淺析卓越績效模式下的醫院高質量發展

郭 程 俞 曄

(上海交通大學 附屬第一人民醫院，上海 200080)

1 卓越績效模式的內涵

1.1 卓越績效的定義

卓越績效即通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。卓越績效是一種方式和方法，達到為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值的目的，以保證組織長久生存。換言之，首先要對各相關方有利；其次，要提高組織的整體績效和能力，組織中的全員都要清楚組織的發展方向、目標、具體的要求，要有系統意識、全局意識、看齊意識。最后，要促進組織獲得持續發展和成功。

1.2 卓越績效的國家標準

國家標準GB/T 19580—2012即《卓越績效評價準則》是卓越績效模式的評價標準。首先，其作用是能夠解放思想，認識到組織的不足，追求卓越。其次，是評價作用，即“診療器”作用。例如，其中有一條“高層領導如何確定組織的使命、愿景、價值觀”，落腳點在于“如何”。這樣要求不僅要達到這一條款，還要評價是否有成熟的方法和思路，是否有科學的方法確定這項工作，科學、有效、系統地來做這件事情，這件事情能否可持續。因此，卓越績效評價準則不僅注重結果，同時也注重過程，對組織的發展和提升具有非常重要的現實意義和指導意義。

因此，卓越績效模式的關鍵作用可歸納為三點：一是培養組織成員在思想上有追求卓越的意識，思想上發生變革；二是起評價標準的作用；三是指導組織構建自身模式和架構。這無疑為醫院實現高質量發展轉型提出了新的思路、方法和途徑。

2 醫院推行卓越績效模式之路

醫院踐行卓越績效模式就是通過綜合組織績效管理方法，為患者、醫院所有者、社會、供方和醫院員工創造價值，并使醫院永續經營獲得持續成功。也就是，運用卓越績效模式和框架來搭建組織管理的模式和框架，通過管理融合，把各個獨立體系融合為一個大的系統，支撐組織的大目標。上海市第一人民醫院(以下簡稱“市一醫院”)將卓越績效模式導入醫院管理體系中，在醫療質量和醫院管理水平上有明顯的提升，獲得了患者和社會的廣泛好評。現將市一醫院實踐體會總結如下。

2.1 卓越績效模式導入與實踐

市一醫院是全國建院最早的綜合性百年老院之一，是全國首批三級甲等綜合性醫院。《“健康上海2030”規劃綱要》、醫療衛生高質量發展等相關政策的相繼出臺，給綜合性醫院提出了更高的發展要求。因此，市一醫院對所處的環境和現況以及未來發展方向進行了深刻的分析和反復研討，深刻領會卓越績效的九大基本理念，從醫院的使命、愿景、價值觀出發，以戰略為導向統領管理，結合形成了具有市一特色的管理模式。

2.1.1以醫院文化驅動醫院轉型升級

市一醫院以公溥仁心、濟世臻程為使命，以將醫院最終建設成為高質量發展的現代化研究型醫院為愿景，秉承“一切以病人為中心”的服務理念，以嚴謹的醫療作風、精湛的醫療技術和嚴格的科學管理，竭誠為患者提供更多更好的醫療服務。為此，圍繞患者就醫流程和辦事流程開展了“最多跑一次”系列改善服務活動。

2.1.2以醫院管理體系提升管理能級

近年來，市一醫院通過持續探索與改進，緊緊圍繞醫院高質量發展這條主線，以系統化、標準化、全面化的管理思維為導向，將全面質量管理理念與醫院精細化管理思維相結合，全方位構建了“梁柱縱橫、鏈系交互”立體化的“六梁六柱”醫院全質量管理體系。以貫穿醫院管理各個環節且層次分明的六條鏈——質量鏈、價值鏈、服務鏈、供應鏈、經濟鏈、信息鏈為“六梁”，以醫院中各自獨立存在且自成系統的六個管理系統模塊——質量技術系統、人才成長系統、服務流程系統、保障支持系統、經濟內控系統、績效激勵系統為“六柱”，縱橫交錯，貫穿始終，搭建成整體管理框架與體系，形成了全方位精準控制的醫院管理模式。

圖1 “六梁六柱”醫院全質量管理體系

在醫院管理實踐中，市一醫院建立了基于臨床提升與學科創新的質量技術系統，通過DRG、Key-Disease等手段進行了以全病種為基礎、重點病種為核心的醫療質量管理；建立了聚焦于人才分類與精準評估的現代醫院人事管理體系——5P模式，即晉升激勵機制、人才分類培養制度、人才評估體系、核心人才計劃及崗位評聘制度；同時為提升醫療服務效率、踐行醫院文化，進行了服務流程的改造，實現了改善患者體驗的“十大工程”；建立了集智能驅動與精益為一體的物資供應系統，實現了以現代供應鏈為基礎的臨床藥師體系建設；構建了基于制度建設與風險防范的管理內控系統，通過規范管理流程來降低運營風險；圍繞醫院核心目標建立了基于精準分類與杠桿調節的績效激勵系統，以調動員工積極性。通過六大系統的構建、運作與持續改善，初步建成了以卓越績效為導向、以醫療質量為核心、以臨床創新為重點、具備全質量管理體系的現代化研究型醫院。

