銀保渠道的瓶頸與破局

精彩繼續，圓桌討論（二）環節也頗具看點。在華夏人壽保險股份有限公司銀行保險事業中心總經理萬進的主持下，中國銀行財富管理與私人銀行部副總經理楊柳、花旗銀行中國零售銀行業務董事總經理徐曼、光大銀行總行零售業務部銀保業務負責人高宇虹、長城人壽保險股份有限公司銀行保險部總經理彭凌云、中國農業銀行機構業務部銀保合作處資深專員蔣暢共六位嘉賓圍繞“銀保渠道的瓶頸與如何破局？”這一話題展開了激烈的討論，呈現了一場精彩的知識盛宴。

萬進（主持人）：大家下午好！我是來自華夏保險銀行保險事業中心的萬進，也是第二次參加金貔貅的論壇。有人說今年的銀保市場是最好的時代，也有人說這是一個比較難的時代。我認為關鍵你從哪個角度來看，上午包括下午的各個領導以及專家學者，給銀行未來發展開出了不同的秘方，給我們指明了方向。

就華夏保險而言，上午從提總的報告中可以看出來，早在2014年華夏銀保開始探索業務轉型，躉交由一年期轉向三年期，2015年由躉交轉向期交，2016年大力發展期交的基礎上，產品險種向更高業務價值轉變。三次華麗轉型，全面創新進程，在2018年逆勢崛起，圍繞隊伍建設、渠道經營、基礎管理和客戶經營推動各項工作，客戶營銷思維由利益牽引轉向CFS財法稅財富管理體系，回歸保險保障本源，實現了價值倍增、規模穩增。2019年開門紅領軍市場，上半年期交保費突破200億，90%以上占比為長期期交，價值轉型已見成效。

回看當下時代，從大環境看，習近平總書記多次指出當今世界正歷經百年未有之大變局，李克強總理在夏季達沃斯論壇向全世界承諾，我國將深化現代金融服務業開放舉措，將原定2021年取消壽險外資股比限制提前至2020年，同時要運用一系列監管政策舉措保護國內外投資者和消費者權益。當前，國內外金融開放和經濟全球化的必然趨勢，群策群力、合作共贏、與智者同行已經成為應對變局刻不容緩的正確選擇。在未來的5G科技智能時代，銀保渠道的瓶頸與如何破局”這個論題具有很強的現實針對性和創新應用性。所以今天這個話題，我覺得非常重要，也是非常具有前瞻性。

坐在我旁邊是中國銀行的楊總，中國銀行作為國內國際化與多元化程度最高的銀行，您在日常當中感受到銀保合作有哪些瓶頸，給我們大家分享一下。

與個險渠道徹底隔離，銀保合作正當其時

中國銀行財富管理與私人銀行部剖總經理楊柳

楊柳：謝謝主持人萬總。我自己覺得瓶頸同時也是機遇，現在講的瓶頸里面也是未來我們需要改進的地方，也是我們面臨的機遇與挑戰。

面臨的瓶頸之一，在“保險姓保”監管政策的導向下，銀保渠道代銷保險產品結構由短期規模為主向長期期交穩步轉型，銀行銷售人員的專業性與積極性都亟待提高，這在一定時期，都將是銀保合作面臨的重要課題。銀行網點的理財經理需要掌握眾多的金融產品去為客戶進行資產配置、承擔多項業務的任務指標，面對復雜的長期期交保險產品，銷售一單業務可能要耗費一周甚至一個月時間去跟進客戶，理財經理是否還有積極性去推介保險配置？即便理財經理出于為客戶合理資產配置考慮，主動為客戶配置了保險產品，那么日常需要掌握眾多金融資產知識的理財經理，對保險單項產品的認知與了解也很難像保險公司人員那么深入和專業，在當前不允許保險人員駐點銷售的環境下，理財經理需要在不誤導、做好雙錄的前提下，將保險產品講清楚、說明白，所以銀行銷售人員的專業性是需要盡快提升的，目前，我行已建立了對理財經理的系列培訓體系，同時還將搭建線上培訓平臺，利用碎片化時間開展保險知識和產品的培訓，快速提升銀行人員自主銷售能力。

