施工單位人員激勵(lì)問題及對策研究

楊曉琦

【摘 要】一個(gè)企業(yè)的成長的重點(diǎn)是建立和運(yùn)行有效的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)使企業(yè)更加具活力和競爭力。為提高我國的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力，建筑施工企業(yè)為其做出了很大的貢獻(xiàn)。同時(shí)，為確保其自身能夠在市場競爭中占有較大的優(yōu)勢，我國很多建筑施工企業(yè)選擇通過對該行業(yè)宏觀發(fā)展的觀察來確立自身人力資源的管理，并依據(jù)實(shí)際的情況將績效管理的質(zhì)量和水平提升。但是由于人力資源效績管理相對比較復(fù)雜的內(nèi)容以及環(huán)節(jié)，許多建筑施工企業(yè)在人力資源效績管理方面存在著許多問題。本文主要針對目前我國施工單位在專業(yè)技術(shù)人員激勵(lì)方面存在的問題，并結(jié)合我國施工單位具體國情和經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，解決并優(yōu)化存在的問題。

【關(guān)鍵詞】施工單位；人員激勵(lì)；人力資源

一、前言

人力資源是企業(yè)的眾多資源中最重要的一項(xiàng)，企業(yè)的健康發(fā)展離不開人力資源的推動(dòng)。建筑施工企業(yè)只有堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)政策，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)，以此來調(diào)動(dòng)基層人員的工作積極性。為建立一套根據(jù)科學(xué)，合理、長效的人員激勵(lì)機(jī)制，就需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。建筑施工企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問題是怎樣讓企業(yè)的員工在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度加大的背景下能夠高效的完成工作，并使企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)雙贏。

二、施工單位人員激勵(lì)存在的問題

（一）薪酬與職責(zé)不匹配

許多建筑施工單位在實(shí)際的操作中并沒有按照相關(guān)的制度建立完善的人員考核，這就導(dǎo)致及時(shí)企業(yè)引入了薪酬管理也沒有將企業(yè)的根本問題解決，造成人員效績之間匹配不佳的情況發(fā)生。造成企業(yè)基層人員普遍工資較低的原因是基層人員的業(yè)績與工資之間相互不對應(yīng)。現(xiàn)在的施工單位薪酬制度中存在的問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，基層人員對于企業(yè)單位沒有將技術(shù)因素考慮在薪酬中感到很不公平，導(dǎo)致各崗位之間的收入并沒有一個(gè)明顯的距離。這也是導(dǎo)致不夠吸引外部的優(yōu)秀人員，甚至難以留住內(nèi)部人員的重要原因；第二，沒有依據(jù)基層人員的工作業(yè)績或工作量設(shè)置工資，使基層人員產(chǎn)生不公平感。施工單位通常僅僅依靠直覺為依據(jù)來判斷基層人員的績效工資，造成評(píng)定結(jié)果不科學(xué)、不符中的現(xiàn)象發(fā)生。另外，有些大型的國有企業(yè)，由于企業(yè)的員工基數(shù)龐大，就會(huì)發(fā)生無法準(zhǔn)確掌握每個(gè)員工的工作情況，這就使企業(yè)在做基層人員績效評(píng)估時(shí)很難做出準(zhǔn)確的判斷。

（二）缺乏有效系統(tǒng)的培訓(xùn)

目前有很多的施工單位的培訓(xùn)制度沒有依據(jù)基層人員的工作性質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)。導(dǎo)致基層人員面臨兩種現(xiàn)狀：1、沒有參加基本的培訓(xùn)，在以后工作的中工作完成效果并不理想；2、參加過工作培訓(xùn)，但因在培訓(xùn)中學(xué)不到實(shí)際的工作所需的技能，導(dǎo)致工作效率低下。事實(shí)上，很多企業(yè)的理論化的培訓(xùn)比較多，不僅培訓(xùn)的形式單一枯燥，而且員工能力、具體技能方面的培訓(xùn)效果都不好。除此之外，不夠系統(tǒng)化、制度化的培訓(xùn)使基層人員在忙碌的工作之余對培訓(xùn)并不感興趣。另外，即使員工參加了培訓(xùn)，也會(huì)因?yàn)闆]有相應(yīng)配套的機(jī)制去評(píng)估培訓(xùn)效果去檢驗(yàn)員工培訓(xùn)成果，使很多員工將培訓(xùn)當(dāng)作休息的借口，并不認(rèn)真接受培訓(xùn)。在員工培訓(xùn)方面的問題具體表現(xiàn)在：第一，設(shè)計(jì)的基層員工培訓(xùn)方案沒有依據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)相關(guān)培訓(xùn)的方法與內(nèi)容；第二，企業(yè)單位對于基層人員的崗前培訓(xùn)并不重視，甚至即使對新入職的員工進(jìn)行了崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式也不夠規(guī)范；第三，沒有專業(yè)化、系統(tǒng)化的在職人員的崗位培訓(xùn)制度。正是因?yàn)檫@些問題的存在，才會(huì)使得企業(yè)難以保障經(jīng)營管理效果的結(jié)果發(fā)生。

