傳統(tǒng)企業(yè)從四個(gè)“在線”做起

衛(wèi)哲

我們有時(shí)候被各方面報(bào)道的互聯(lián)網(wǎng)模式搞得有點(diǎn)暈，傳統(tǒng)企業(yè)甚至可能會(huì)陷入焦慮。其實(shí)我認(rèn)為，現(xiàn)在有些方向已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)帶“歪”了，有必要正本清源，來(lái)談一談過(guò)去五年到未來(lái)五年肯定不會(huì)變的商業(yè)本質(zhì)是什么。

商業(yè)本質(zhì)不會(huì)變

傳統(tǒng)企業(yè)要重新活過(guò)來(lái)，我認(rèn)為重要的是認(rèn)清傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，挖掘出商業(yè)的共同本質(zhì)，這樣才不會(huì)被“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的所謂新模式帶著跑。

物流和獲客是兩個(gè)剛性成本。

首先，物流和獲客這兩個(gè)是剛性成本，基本不會(huì)改變。其實(shí)我們回頭看一些很燒錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們大部分的資金都燒到這兩部分了。

拿獲客為例。我們以前做實(shí)體營(yíng)銷(xiāo)，一般都把營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占比控制在一定比例，其中最不合理的比例出現(xiàn)在女士化妝品這部分，廣告可以占到50%的營(yíng)收，可以說(shuō)，女士化妝品一半擦的是水一半擦的是廣告。

但是這個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)里最離譜的比例，比起互聯(lián)網(wǎng)上的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，還不夠離譜。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)生過(guò)100%，也就是說(shuō)，賣(mài)100塊的商品能用100塊做營(yíng)銷(xiāo)。在這里，互聯(lián)網(wǎng)思維是第一單不掙錢(qián)，而是用來(lái)獲客，然后從這個(gè)獲得的顧客手里后面的交易中賺回來(lái)。

其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維打的是復(fù)購(gòu)這個(gè)心思。但是我認(rèn)為需要分清楚交易頻率。如果是低頻交易，第一次交易中不掙錢(qián)的話，就很難實(shí)現(xiàn)回頭客中掙錢(qián)。

那么相對(duì)高頻的話，網(wǎng)絡(luò)獲客成本需要衡量時(shí)間這個(gè)重要因素。我認(rèn)為，如果六個(gè)月內(nèi)不能回收，那么就不可以去做。復(fù)購(gòu)幾次不重要，復(fù)購(gòu)一次或者十次，只要六個(gè)月內(nèi)回收成本就行。

另一方面，物流成本占交易的比例也一定是一個(gè)剛性的。15塊錢(qián)的盒飯，老老實(shí)實(shí)到我店里吃也是15塊，但外賣(mài)的話物流占了8塊。可以說(shuō)，物流成本是互聯(lián)網(wǎng)資本被燒掉最多的部分。

規(guī)模并不等同于效益。

很容易被互聯(lián)網(wǎng)帶到溝里去的另一個(gè)認(rèn)知是規(guī)模與效益的關(guān)系，其實(shí)規(guī)模并不等同于效益，也就是說(shuō)不是所有企業(yè)規(guī)模越大效益越好。這里面有個(gè)三級(jí)規(guī)模效益理論。

其一是三平方公里理論。以點(diǎn)外賣(mài)為例，如果我在楊浦想吃一個(gè)在浦東飯店的餐飲，可能做到嗎？換句話說(shuō)，超過(guò)三公里，你的平臺(tái)上有多少優(yōu)秀的店都跟我沒(méi)關(guān)系。在很多互聯(lián)網(wǎng)軟件上，平臺(tái)上的交易量再多，只要不是我可服務(wù)范圍內(nèi)的，其實(shí)于我沒(méi)有多大關(guān)系。

所以如果買(mǎi)家賣(mài)家都只要關(guān)心三平方公里內(nèi)發(fā)生的事就差不多了，這就是三平方公里效益。當(dāng)然，類似像租房子、找工作、搬家、打掃衛(wèi)生，是可以打破三平方公里，達(dá)到同城規(guī)模效益的。但是也沒(méi)辦法在采購(gòu)或分?jǐn)偝杀緯r(shí)有全國(guó)性的效益，因此最多也就是同城規(guī)模效益。

而全國(guó)/全球規(guī)模效益這其實(shí)也就是個(gè)偽命題，因?yàn)椴⒉皇撬械钠髽I(yè)都需要把紅旗插滿祖國(guó)大地。所以想清楚你的業(yè)務(wù)模式落在哪個(gè)環(huán)里面，規(guī)模不等于效益。

