企業人力資源管理中薪酬管理體系的優化對策

宋春鳳

【摘要】知識經濟時代，人力資源管理成為企業管理體系的重要模塊，而薪酬管理體系是企業人力資源管理工作開展的重點執行內容。因此，本文以XX企業人力資源管理為例，分析了企業人力資源管理中薪酬管理體系運行問題。并提出了企業人力資源管理中薪酬管理體系優化措施，以期為企業人力資源管理中薪酬管理體系優化提供有效的理論參考。

【關鍵詞】企業;人力資源管理;薪酬管理體系

從企業內部管理層面進行分析，企業內部工作人員對薪酬差異關注程度遠高于薪酬水平關注程度;而從企業外部管理層面進行分析，支付較高的薪資水平，可以提高企業在人力資源市場中競爭優勢。這種情況下，如何在保證企業薪酬管理體系公平的基礎上，調整薪酬差異，提高內部人員工作積極性，就成為企業人力資源管理部門面臨的重要工作。

一、XX企業人力資源管理案例概述

XX企業成立于2008年，在行業競爭不斷加劇的背景下，XX企業將生產經營要點放在了業務拓展上，經營管理人員缺乏明確的戰略意識。同時XX企業內僅有幾名部門經理為大學本科畢業，其他一線員工均為中專、高中畢業。除管理人員以外，XX內不同部門人員薪資水平一致，XX企業不同部門管理層人員總體薪資水平也相同。在常規業務開展過程中，XX企業人員工作積極性較低，經常發生技術、骨干成員離職情況，團隊穩定性不高。

二、企業人力資源管理中薪酬管理體系問題

依據XX企業人力資源管理案例，可得出在現階段企業人力資源管理過程中，企業存在缺乏戰略性薪酬管理理念、薪酬制度不完善、薪酬模式單一、薪酬激勵目標模糊等問題，具體如下：

（一）戰略性薪酬管理理念缺乏。由于我國人力資源薪酬管理體系起步較晚，企業管理人員缺乏戰略性人力資源規劃意識，導致企業在薪酬管理體系制定過程中，無法根據員工實際需求進行合理設置，影響了薪酬管理體系實際效用的充分發揮。

（二）薪酬制度不完善。我國現階段企業薪酬管理體系不夠完善，不同層次員工及部門間薪酬差異性較小，影響了薪酬制度激勵效果的有效發揮。

（三）薪酬管理方式滯后。相較于西方而言，在我國企業薪酬體系管理過程中，企業人力資源部門仍然以人力評測的方式進行薪酬規劃，缺乏信息化估測體系，導致薪酬管理體系科學、系統性不足。阻礙了企業人力資源管理中薪酬管理工作的順利開展。

（四）薪酬激勵目標不明確。在現階段企業薪酬管理體系運行過程中，由于相關管理部門不了解各崗位工作內容，導致在薪酬水平設置，特別是績效評定過程中，缺乏明確的激勵目標，制約了薪酬激勵作用的充分發揮。

三、企業人力資源管理中薪酬管理體系優化對策

（一）深化戰略性薪酬管理內涵。戰略性薪酬管理主要是企業為保證競爭優勢，預先分析企業人力資源管理需要，制定一系列戰略決策。首先，基于戰略性薪酬管理體系動態管理模式特點，在企業薪酬體系制定過程中，企業人力資源管理部門可根據內部工作人員競爭優勢，進行管理標準的合理制定。即在薪資管理標準制定過程中，將企業人力資源薪酬管理看作投資行為，以激勵、獎勵、貢獻價值及公共交流價值為工作要點。將組織目標、個人目標協同組合，制定長期績效管理方案。其次，為保證薪酬管理體系戰略導向作用的穩定發揮，企業人力資源管理部門可依據分享、經濟、體現員工價值、激勵、公平原則，將戰略經營目標與薪資管理目標進行有機整合，切實完成員工“要我做”向“我要做”目標的全面轉變。以華為為例，華為技術是我國下一代電信網絡解決方案供應商。在發展初期，華為企業以貢獻報酬為核心，依據內部工作人員工作內容及業務拓展需求，設定了明確的薪資待遇目標。并在全國知名大學設定了獎學金，實現了薪酬體系內部公平性、外部競爭性的辯證統一。同時為保證企業薪酬管理體系公平公正性，華為技術公司在薪酬管理體系制定時，采取人崗分開的模式，將整體薪資體系劃分為了基本工資、股票、福利、加班費、補助、獎金等幾個模塊。如在華為應屆生及社會招聘人員薪資設置過程中，社會招聘人員較應屆本科畢業生薪資起點高。且在入職3個月之后會提供一次加薪機會。最后，借鑒華為戰略性薪資管理經驗，企業人力資源管理部門可在基本薪資體系的基礎上，根據企業性質及經營發展需求，細化股票分紅、補助、獎金、加班費、福利等薪資標準。其中股票分紅主要是在員工入職1年后，允許內部職工以每股1元的價格購買本公司股票。且內部職工不得轉讓股份，在離職后應將股份賣給公司;補助主要指出差補助，如住宿費、交通費、通信費等;獎金是企業薪資的重要組成模塊，在獎金設置過程中，企業人員資源管理部門可設置高、中、低3個層次，針對入職滿1年員工，提供不同水平的薪資獎勵;在加班費標準設置過程中，企業人力資源管理部門可依據相關部門領導，結合崗位月基本工資發放情況，合理設置加班薪資標準;福利是激發內部工作人員工作積極性的主要手段。因此，在福利模塊設計過程中，企業人力資源管理部門可從福利貨幣化、基金兩個模塊進行設置。其中福利貨幣化主要是在每月度將福利資金直接發放給員工，為員工餐廳就餐、購物或者坐車提供支持;而基金則是依據相關員工基本工資的15%-16%，為員工繳納除五險一金以外的退休基金。