瓶頸二：目前銀保渠道代銷保險產品逐步向長期期交轉型，客戶配置了長期保障型產品在一段時期可能不會再頻繁配置同類產品，銀行的客戶購買了保險產品后自然而然成為保險客戶，享受保險公司的后續服務和增值服務，那么，目前銀保渠道面臨一個困境就是，銀保渠道扮演的角色更加像是保險公司獲客的渠道，如何真正實現銀行與保險的長期穩定的合作關系，客戶的回流以及客戶信息的保密也是銀保渠道面臨的難題之一。銀保渠道與保險公司個險渠道未實現徹底隔離、保險公司銀保渠道內設自營隊伍、保險公司對銀保渠道客戶進行全方位深耕等等，都在加速銀行客戶向保險公司的一次性輸出，建議監管或是行業采取措施對銀保渠道加以保護，加強對個險渠道的規范、實現銀保與個險渠道的隔離。

瓶頸三：建議統一銀保、個險等渠道的監管政策。目前，銀保渠道銷售行為同時受到原銀監會和原保監會的一些制度規范的約束，在每筆業務是否應雙錄、銷售場所等方面的要求不同，銀行整體上管理相對個險渠道規范很多，但銀保業務監管要求反而更嚴。以銀保渠道銷售健康險、重疾險為例，這類業務在銀行網點內營銷人員須對客戶雙錄才能銷售，而雙錄話術監管要求又過于復雜，一筆業務錄像半小時以上，對銷售人員和客戶的積極性都有影響，造成銀保渠道不愿意銷售這類產品，而去銷售萬能、分紅和年金險等產品。然而，健康險重疾險恰恰是客戶的剛需保險產品，在“回歸保障”的大背景下更是理財經理相對容易開口拓客的產品，而復雜的雙錄要求造成大家不愿意賣這類產品。個險渠道針對普通客戶銷售不需要雙錄、銷售過程沒有任何監控和復核、出單送禮品現象更是多見，健康險、年金類等保障型產品往往是個險渠道出單的主要產品類型。

除了上面說的三點，銀保渠道產品的創新、營銷手段科技力量的提升也都將是近一個時期銀保渠道業務發展需要深入研究和攻克的課題。我就分享到這里，下面可能其他嘉賓有更多方面補充的。

萬進：感謝楊總，楊總大智慧，因為楊總曾經是負責基金的，剛開始我以為楊總講偏了，原來只是鋪墊了一下，我作為保險公司的代表，回應一下剛才楊總講的話題。

在一定意義上，保險產品相較基金的確存在復雜性，為幫助銀行解決相應銷售難題，保險公司也在積極探索優化的處理方案。以華夏保險為例，華夏銀保設立渠道訓練處，專門為銀行工作人員做保險體系化、多維度培訓，而不僅僅是單一的產品培訓。其中，接受程度高、培訓效果好的核心課程為CFS財法稅財富管理體系課程，包括經典的華夏私董會、銀行理財績優特訓、鎏金經典產品視頻等，充分發揮保險的意義與功用解決客戶資產配置難題。培訓輸出需要的是細水長流，急功近利一定是見不到成效的。

當下，許多保險公司利用大面積的營銷活動銷售保險，客戶都是身披盔甲，拒絕接受被營銷，這個瓶頸如何破局？我覺得“明者因時而變”，我們只是保險方案提供者，選擇權在客戶，面對客戶少談保險，多談保險意義與功用，多談服務，通過定制化服務來贏得客戶的尊重與信任。

同時，目前行方與司方存在信任問題，保險公司需要銀行的客戶，銀行擔心客戶流失，脫離銀行進行客戶二次開發持續性偏低。銀行客戶群龐大，但保險銷售行為大部分集中于高端客戶，高端客戶配置飽和，一般客戶無人問津，保險客戶資源優勢亟待開發。以中行和建行為例，中行客戶經理有效服務的保險客戶為1800萬戶，滲透率僅為1.84%，建行購買過保險的客戶不足2000萬，占比不足3%，發展空間巨大，因此銀保離開銀行做保險，短視行為，注定是不可取且不可行的。

目前保險公司跟銀行合作層面相對較淺，基本局限于負債端，簡單的代銷關系，未來在資產端合作空間更大。同時銀保產品和服務同質化相當嚴重，例如，針對客戶開放的綠色服務通道（簡稱“綠通”），各家服務標準差異不明顯。但是我相信，未來各公司若能夠提供差異化的產品與服務，滿足不同客戶群體需求，定能扎牢發展的根基。相反，如果保險公司還是用同質化的產品和服務來應對未來兩年至三年的銀保市場，發展道路一定是越走越窄。