用戶體驗(yàn)只能擇其一二。

在這個(gè)用戶體驗(yàn)上，2B、2C一樣在乎的是四個(gè)字：多、快、好、省。但是這四個(gè)字是矛盾的，很少有企業(yè)能同時(shí)滿足。有人問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，我們能不能多快好省齊頭并進(jìn)，也不見(jiàn)得。就算先發(fā)者有一定優(yōu)勢(shì)，但是競(jìng)爭(zhēng)者絕對(duì)會(huì)從你薄弱的地方下手。我的建議是針對(duì)自己的擅長(zhǎng)領(lǐng)域和目標(biāo)消費(fèi)者，只要做好一個(gè)字，那就不會(huì)輸。做兩個(gè)字，能贏。做三個(gè)字，快死了;想做好四個(gè)字，那死定了。

品牌是永遠(yuǎn)不會(huì)消失的。

我認(rèn)為，做2B做2C都要有品牌。什么是品牌？名字就是品牌。品牌是不會(huì)消失的，除非計(jì)劃經(jīng)濟(jì)再回來(lái)，或者你生活在監(jiān)獄里，所有名字都用數(shù)字序號(hào)來(lái)代替，否則品牌將會(huì)永遠(yuǎn)存在下去。衡量品牌成功與否的三大支柱指標(biāo)是不變的商業(yè)本質(zhì)。

一是老客戶回頭率。一般情況下，老客戶回頭率高的是好品牌。二是獲客的能力。有品牌的企業(yè)，其新產(chǎn)品一般獲客能力較強(qiáng)，因?yàn)槿思覍?duì)它有印象，愿意嘗試。三是產(chǎn)品溢價(jià)服務(wù)。為什么好品牌會(huì)有溢價(jià)？實(shí)際上，品牌溢價(jià)就是品牌保單。你能收的貴一點(diǎn)，就是因?yàn)轭櫩陀X(jué)得我買(mǎi)了你的商品相當(dāng)于買(mǎi)了個(gè)保險(xiǎn)。品牌要能做到溢價(jià)，就是你出了事情你真的負(fù)責(zé)，你真賠，那么別人才會(huì)相信你的品牌，你的品牌才有溢價(jià)。

做好“四個(gè)起來(lái)”

以前我們說(shuō)BAT是三座大山，其實(shí)山不可怕，可怕的是他們其實(shí)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最大的三大地主。現(xiàn)在你找不到一個(gè)不用百度不用淘寶不用微信的互聯(lián)網(wǎng)用戶，而地主的可怕之處就在于要給地主打長(zhǎng)工。要獲取一個(gè)用戶，就必須給他們付錢(qián)。

那么新零售怎么做？我總結(jié)出了“四個(gè)起來(lái)”，而且順序不能錯(cuò)。

一，現(xiàn)場(chǎng)用戶體驗(yàn)拉起來(lái)。我們做過(guò)一個(gè)調(diào)查，女士買(mǎi)衣服平均試四次衣服會(huì)買(mǎi)一件，而這個(gè)線下實(shí)體店的退貨率是1%?2%，線上是30%。說(shuō)明服裝的體驗(yàn)很重要。這就必須提到試衣間的設(shè)計(jì)，試衣間里的鏡子怎么擺放，脫下來(lái)的衣服怎么掛，光線明暗怎么搭配，試完以后在里面看還是出來(lái)給閨蜜看，這個(gè)要想清楚，因?yàn)樵囈麻g是服裝行業(yè)重大的體驗(yàn)。

這就是把現(xiàn)場(chǎng)的用戶體驗(yàn)拉起來(lái)，這是新零售的第一位。

二，電子會(huì)員體系建起來(lái)。雖然以前都有會(huì)員卡，但是一張塑料卡一串電話號(hào)碼并不叫電子會(huì)員體系。界定電子會(huì)員的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：顧客離開(kāi)你的店是不是還能夠跟你互動(dòng)。能互動(dòng)的是電子會(huì)員，不能互動(dòng)的是死會(huì)員。

其次是會(huì)員體驗(yàn)的問(wèn)題。我們當(dāng)時(shí)給全家做的時(shí)候是大膽地建立了一個(gè)付費(fèi)會(huì)員體系。換成付費(fèi)會(huì)員之后，全家2000多個(gè)門(mén)店在13個(gè)月內(nèi)賣(mài)出去228萬(wàn)張99塊的年費(fèi)卡。這里面我們每賣(mài)一張卡給員工20塊，給了店員充足的動(dòng)力去推這張卡，而免費(fèi)我是沒(méi)法獎(jiǎng)勵(lì)他的，免費(fèi)就是公司成本還無(wú)法考核，這公司是承受不了的。

