平衡計分卡的企業生命周期及其動態調整策略

羅 勝

（四川工商學院會計學院，四川 眉山 620000）

1 企業生命周期與平衡計分卡理論概述

1.1 企業生命周期理論概述

生命周期（LCA）源于生物學，Mason Hair第一個提出了企業生命周期理論 (LCM)概念。陳佳貴（1988）將其引入中國學術視野，以他的研究為基礎，企業生命可分為誕生-成長-壯大-衰退的生命過程。該研究思路代表了我國學術界生命周期理論研究的基本路徑，尤其是對衰退后的新生（蛻變期）這一突破性認知，為解決企業轉型、發展是否成功提供了理論基礎。企業生周期作為成熟的管理工具，對于幫助企業做出管理決策提供了一種良好的解釋方法。結合以上理論研究成果，本文對企業生命周期的劃分標準如下：

（1）生長期，企業產生并預備進入高速成長的期間，與上述誕生期相對應；

（2）繁榮期，企業走向高速發展并逐步穩定的期間，與上述成長期相對應；

（3）衰退期，企業發展速度下滑處于成熟-衰老的期間，與上述壯大期相對應，但是偏向于指壯大的中后期，也重疊于蛻變期；

（4）死亡期，企業走向死亡，與上述衰退期相對應，與企業成功轉型新生期相重疊。

圖1 四維度示意圖

1.2 平衡計分卡理論概述

1990年，諾蘭諾頓公司成立了以羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓為首的一個尋找能夠適用于企業未來的業績評價體系項目機構。在ADI分析了等公司案例上，他們最終確定了以“企業計分卡”作為初始模型進行深化、擴展的思路，即平衡計分卡雛形。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓 （1992）首次提出了平衡計分卡（BSC）概念式提出。平衡計分卡將企業戰略細分為四個具有一定因果聯系的維度進行評價。四個維度構架了一個兼顧企業內部與外部、兼顧長期與短期、兼顧評價定性指標與定量指標、兼顧因與果的全面性評價體系

平衡計分卡以每個維度內四個部分來觀察組織和分析戰略，四個部分為：

（1）目標：是對企業戰略的細化。每個目標又由一個或多個業績指標支撐；

（2）業績指標：是對戰略目標檢驗的定量（或定性/主觀）的度量數據；

（3）目標值：度量數據的期望值；

（4）行動方案：既定目標下相關的任務或行動組成的行為框架。

2 研究價值和意義

2.1 理論價值

運用平衡計分卡工具，使得企業在不同生命周期下的戰略調整框架的思路具體化，是對生命周期理論的一種補充。一方面有利于生命周期理論在實踐層面的落地，另一方面為平衡計分卡找到了動態調整的工具，完善了它在實踐中動態調整的操作思路。

2.2 研究意義

企業在不同生命周期內，所呈現的企業特征有所不同，這就導致了各自生命周期內的具體戰略也應該有所調整。傳統的戰略部署方法多為一次性戰略定位、期限式戰略調整、彌補性戰略調整。以上所述的戰略定位、調整都具有一定的滯后性、主觀性特征，沒有從企業自身發展的需要出發去將戰略調整修正到先進性、客觀性的道路。

2.3 實踐價值

本文從企業生命周期理論為基本依據，結合平衡計分卡四大維度為抓手具體進行分析，旨在從不同周期下企業應如何做出動態的戰略調整提供了一種解決思路。這為企業轉型搭建了一種戰略轉型思路，幫助企業在不同生命周期尤其是蛻變期如何具體操作以致把握先機，對路促進企業成功轉型具有一定的借鑒價值。

3 平衡計分卡賦值調整的原則

3.1 前瞻性原則

戰略作為整個企業管理的火車頭，具有不可比擬的引領作用，只有戰略在先行引領正確下，企業的戰術才會發揮成功。過去的戰略調整都是具有一定的滯后性、主觀性色彩。在戰略的制定上要么裝點門面式的一次性戰略定位，以后基本不會再做修正，所述戰略也大都束之高閣，缺乏實際性指導作用。其二是根據周期進行戰略調整，該方法一定程度上改良了戰略的滯后性問題，但是周期問題本身并非從事實本身出發去甄別戰略是否具有調整的必要、是否已經錯過了最佳調整時機從而導致調整問題成為了時滯性、主觀性問題。彌補性戰略調整雖然結合了企業轉型過程中面臨的自身問題，以問題為導向作出了科學的戰略調整，但依舊無法克服時滯性問題。

3.2 動態性原則

平衡計分卡的優勢在于動態性調整，從而更加及時的發現問題，并在企業生命周期理論的知道下及時作出適時、科學的戰略調整。

3.3 全面性原則

戰略本身著眼與全局，但是企業生命周期和平衡計分卡則是著眼于時間和空間的局部。在運用企業生命周期和平衡計分卡時需要更加強調對整體戰略的思考，而非局部戰術級問題的解決。這一方面要求我們要充分識別企業生命所屬周期對的戰略的要求，并及時細化到指導戰術層面，另一方面則需要我們把握四大維度之間的因果聯系、相互作用關系，支持企業戰略層面。

