒng)行業(yè)，農(nóng)民工群體是主要生產(chǎn)要素，勞動力素質水平?jīng)Q定了建筑產(chǎn)品質量、安全、進度等方方面面，而勞動力的組織主體逐步從勞務企業(yè)向下延伸至勞務隊長，甚至是班組長，僅僅依靠總、分包雙方的一紙契約，總包企業(yè)難以對勞動力組織供應行為進行有效制衡，特別是目前勞動力市場魚龍混雜，勞動力技能水平參差不齊，出于節(jié)約成本考慮，勞動力組織方缺乏優(yōu)選資源的意愿，最終影響到總包方總體施工。

二是勞務企業(yè)履約風險防范能力弱化，勞務公司“空殼化”現(xiàn)象愈發(fā)嚴重，一旦發(fā)生隊伍選用、班組選用失誤問題，或者施工過程管理不到位問題，極易引發(fā)各類勞務糾紛、法律訴訟問題，特別是當矛盾激化，出現(xiàn)工人討薪、上訪等情況，最終解決問題往往還是總包企業(yè)，有時企業(yè)甚至要付出較大的經(jīng)濟代價。

三是勞務企業(yè)市場準入門檻低，多年來建筑業(yè)持續(xù)發(fā)展，對勞動力始終維持在高水平剛性需求，造成務工人員技術、素質水平不足，經(jīng)過簡單培訓即可上崗作業(yè)，人員存在較強流動性，勞動合同缺乏約束力，難以做到主要技術人員的穩(wěn)定，對建筑產(chǎn)品產(chǎn)生不利影響。另外，因相關配套政策的不完善，勞務工人養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷等社會保障缺失，對產(chǎn)業(yè)工人培養(yǎng)造成較大影響。

二、發(fā)展目標

2014年以來，國務院、住建部相繼發(fā)布《關于進一步加強和完善建筑勞務管理的指導意見》《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》《關于培育新時期建筑產(chǎn)業(yè)工人隊伍的指導意見》等制度文件，提出了要“逐步建立施工承包企業(yè)自有建筑工人為骨干，專業(yè)作業(yè)企業(yè)自有建筑工人為主體的多元化用工方式。鼓勵施工總承包、專業(yè)承包企業(yè)培育以特種作業(yè)工種、高技能建筑工人為主的自有建筑工人隊伍。”

北京住總集團作為大型建筑施工企業(yè)，結合自身實際，經(jīng)過反復研討、調研，確定了推動多元用工試點工作，探索專業(yè)施工企業(yè)自帶工人、設立全資勞務公司、控股勞務分包公司等新用工模式試點

工作。

通過上述方式，實現(xiàn)“像管理供應鏈一樣管理勞務資源”。進一步整合勞務資源供應環(huán)節(jié)各項工作，全面參與“資源采集、組織輸入、資源分配、使用評價”全過程管理，將勞動力資源作為建筑產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈的一個關鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)自主管理。

三、主要做法及成效

重點從自管隊伍、部分與集團長期合作的優(yōu)質隊伍資源抓起，進行重點培養(yǎng)，適度控制人員規(guī)模，實行精細化管理，穩(wěn)固與作業(yè)人員的勞動關系，實現(xiàn)集團勞動用工“降低人工成本、提高勞動效率、優(yōu)化資源配置、提升專業(yè)技能”的工作目標。

1.吸收、引進勞務工人，直接進行自管自帶

核心目標是在北京住總集團現(xiàn)有資源體系中，選拔優(yōu)秀高技能人才、勞務作業(yè)班組，直接進行吸收、引進，納入集團自有人員管理范圍，從而帶動一線工人技能水平提升。在實踐過程中，集團在下屬的兩家施工總包企業(yè)進行了試點。

（1）整建制吸收勞務作業(yè)班組。由集團下屬總承包企業(yè)A公司，直接與勞務隊伍技術骨干建立用工關系。由A公司與長期合作的一家機電專業(yè)勞務公司項下的水、電兩個班組人員直接簽訂勞動合同，進行整建制引進，為班組人員繳納社會保險，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)五個險種，建立勞動用工關系，總人數(shù)約20名。A公司將上述人員派駐到天津某工程承接任務。

在實施過程中，項目部調整了管理模式，建立起“項目經(jīng)理—施工員（質檢員、安全員）—班組長（兩名水電班組長）”的三級管理體系，由項目部直接對各班組進行用工安排、組織調配、工序銜接、出勤記錄和績效考核。項目部結合施工進度計劃，合理安排月、周施工生產(chǎn)任務，向兩個班組長派發(fā)任務單，項目部以留存的信息單據(jù)及考勤記錄為依據(jù)，評定施工班組工作績效、核定作業(yè)人員工資額度。試點期間，累計為作業(yè)人員發(fā)放勞務費53萬元，為兩名班組長支付工資11.53萬元，繳納社會保險1.86萬元。