（三）激勵(lì)機(jī)制相對單一

現(xiàn)在絕大部分的專業(yè)技術(shù)人員得到的施工單位的激勵(lì)都是物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，對于精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)卻很少。且大多數(shù)專業(yè)人員的工資都是主要是基本工資和獎(jiǎng)金兩方面組成，即采用固定激勵(lì)和收益性激勵(lì)。收益性激勵(lì)是工作完成多少給予多少獎(jiǎng)金的，之久可以大大的調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性，促使完成更多的工作。雖然這種方式能夠讓員工更積極地工作，但同時(shí)也存在著不足之處，例如，北方地區(qū)的冬季白日光照時(shí)間較短，這使得專業(yè)人員如果沒有固定的工資，只有很少的獎(jiǎng)金作為生活費(fèi)，生活就會(huì)很困難；甚至在日常的工作時(shí)間，專業(yè)技術(shù)人員想要獲得更多的報(bào)酬就要付出更多的時(shí)間和精力加班加點(diǎn)的做更多的工作，可能會(huì)造成專業(yè)技術(shù)人員身體上的重負(fù)荷，會(huì)損害他們的身體健康。目前，施工單位這種單一、固定的薪酬激勵(lì)政策在短期內(nèi)可能會(huì)得到大回報(bào)，但不適應(yīng)長期使用。

三、加強(qiáng)施工單位人員激勵(lì)的對策

（一）完善企業(yè)薪酬管理制度

薪酬制度的因素包括個(gè)人激勵(lì)、外部競爭以及內(nèi)部公平性等，薪酬制度體現(xiàn)出來的在薪酬方面的競爭力代表合理性外，更應(yīng)該注重公平性，這并不代表薪酬的分配需要按照平均主義，而是通過基層人員的工資與工作效績相關(guān)聯(lián)的管理制度，使基層人員受到鼓舞和激勵(lì)，能夠更高效的完成工作。施工單位必須要充分認(rèn)識(shí)到什么才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展、運(yùn)行的重點(diǎn)，才能合理、科學(xué)的設(shè)置薪酬制度，而基層人員就扮演著這樣一個(gè)角色，對于基層人員的薪酬制度就一定要做到優(yōu)化。在優(yōu)化薪酬制度的過程中，施工單位要將優(yōu)化核心員工的薪酬制度作為工作重點(diǎn)。

（二）加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作

一個(gè)企業(yè)的人力資源管理的有效實(shí)施是這個(gè)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展下去的重要保障。企業(yè)的人力資源部門要確立合理的、符合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略并且與實(shí)際情況相適應(yīng)的保障措施。具體來講，第一，為將企業(yè)專業(yè)化的人才管理機(jī)制建立起來，人力資源部門需要首先制定出有關(guān)企業(yè)未來的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的人才的計(jì)劃；第二，將核心人才引入企業(yè)。為達(dá)到這點(diǎn)，人力資源管理部門需要時(shí)刻關(guān)注社會(huì)上的各大人力資源市場，將適合本企業(yè)的核心專業(yè)人員盡快引入企業(yè)；第三，整合和動(dòng)態(tài)管理人才派遣機(jī)構(gòu)。完善施工單位的培訓(xùn)機(jī)制，要盡量讓公司內(nèi)部的全體人員都接受過培訓(xùn)，同時(shí)，每個(gè)崗位的培訓(xùn)內(nèi)容不再是單一崗位的工作內(nèi)容，其他崗位的基本事項(xiàng)在培訓(xùn)中都可以教授給公司的員工。采用內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)模式，傳授和普及公司內(nèi)其他優(yōu)秀員工的工作流程和工作經(jīng)驗(yàn)可以通過內(nèi)訓(xùn)的方式；而提升員工的專業(yè)技術(shù)能力和員工整體的工作能力則可以通過外訓(xùn)的方式來實(shí)現(xiàn)。

（三）采用多樣化的薪酬激勵(lì)方法，注重績效管理

施工單位將薪酬激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)換為注重效績薪酬，而不再是從前的注重崗位薪酬。原本的崗位薪酬是薪酬隨著崗位的變化而變化，對于崗位的概念更加注重。然而現(xiàn)在的，采取寬帶薪酬，就是對于效績概念更加看重，將職級(jí)縮減，即將很多類似崗位歸類為同一個(gè)職級(jí)，同時(shí)拉大帶寬，促使員工薪水的升降幅度更加靈活。為配合組織扁平化而量身定做的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，不僅將傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級(jí)制度打破，給予效績優(yōu)秀的員工提供空間來提升員工的薪酬。同時(shí)，此新型薪酬結(jié)構(gòu)還有利于企業(yè)引導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員將注意力轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，而不再只專注于從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升。

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