消費(fèi)者為什么愿意付99？這里就要提到會(huì)員部的構(gòu)成，里面有會(huì)員開(kāi)發(fā)部、會(huì)員經(jīng)營(yíng)部、會(huì)員權(quán)益部。會(huì)員權(quán)益部就是讓會(huì)員愿意付這99塊的部門(mén)。會(huì)員權(quán)益部第一個(gè)考慮的是開(kāi)卡權(quán)益，要讓消費(fèi)者覺(jué)得我這99塊下去當(dāng)場(chǎng)就能賺回來(lái)。比如咖啡套餐，你開(kāi)99塊的卡，我免費(fèi)給你十杯價(jià)值12塊的咖啡，相當(dāng)于白送你120塊。同時(shí)規(guī)定，一次最多拿走兩杯，也就是說(shuō)你必須回來(lái)五次，我復(fù)購(gòu)也做到了，所以這就是一個(gè)開(kāi)卡權(quán)益的設(shè)計(jì)。第二步叫一年內(nèi)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的權(quán)益設(shè)計(jì)，爭(zhēng)取讓他的99塊錢(qián)一年再拿個(gè)三四百塊錢(qián)的好處，他第二年就會(huì)續(xù)了。

三，虛擬大店搭起來(lái)。我們?cè)瓉?lái)的零售受到場(chǎng)地限制，不能賣(mài)所有的產(chǎn)品，所以虛擬店就相當(dāng)于我的全品類。而這個(gè)虛擬店不是開(kāi)給客戶的，而是開(kāi)給你自己?jiǎn)T工的，理論上讓你的每一個(gè)員工有一個(gè)微店，他能夠在上面賣(mài)其他我們公司允許他賣(mài)的商品，搭起虛擬大店。

通過(guò)電子會(huì)員體系，你能統(tǒng)計(jì)出月活用戶，然后有針對(duì)性地找出核心用戶并加以經(jīng)營(yíng)。這些用戶雖然不可能都來(lái)線下復(fù)購(gòu)，那他就可以來(lái)線上虛擬店購(gòu)物。

四，供應(yīng)鏈電商化通起來(lái)。以江南布衣為例，服裝行業(yè)缺色缺碼掉了多少庫(kù)存你是不知道的，因?yàn)檫@個(gè)導(dǎo)致的損失你也不知道。所以我們就采用一個(gè)策略，全色全碼賣(mài)到最后一件衣服就把它鎖死了當(dāng)樣品。你要買(mǎi)的話，商場(chǎng)買(mǎi)完單我給你家里寄去，光這件事就讓江南布衣恢復(fù)了百分之十幾的同店同比增長(zhǎng)。這是因?yàn)楝F(xiàn)在很少有人當(dāng)天買(mǎi)完當(dāng)天穿的，而我又保證隔天給你送到家里去。

那么在這個(gè)基礎(chǔ)上再邁一步，零庫(kù)存店怎么樣？所有店都放全色全碼，提供超大試衣間服務(wù)，我能讓你試每一件衣服，但你都在我店內(nèi)向我的總倉(cāng)訂貨寄到你家來(lái)。那么這就叫供應(yīng)鏈電商化通起來(lái)，徹底解決你原來(lái)不清楚第一線貨物的積壓情況。

從四個(gè)“在線”做起

最后，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從四個(gè)“在線”做起。這四個(gè)在線的核心，順序不能錯(cuò)，它的順序是員工在線—產(chǎn)品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業(yè)做不到的原因是員工在線沒(méi)有做到。而最容易做的就是產(chǎn)品在線，但是光是把產(chǎn)品放到線上沒(méi)有任何意義。

員工在線。我們以美容院為例，我心目中這樣的app該有的樣子應(yīng)該是：隨便打開(kāi)一個(gè)店長(zhǎng)或者店員的app，就能看到他所有的客戶，而且是分類排序排好的。第二個(gè)你的產(chǎn)品應(yīng)該也都在這個(gè)app里。除了客戶庫(kù)，產(chǎn)品庫(kù)，第三還要有知識(shí)庫(kù)，他的客戶的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都要擴(kuò)充進(jìn)去。這也是管理在線中的第一點(diǎn)，即賦能在線。

同時(shí)，店長(zhǎng)對(duì)店員的基本管理也要在線，不僅是考勤。這些管理的核心是他對(duì)待員工，有點(diǎn)類似于美國(guó)的未來(lái)戰(zhàn)士，未來(lái)戰(zhàn)士他能夠看到全局，能夠調(diào)動(dòng)飛機(jī)導(dǎo)彈，給他真正的賦能。那么有了這三個(gè)庫(kù)還不夠，還要?jiǎng)悠饋?lái)，即建立模型。全家能做到工單化，即作為員工每天你打開(kāi)app，你就會(huì)看到公司推給你比如今天你應(yīng)該對(duì)哪個(gè)會(huì)員推什么服務(wù)。

所以新零售也好傳統(tǒng)企業(yè)也好，我們真的要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，就得從這四個(gè)在線做起。