2.1.3以制度為準繩規范過程

為進一步規范服務流程，醫院進行了全流程梳理和優化，建章立制，編寫了一套完整的醫院管理制度匯編叢書，包括黨務管理制度、行政管理制度、醫護管理制度、院感防控制度及標準操作流程、應急管理制度等五個分冊，全方位、全過程指導和規范醫院各個環節的工作，為醫院規范化管理奠定了制度基礎。

2.2 取得的初步成效與成果

2.2.1社會效益

進一步改善了患者服務體驗，打造了高質量醫療服務品牌。市一醫院在上海率先開展“再少跑一次”系列主題活動，啟動5大類14個重點項目、21項優化舉措項目，完成急診先診療后付費、診間支付、自助出入院、病房續費、6S管理、大病醫保自助服務模式等項目。2018年門診預約率提升0.82%，非人工窗口收費比例上升5.27%，大幅縮短檢查項目的預約時間。

推進區域醫聯體建設和專科聯盟建設，打造長三角醫療服務一體化。牽頭籌建成立18個長三角專科聯盟，開展遠程門診、會診。與9座城市簽訂醫保結算合作服務協議，全年接收外地門診病人占總量的31.66%；接收外地住院病人占總量的40.30%；通過異地醫保結算金額占全院結算總金額的8.44%。

著力應急救援能力建設，積極承擔社會醫療保障任務。通過流程改造、團隊建設、優化布局等舉措，提升急診救治水平。進一步完善醫院年度應急培訓和演練計劃，改進航空救援流程及配套硬件設施，成功完成大型應急保障任務多次。作為上級指派進博會定點保障醫療機構，成功救治2名外籍患者，圓滿完成了醫療保障任務。榮獲首屆中國國際進口博覽會“服務卓越、保障有力”“紅十字志愿服務優秀組織獎”等榮譽稱號。

2.2.2服務質量與服務能級

實施重點病種管理，提高臨床診治能力。全院遴選學科特色明顯、技術難度較高、覆蓋患者較多的62個病種，覆蓋24個臨床科室及亞學科作為醫院重點病種目錄。以上海市同級同類醫院為標桿，開展重點病種績效分析與管理。目前，2018年申康關注54個代表性病種中，造血干細胞移植量到達全市第一，白內障加人工晶體植入術、玻璃體視網膜手術、喉部惡性腫瘤手術數量位列全市第二，排名前三的病種11個。

調整門診設置，深化醫療服務內涵。門診服務向專業化、專病化方向發展，增加專病門診51個；加強專家門診建設，開展腫瘤內科、胃腸外科等11個臨床科室門診化療；加強門診圍操作期安全管理，開設麻醉及疼痛專病門診等。

開展新一輪“尖峰、高峰、高原”重點學科建設，開展新一輪“尖峰、高峰、高原”重點學科規劃。明確尖峰學科2個，高峰學科3個，高原學科9個。眼科獲第四批國家臨床醫學研究中心，泌尿外科獲上海市臨床重點專科建設“振龍頭”項目。

推進多學科多中心整合，打造一體化診療模式。推進急診急救一體化救治模式，建立“房顫中心”“胸痛中心”“卒中中心”。按德國標準初步完成腫瘤綜合診治中心(CCC)建設，是國內首創腫瘤患者一站式診療服務。積極推動多學科聯合診療(MDT)，定期召開公濟疑難病例討論會，為患視網膜血管阻塞的孕婦實施“連環”手術，為胸椎結核幼兒實施高難度清創畸形矯正術，為91歲高齡直腸癌患者實施腹腔鏡直腸癌根治術、切除腹膜后巨大嗜鉻細胞瘤等。

2.2.3其他成果

醫院長期在卓越績效方面進行理論與實踐結合的應用探索。“六梁六柱”醫院全質量管理體系榮獲第六屆中國管理科學獎和上海市企業管理現代化創新成果一等獎。為充分解讀《卓越績效評價準則》，分別以各條款為主題，舉辦多期面向全國、全院的“醫院全質量管理院長圓桌論壇”(又稱“雙月論壇”)，充分總結論壇分享者的智慧與經驗，撰寫并出版《醫院全質量管理》《醫院管理縱橫》兩部專著。此外，醫院獲得國家衛生健康委改善醫療服務行動計劃表彰。

3 總結與建議

卓越績效是對組織的成熟度進行全方位的衡量和系統評價。利用卓越績效模式實現醫院高質量發展，歸納為如下步驟：1.高層領導進行集體決策。卓越績效涉及醫院的方方面面，首先要統一思想和目標，需要高層領導的一致認同，為持續推進奠定基礎。2.建立推進組織。相應的部門開展相應的工作，建立以項目為導向的卓越績效管理小組。3.深度學習、全員培訓剖析，尤其是高層領導和管理小組。4.聘請外部專家開展自我評價(或診斷)。通過評價診斷發現醫院存在的問題。5.針對存在的問題，對照卓越績效的要求，分階段實施改進和創新。6.結合改進與創新實踐形成標準化管理體系，同時定期分析問題、解決問題，持續改進提升。