走進瑞幸 揭秘好而不貴與快速開店背后的邏輯

梁偉

這是一次深度探訪之旅。

2019年7月23日，中經商學院如約來到了位于海淀區中關村的瑞幸咖啡北京總部，探尋新零售咖啡變革之路。

在瑞幸咖啡的001號門店，中國經營者俱樂部的會員們了解到了瑞幸咖啡誕生與成長的故事，并參觀了瑞幸辦公區，超級互聯的建筑設計理念，凸顯互聯網公司特色。精心設計的休閑區與辦公區合二為一，員工們在繁忙的工作中可享受愜意的休閑時光。

《商學院》雜志出品人、中經商學院負責人汪靜表示：“從誕生到上市，瑞幸僅用了18個月。目前，品牌已家喻戶曉。瑞幸突破傳統模式，創造了咖啡新零售模式的奇跡。”

作為新零售形態下的新物種，瑞幸咖啡抓住發展契機，在新零售浪潮中形成異軍突起之勢。瑞幸是如何在眾多品牌中脫穎而出，做到短短兩年時間就占領咖啡市場的一席之地？又是如何將新零售思維與互聯網打法結合，成為咖啡行業變革者？將用戶體驗做到極致，瑞幸的制勝法寶到底是什么？

好的咖啡其實不貴

瑞幸咖啡公關總監趙艷艷就“瑞幸咖啡商業模式與發展戰略”向中經商學院學員進行了分享。據趙艷艷介紹，隨著越來越多的大堂店、企業店與校園店落地，小藍杯已融進年輕人的生活。目前，瑞幸已在40座城市落地超3000家門店，且100%自營。目前瑞幸是中國第二，且增長最快的咖啡連鎖企業。

“一則關于咖啡行業的報道稱，30%的消費者在咖啡館飲用咖啡，70%的顧客會選擇外賣或外帶。雖然可以提供‘承諾30分鐘送達的外送服務，但瑞幸并不是外賣咖啡。隨著門店越來越多，瑞幸可以覆蓋到更多的人群，讓消費者‘隨時‘隨地享受到高品質的咖啡。”趙艷艷說。

趙艷艷表示：“2018年中國人均咖啡消費量只有6杯，而同期美國人均咖啡消費量在380杯以上，中國臺灣和中國香港人均也超過了200杯，我們認為中國人不是不喜歡喝咖啡，而是因為在中國，現磨咖啡太貴，購買不方便，品質也不穩定。好的咖啡其實不貴！瑞幸新零售模式從根本上改變了咖啡行業的成本結構。瑞幸的競爭優勢是：高品質、高便利性、高性價比。”

“瑞幸是一家科技公司。在創立之初，瑞幸用一年左右時間組建了技術團隊，打造了大數據體系。瑞幸與傳統咖啡店的本質區別是顛覆的新零售模式。這一模式的特點體現在三個方面：100%無收銀臺、門店戰略、技術是核心。以領先的科技和先進的商業模式支撐，才能成就瑞幸咖啡的快速發展。” 趙艷艷說。

7月8日，瑞幸在北京召開了一場“戰略級新品發布會”，宣布正式進入茶飲市場，推出小鹿茶系列，并邀請劉昊然擔任品牌代言人。對此，趙艷艷表示：“咖啡用戶與茶飲用戶高度重合，小鹿茶鎖定新生代年輕職場人群，致力打造年輕人的‘活力下午茶。”

“有的人覺得我們發展過快，瑞幸并不是蒙眼狂奔的。”趙艷艷表示：“瑞幸的目標是：在年底實現門店4500家。”這意味著瑞幸將成為中國最大的連鎖咖啡企業，包括門店數量和銷售杯量兩個維度。

抓住時機快速發展

零售魔鬼研習社發起人、指南零售與服務實驗室創始人郭小言隨后以“定位策略和產品認知”為題進行了討論和分享。

分享從兩個問題開始：瑞幸從Tim Hortons咖啡身上借鑒了什么，又改變了什么？瑞幸的新戰略強調“平臺”，開始發力布局新的品類，包括小鹿茶和輕食，這些產品成功的可能性大嗎？

基于這兩個問題，郭小言引出了“產品認知”的重要性。即“產品力是對用戶的基本尊重，產品認知則是對用戶的深度鏈接。”

郭小言認為，瑞幸做得最好的事之一就是產品認知上的時機。瑞幸恰好在中國的高頻用戶經過多年培育終于形成一定規模的時間點抓住了日常化的咖啡。可以說是“站在巨人肩膀上，然后踮踮腳采了同一棵樹上原來比較遠的蘋果”。

在郭小言看來，咖啡產品并沒有變，但在認知上，對于高頻消費者來說咖啡從過去的“偶爾一杯腔調”變成了“日常一杯續命”。在產品認知上，經過星巴克的多年教育，瑞幸幾乎沒有費什么力氣。至于大家所熟知的裂變營銷等是在產品認識到位的基礎上才有辦法開展的操作。

“對產品認知的把握并不僅僅來自敏銳的商業直覺，可以看出瑞幸做了扎實的用戶研究和場景研究，例如‘咖啡等人的提法。所以再好的判斷和模式終究還是離不開精準的用戶洞察。”郭小言說。

郭小言把用戶研究分為“反饋研究”和“機會研究”兩種服務于不同目的的類型，并解釋了這兩種不同研究類型所使用的不同方法和所需要的不同能力。相較于反饋研究，機會研究難度高很多，而且人才稀缺，但價值很大。她還通過一個用戶研究的細節案例，說明了用戶洞察如何幫助她低成本但有效地構建了麥當勞下沉市場社區門店的商業策略。

在課堂上，會員們積極與嘉賓和導師互動，進行交流學習，現場氛圍異常熱烈。

瑞幸新零售模式從根本上改變了咖啡行業的成本結構。瑞幸的競爭優勢是：高品質、高便利性、高性價比。