（二）完善薪酬管理制度。根據企業經營模式的差異，企業內部人力資源薪酬管理模式也具有較大差別。因此，依據自身經營特色，企業可探索與自身發展相符合的薪酬管理機制，達到吸引人才、用好人才、留住人才的目的。首先，企業人力資源管理部門可以公平性為原則，合理評估內部人員工作情況，制定與薪資水平相關聯的績效制度。同時依據薪資分配標準，企業人力資源管理部門可設置具有一定彈性的薪資管理模式。即以企業內部職工績效水平為依據，進行薪酬管理模式的制定。若企業內部職工在某一時間段內績效水平較高，則可適當調高相關職工薪酬水平。同時調整內部職（下轉第166頁）

（上接第161頁）工獎金、津貼及其他福利比重，提高內部工作人員工作的積極性。其次，企業薪酬管理體系運行質量與薪酬制度實施情況具有一定聯系。因此，從企業管理模塊進行分析，企業人力資源管理部門可以薪酬管理體系實施人員管理為要點，構建具有一定剛性的薪酬管理體系實施監督機制。在提高薪酬管理體系透明度的同時，促使內部職工對自身薪酬水平有明確的了解，為薪酬管理體系預期激勵目標的順利達成提供依據。最后，為避免薪酬水平過度上漲對企業經營者造成的巨大壓力，企業人力資源管理部門可根據年度調查數據，以寬帶崗效薪酬管理為目標，制定崗效工資同等級別橫向細分制度。即進一步拓展企業內部薪酬浮動范圍，促使不同級別薪酬標準水平重疊。同時根據薪酬標準，拉大同一崗位薪酬水平差距。以研發崗位為例，根據技能薪酬程度，在薪酬管理制度實施過程中，可促使其在月薪6000元-9000元動態調整，提高部門對職工薪酬決策權，為部門內人員穩定提供支持。

（三）構建企業人力資源薪酬信息化管理平臺。針對現階段企業薪酬管理信息化處理模式單一、滯后的情況，為避免企業薪酬業務與企業發展需求出現脫節，企業人力資源管理部門可以構建清晰、準確的人工成本薪酬體系為目標，在信息技術應用的前提下，將信息技術、先進管理理念進行有機整合，實現系統薪資管理，避免傳統物理空間及時間變化對薪酬管理體系運行效果的影響。如利用EPR人力資源管理系統，企業人力資源管理部門可依據供應鏈思想，優化現有人才管理體系。同時規范企業薪酬管理標準。以薪酬總額控制為抓手，促使人工成本支出與業務回報相對應。EPR人力資源管理系統在實際應用過程中，主要包括數據維護模塊、數據核算模塊、組織管理模塊、財務過賬模塊、組織管理模塊等幾個模塊。其中數據維護模塊主要通過實時記錄內部職工基本工資及津貼補助工資，利用系統功能，對繁瑣工資項目進行梳理、核計;數據核算模塊主要是在EPR人力資源管理系統內設置一定的薪酬核算限度。以此為依據區分不同部門薪酬發放周期、時間及時效性。同時利用數據核算模塊，可對內部工作人員薪資發放情況進行定期核驗，保證每一位工作人員薪資及時發放;組織管理模塊主要以人事基本信息為入手點，針對內部工作人員工齡、工齡中斷及崗位崗級信息，自動進行薪資檔案組織核算;財務過賬模塊以成本為中心，集成企業人力資源及財務資源，形成完整、科學的財務報表;在EPR人力資源管理系統中統計報表模塊具有自動查詢功能。通過查詢條件定義，可迅速獲得某一崗位人員薪資信息，以便相關崗位人員進行自我核查。

四、總結

綜上所述，在傳統薪酬管理體系中，企業內部工作人員大多為工具性資源，被排斥在薪酬管理體系設計流程之外，挫傷了企業內部職工積極性。因此，在知識經濟時代，企業人力資源管理部門應認識到薪酬管理體系在自身經營發展中的重要地位。以戰略性薪酬管理為主導，構建完善的薪酬管理體制。結合人力資源薪酬信息化管理平臺的應用，可提高企業人力資源薪酬管理實際價值，為企業在市場中核心競爭能力的提升提供依據。

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