3.4 創造性原則

正如上文所述，我國學界之于企業生命周期理論最大的一點優勢在于對生命蛻變重生的理解，這也是支撐企業轉型改革的一大重要理論。在利用企業周期劃分不同時期的戰略，更要注重在繁榮期-衰退期對企業如何抓住機遇實現蛻變，引來二次生命做好戰略準備。

4 各企業生命周期下以平衡計分卡特征的戰略策略動態調整

4.1 生長期以平衡計分卡特征的戰略策略動態調整

生長期的特征及戰略要求。生長期作為企業的基期，是風險最高的階段，之于平衡計分卡分析相關特征如下：

（1）在學習成長方面員工比較懵懂，主要表現在難以把握準確把握市場需求，因此如何提高最快速度讓新員工熟悉市場、沉淀于公司是一大問題。其二，產品是企業的生命，強化產品的研發是打動客戶的第一要義；

（2）在客戶方面對新公司、對產品知之甚少，客戶忠誠度低。此時不應過分關注客戶獲利率、市場占有率，而應重點關注的是客戶的未來價值，而非現時價值；

（3）在內部流程方面提高專注效率，盡快促成公司成長；

（4）在財務方面上生長期的問題是比較矛盾的。一方面成長期可能長時間處于賬面虧損狀態持續性假設收到挑戰，直接危及企業生命，另一方面良好的機遇和前景又促使投資者加大投資力度。綜上，財務上一是注意融資效率保障資金及時足額到位維持成長，二是注重一定的盈利。

表1 生長期平衡計分卡優次分類集

繁榮期的平衡計分卡特征及戰略要求。繁榮期的整體思路為承前啟后，在生長期上促進企業進一步的繁榮，并在繁榮期補足一定的財務和內部流程短板，此時，企業整體的規范性提上流程，并籌謀好一定的資源儲備準備迎接衰退期。

由此可以看出，在促進繁榮補足短板的邏輯上，戰略部署動態應呈現以下路徑：

（1）市場銷售開發趨于成熟、大幅度營銷推廣的力度放緩；新員工成老員工，員工團隊趨于穩定，員工滿意度趨于高水平、關注度水平自然下降；更加看重員工創造價值多少，可適當增加管理層數量為員工提供晉升機會；

（2）客戶團體趨于穩定，市場占有率戰略層級上升；品牌價值溢出導致滿意度替代了客戶滿意度；客戶保持率作為防御性戰略首次提出到優先級集合

（3）預算成為規范內部流程的重要工具，內部控制走向正軌；先進的內部溝通信息技術（ERP、OA、云OS辦公等系統的實施和普及）首次提及，內涵建設、內生優化成為價值創造和保持的重要方法；為進一步攻占市場存貨周轉率重要性下降，和固定成本率、開發費率等同處次級指標

（4）由于市場開拓需要，放寬信用條件往來賬款必然增加，所以在保持銷售周轉率效率不變的前提下也開始注重收益性指標，一是短期的利潤實現二是長期性的自由現金流。

表2 繁榮期平衡計分卡指標優次分類集

4.2 衰退期以平衡計分卡特征的戰略策略動態調整

經歷繁榮過后是企業衰退期的到來，同時也是蛻變的開始，逆境中抓住機遇是轉型成功與否的關鍵。機遇的把握可分為人為決定性因素和非人為決定性因素，其中人為決定性因素的基本思路在于科學把握新市場動向的基礎上及時調整戰略和相應的企業資源稟賦達到快人一步取得先機，從而終止衰退迎來企業的新生。

圖2 蛻變型企業生命周期示意圖

通過觀察圖像，可以得出幾點結論，一是衰退期和蛻變期存在時間上的重疊，新生必須是提前繁榮期-衰退期之間進行準備；二是衰退期企業發展處于下行的事實狀態，而潛在的蛻變卻要求企業一如生長期的潛在上行狀態，因此存在戰略上的一定的矛盾狀態應視作正常狀態但也當警惕如多元化投資、投資分散、管理成本增加、沉默成本過高等因素帶來的風險；三是成功蛻變帶來的結果是企業走向新的發展軌道，成功轉型。傳統的衰退期應執行的是防御性戰略和收縮性戰略，一方面對市場加大收割力度獲取大量利潤，另一方面減少成本支出準備撤離。相關平衡計分卡指標關注重點發生重大調整，期調整的演化路徑如下：

