傳統HR如何向HRBP轉型

文/白振華，西北師范大學

1 HRBP是什么

HRBP（HR BUSINESS PARTNER）又稱為人力資源業務合作伙伴,實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，他們主要協助各業務單元高層及經理緊貼業務，對業務進行個性化支撐，同時也協助員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。

2 HR為什么要朝著HRBP轉型

企業傳統的人力資源部大多按照職能塊劃分團隊的，例如招聘、薪酬、培訓，各模塊進行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，一方面，人力資源部門制定的各項政策無法全面照顧到各部門的需求，缺乏靈活性和可行性，不易于政策的落地；另一方面，隨著科技的進步，企業向扁平化發展，瞬息變化的環境要求企業能迅速做出反應，而人力資源部門和一線事業部缺乏溝通、相互獨立，無法做到緊貼業務。

在此背景下，HR按照角色一分為三，形成人力資源三支柱，更加有助于提升HR與業務形成強互動關系。

圖一：人力資源三支柱

HRBP的定位主要是在精通業務和HR領域知識的前提下挖掘業務的需求，然后將問題反饋給COE和SSC，使他們提供點對點的咨詢服務和解決方案，他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向轉向業務導向的關鍵。

COE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

SSC是共享服務中心，即HR標準服務的提供者，他們最重要的作用是幫助HRBP和HR COE從事務性工作中解脫出來。簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業務也是不可能的。

3 HR如何向HRBP轉型

HRBP=HR+懂業務+貼近業務+良好溝通（翻譯官）

想成為一個合格的HRBP，至少需要兩個身份，一是要成為實踐者，要實現身份的自由切換，把重心由人力資源管理轉換到業務本身上來，工作思路也要從提供什么樣的HR服務到業務部門需要什么樣的HR服務上來；二是要有良好的溝通能力，既能把業務問題翻譯成HR問題去專業解決，也能把HR內容通俗易懂得傳導給業務人員。

3.1 如何快速了解公司業務

HRBP與傳統HR最大的區別就是要求HRBP對業務有深入的了解，包括華為、阿里巴巴、騰訊在內的HRBP標桿企業，早期的HR BP很大程度上都是從業務線轉崗過來的。 但是HRBP首先要成為一個HR，角色不能混淆。只有當你已經有足夠的HR知識和技能，在幫助業務部門解決人資方面的各種問題不犯怵，才有資格在業務問題上持續發力。

不懂客戶需求、不懂業務部門在想什么、不懂老板在想什么是令很多傳統HR頭疼的問題，要想要解決這些問題，就絕對不能閉門造車，要去主動貼近業務。只有你知道業務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業務部門需要什么樣的人。只有這樣，你才能和業務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。

3.1.1 “各種看”

1）看公司及部門離職率：看看最近幾年公司及部門人員流動狀況，然后去分析離職原因。看到底是員工覺得錢發少了，還是他們對公司的業務、產品沒有信心？以人力資源為切入點尋找問題。2）看財報和業務報表：先通過財報看現金流，看公司及部門盈利狀況、支柱產業及潛在問題。關注公司的利潤變化情況。哪些業務利潤正在增長、哪些已經停滯的、哪些可能接下來要砍掉的......這意味著HR接下來要做匹配的人力措施，比如裁員或增員。3）看各種制度：制度充分體現了企業的價值觀和組織文化，同時也不能忽視那些不成文的制度。

3.1.2 “各種聊”

1）先找部門負責人聊：戰略方向：部門現在重心及近幾年規劃；管理方向：現在的薪酬制度是否能最大程度激勵員工，有什么不滿或建議。2）找業務聊，有兩撥人很重要：

賣東西的：也就是銷售、營銷部門，所有公司都指望他們拿單子；做東西的：也就是研發、技術部門，沒有技術做底子難以建立競爭優勢。

3.1.3 參與業務會議

HR要參與到部門業務會議里面，同時，企業的其他重要會議如果允許HRBP參加，也要積極參與其中，在充分了解業務的基礎上為業務部貢獻自己的智慧與力量。

3.2 如何快速拉近與業務的距離

在HRBP了解業務之后，并不是就能順利開展工作了。如果得不到業務部門的支持和信賴，再好的解決方式或措施也都會是無用功。

傳統HR向HRBP轉變，通常受命于上級，直接空降到其他業務部門，這就造成了不論是直接搞一些座談，聽一聽員工的聲音還是同經理做一次深入溝通，了解業務現狀都變成了“尬聊”，大家都講一些大而化之的東西。比方說：最近業務順利不順利？有沒有什么困難？或者大家對公司有什么意見？這些很官僚的、沒有切入點的話題，員工也比較拘謹或者比較尷尬。員工確實也不知道該跟你談什么，聊到什么尺度或者直接避免一些尖銳的問題。雙方似乎就都在神游。這主要是大家不熟悉所產生的抵觸和戒備，這時候，從簡單小事入手，加以中國博大精深的“吃飯”文化，就會使關系緩和很多。

3.2.1 從小事做起

HR可以去做一些別人都不愿意做的小事，從一些小事去和業務部門員工建立最基礎的鏈接，也會給人一種踏實的感覺，而不是高高在上，帶著組織的命令或者是組織的任命來頤指氣使得跟大家進行對話。

3.2.2 從簡單做起

HR可以從人力資源的角度出發，去解決一些大家可能很長時間都沒有解決的基礎性的問題，運用自己的專長去給大家解讀新出臺的薪酬績效、社保政策，在溝通中獲得認可和信任。

3.2.3 博大精深的“吃飯文化”

工作之余請大家一起吃飯，見面之初給大家準備小禮物，在吃飯過程中照顧到大家情緒和需求，給大家留下較好印象。同時在聚餐中間或之后，再去跟大家去聊就不會太尷尬，也不會出現找不到、找不準話題，說一些大而化之的問題。

3.3 良好的溝通

傳統的HR工作更多的各自分塊完成各自部分以內的事物，而H RBP則是業務與人力資源的對接，是業務和COE、SSC中間的關鍵一環，要有良好的溝通能力，既能把業務問題翻譯成HR問題去專業解決，也能把HR內容通俗易懂得傳導給業務人員。

3.3.1 業務部門間輪崗

在不同業務單元間的輪崗，需要HR不斷學習各部門的生產運營流程，加強他們的業務全局觀，以便于其對企業整體的業務環境更加了解 ，能站在更宏觀的角度系統思考業務問題；在不同部門的輪崗，也有利于在各部門建立自己的關系網，并學會該部門的專業語言。進而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

3.3.2 定期與各部門溝通

由于通常情況下，各部門之間的聯系較少，可定期進行溝通。HRBP與業務部門就近期情況進行溝通，提出問題，尋求解決方案；同時，也可與其他部門進行溝通，協助解決一些共性問題。HRBP也要及時將業務中的人事問題反饋給COE領域專家，并尋求SSC共享服務中心的幫助，將解決掉的問題及時傳達給業務部門。