A公司多元化用工試點工作，為集團各二級單位、項目部探索勞務作業(yè)人員自有化管理，實現(xiàn)項目部職能管理組—班組—作業(yè)人員一體化組織管理模式提供了借鑒，開創(chuàng)了全新的勞務用工模式。

（2）引進高技能“藍領工人”。集團下屬總承包企業(yè)B公司，在北京市承接了某裝配式項目，在實施過程中，從長期合作的某勞務隊伍中選擇4名管理人員（該勞務隊伍未參與本項目施工），作為項目技術骨干，編入“工業(yè)化研討小組”，在辦公區(qū)設置辦公室，配發(fā)項目部管理人員工裝，根據(jù)其自身特長委派其專項負責該項目工業(yè)化裝配施工鋼筋、放線等方面的工作。4名人員每天吃住在現(xiàn)場，定位介于“項目管理人員、隊伍管理人員”中間角色，作為項目部“藍領”，既參與項目部日常生產(chǎn)、技術會議，研究部署工作安排并實施監(jiān)管，同時又直接參與施工任務。

半年內，4名管理人員累計參與了頂板鋼筋綁扎、頂板預埋螺栓預埋、抗剪預埋件的預埋、現(xiàn)澆墻體鋼筋綁扎、現(xiàn)澆節(jié)點鋼筋綁扎、水平現(xiàn)澆帶鋼筋綁扎、灌漿連接鋼筋位置的調整、后抗剪鍵的焊接等方面的工作，既參與項目日常管理，同時學習住宅產(chǎn)業(yè)化施工相關經(jīng)驗，人員工資由原勞務隊伍負擔，項目部提供宿食。

上述4名管理人員專業(yè)技能水平得到顯著提升，參與了《住宅產(chǎn)業(yè)化工程技術工人操作標準手冊》編制，為集團有效積累了一批寶貴的人才資源，為所屬隊伍參與同類工程施工積累了管理經(jīng)驗，提高了業(yè)績水平。同時節(jié)約了總包企業(yè)項目管理成本，管理效率及質量得到提高，4名管理人員有效發(fā)揮了項目層和作業(yè)層之間的“紐帶”作用，上傳下達作用顯著發(fā)揮。

2.設立自有全資勞務公司

核心目標是由集團下屬施工總包企業(yè)通過投資設立全資子公司，取得資本和經(jīng)營控制權，組建經(jīng)營管理班子，構建公司管理職能化、隊伍組織項目化、現(xiàn)場作業(yè)班組化的管控體系。勞務公司全部管理人員均由集團自行招聘或委派，同時吸納部分優(yōu)秀隊伍，由勞務公司全面實施管理。

用工模式為集團自2009年起，全資成立自有勞務公司，探索實施隊伍自管自帶工作，所有工人均與勞務公司簽訂勞動合同。公司實施實體化經(jīng)營管理，設置用工管理部、技術質量部、安全監(jiān)管部、技能培訓部、經(jīng)營管理部、財務管理部、黨支部、團委、工會等部門。在施工組織過程中，公司直接參與隊伍選定、人員配置、價格測算、施工過程監(jiān)督管理等工作，并向工人發(fā)放工資。目前公司年施工規(guī)模3億元，儲備勞務隊伍數(shù)十支，年用工近萬人。

四、下階段工作安排

從試點效果看，施工總承包企業(yè)在參控股或成立全資勞務子公司模式方面工作目標尚不明確，過多考慮作業(yè)人員流動性大、勞動合同缺乏約束力、作業(yè)人員繳納社會保險等現(xiàn)實問題，推動進度較慢，特別是農(nóng)民工群體，在向產(chǎn)業(yè)工人轉型過程中，需要相關配套政策支持，包括社會保險、工資發(fā)放、子女就學、維權保護等多個方面。

隊伍自管自帶方面已經(jīng)取得初步成效，下階段，集團也將進一步推動施工企業(yè)的用工制度改革，圍繞加大技能人才培養(yǎng)、培訓力度，以及探索建立自有專業(yè)化公司等多種用工方式，繼續(xù)推進集團多元化用工模式工作。

總之，起步于建筑業(yè)競爭加劇、產(chǎn)業(yè)微利、管理相對粗放大背景下的用工模式改革和探索，勢必將從根本上解決企業(yè)管理難題，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。無論選擇哪種方式，改進資源組織供應模式、不斷釋放資源潛能、打造真正的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)工人大軍將是勞務用工模式改革發(fā)展的最終目標。

（作者單位：北京住總人力資源開發(fā)服務中心）