（1）學習成長基本不再成為重點，但看重的是對員工價值的索取，員工與企業關系發生了微妙變化，員工滿意度問題被人為淡化；

（2）內部流程由于走向一定的官僚化，溝通變得困難，卻不得不進一步加大溝通力度，預算執行變得更為嚴苛，對管理的差錯和“違紀”處理變得嚴厲；

（3）新客戶獲得成為重中之重并取代了老客戶保持率，榨干存量價值的作法開始出現，銷售業績為主導但同時嚴控銷售費用；對于品牌和客戶的滿意度的重要性開始變得不再優先，取而代之的是單位客戶的利潤率；

（4）財務維度上期間費用占比、凈利潤率、利息保障倍數、股利支付率、自由現金流成為財務維度重點考慮對象，投入類、發展類指標不再優先考慮。

表3 衰退期平衡計分卡指標優次分類集

4.3 蛻變期以平衡計分卡特征的策略動態調整

4.3.1 蛻變點的識別

陳佳貴教授相關研究的結論可知企業規模是企業生命周期的核心判別標志，李永峰、張明慧則銷售為標志對其進行了修正。結合前述與筆者自身經驗，本文認為，根據企業戰略前瞻性原則為邏輯起點，而邏輯起點在外部（市場），故銷售之于之于企業規模而言是前置性的，規模相對而言是滯后性的，銷售之于規模而言是直接性的，規模則受到其他因素干擾過多，難以衡量其生命周期是否準確。再則，從市場經濟體制出發來看，市場是檢驗資源配置的 “試金石”和“篩子”，銷售直接反應了企業及其原有產品的市場表現，是企業是否被認可的關鍵檢驗標準。

圖3 蛻變代價示意圖

蛻變期特征之一：銷售增長停滯。其核心表達 式如下：

表4 企業生命周期識別表（以銷售為依據）

由此可知，當銷售趨于穩定，上升空間不足時，企業就該認識到蛻變期的到來，從而開始抓住機遇謀求轉型。

蛻變期特征之二：企業發展下潛。企業進入蛻變期，加大對市場需求的調查力度，重新注重研發，銷售不變下降的情況下，成本費用反而出現上升，以企業價值犧牲謀求轉型，呈現出蛻變期相較于衰退期更低的企業發展態勢。

據上可知，企業后進入蛻變。蛻變點是衰退和新生的交點，因此找到二者的企業發展等值即可。這里我們可以通過機會成本思路結合企業預算、財務管理方法進行數值進行聯解式子①、②：

設企業發展價值=企業價值，以未來現金流折現表示

企業晚于蛻變點，則基本喪失新生機會，或者喪失了新生的先機。企業蛻變越早，代價相對更大，期新生的收益也可能越大，本文限于篇幅和寫作目的不再展開。因此從時間軸上企業在繁榮期下行過半時進行新生應是最佳新生時期。

4.3.2 蛻變期戰略策略特征解構與重構

正如前文，蛻變期要求企業一反衰退期防御性、收縮性戰略的特性，而是進一步加大新市場、新客戶、新產品的投入，這就要求企業在維持存量的基礎上重回生長期的狀態，但又保留了一定的衰退期平衡計分卡色彩，其戰略特征呈現出“一腳剎車-一腳油門”的矛盾性、不穩定性、反復性的特征，其原因勾勒的調整演化路徑具體如下：

（1）學習成長維度成為矛盾性焦點，一是為了新生加大了對研發的投入，企業重新注重高級研發人員的學習成長，新員工滿意度、員工培訓完成度成為孕育新生的潛在動因，但是對于老員工滿意度下降到次級指標，其二原先的組織架構開始打破，組織之間的溝通也因 此重新變得流暢簡單；

（2）在客戶維度上一方面注重老產品老客戶的保持在壓縮一定銷售費用的同時穩定老產品市場占有率，另一方面注重新客戶群的培養，并開始加大新產品的市場推廣與客戶忠誠度的開發培養；

（3）在內部流程維度上預算仍然處于嚴格執行中，嚴厲控制各項不合理、可避免、可延緩性費用，另一方面管理差錯/違紀率被新產品缺陷率/返工率替代，但是企業對固定成本的控制仍然嚴格，另一方面企業在把握研發投資方向下必須給予研發部門充分試錯的機會，允許一定的研發風險擴大；

（4）在財務維度上由于蛻變代價導致企業發展下潛，所以傳統的發展能力指標不再適合評價蛻變型周期的評價，但是兩手抓的現實非常考驗企業營運能力，一是要加快資金流轉，極大提高營運效率，二是適當采用激進型投資策略。但三是要關注企業現金流、避免出現現金斷流現象。

表5 蛻變期平衡計分卡優次分類集

企業戰略是為企業轉型服務的工具，戰略先導性決定了企業轉型前必須深入做好相關戰略計劃，才能把握先機。一是制定生命周期的動態戰略策略，其調整需要緊密結合平衡計分卡四維度下的具體分析。二是企業需要在迎來繁榮期時必須居安思危，提早準備，才能做到先機的搶占。三是注重效率和隨機應變，權變思想和快魚法則之于企業轉型非常重要。