楊總高屋建瓴，把銀保困局瓶頸給我們展示出來了三個問題，包括監管尺度問題。我想有了瓶頸之后，我們如何來破局呢？為了這次論壇我昨天認真與五位嘉賓做了溝通，今天我們先談瓶頸，再談破局，再談發展。

下面請農業銀行的領導分享一下，農業銀行網點多，四大行里面農行是整體保險體量比較大，面臨期交產品的復雜性，我想請教一下資深專員，您這邊在隊伍建設包括系統建設方面有哪些考慮？新形勢下銀保轉型方面有什么樣的考慮？

銀保業務轉型的壓力和措施

蔣暢：我覺得轉型是銀保的主題，關于新形勢下銀保轉型的問題，我覺得在銀保雙方努力下，上半年數據好于預期，這也是轉型成效的顯現。但是銀保業務的發展依然面臨嚴峻挑戰，既有市場、監管、同業、跨界競爭等外部因素，還有銀行內部壓力。我想先結合農行自身的瓶頸壓力，再說下一步的打算，除了外部壓力之外，農行目前的壓力又兩大方面：

第一方面就是轉型的主動性有待增強。基層行普遍存在：一是畏難情緒，對外營銷開口難，對內部門協調畏難;二是懈怠情緒，第一季度開門紅后，業務慣性下滑，業務營銷與客戶服務是貫通全年的工作，需要常抓不懈;三是“等靠要”情緒，基層行最貼近客戶和市場，如果發揮更多能動性，形成全行合力，轉型成效會更好。

第二方面的壓力，是轉型的速度與力度有待提升。銀保業務的復雜性體現在：人財匹配強相關、產品周期長、售后服務要求高。銀保轉型做好了，能為全行業務轉型當先鋒、開新路。同時，銀保業務的轉型，必須緊隨全行業務轉型的步伐，做到早構建、早嵌入、早勾連，特別在數字化領域，尤為重要。

雖然有很大的壓力，但是我們對銀保業務充滿信心，我們一直在堅持五大轉型，包括產品轉型、營銷模式轉型、線上線下一體轉型、營銷體系轉型與業務模式轉型。下一步我們重點做五個方面的工作：

第一，優化產品供給結構，滿足客戶多元化需求。農行將從三個維度來構建銀保產品池，包括基礎功能、特定客群、專屬產品池。我們要對客戶進行分層營銷，做好流量客戶開發、增量客戶拓展、意向客戶追蹤、存量客戶盤活，不斷提升客戶服務能力。

第二，健全營銷體系，發揮營銷合力。隨著網點的轉型，大量柜員“走出來”，要抓住這個契機，激發網點營銷新活力。我們要構建營銷團隊，增強團隊營銷的戰斗力。同時，進一步開拓線上營銷與場景化營銷的新途徑。

第三，加大培訓力度，提高自主營銷能力。農行構建了銀保內訓師隊伍，建立總分支三級培訓體系，要求每個網點至少要有一個保險“明白人”。只有銀行人真正地知保險、懂保險，才能做好保險。

第四，加快智慧保險建設，強化科技支撐。利用金融科技的發展，實現科技賦能。首先要加快銀保通系統升級，實現功能擴充，把基礎設施建好。重點解決營銷場景化、產品線上化的問題。還要推進保險服務線上化。

最后一個方面其實就是嚴抓營銷管理，確保合規經營。農行始終嚴格執行監管要求，不斷提升風控能力，堅持風險底線不動搖。

萬進（主持人）：從外部到內部談到一些壓力，確實我們覺得轉型壓力不僅僅是銀行方，保險方也有，蔣暢專員剛才給我們提供了一些思路，從五個方面進行破局之道，特別是剛才講到的產品方面。所有的銀行方都有這樣的需求，對保險公司來說要提升我們的產品供給能力。我們產品供給側改革，我們能不能供給，有沒有能力匹配不同的客戶來做。說到銀行方的破局之道，接下來看看保險公司怎么轉型。下面請彭總跟我們分享一下您的想法。

產品和服務雙驅動將是銀保業務的主流方向

長城人壽保險股份有限公司銀行保險部總經理彭凌云

彭凌云：感謝主辦方給我們長城人壽的機會，長城保險作為一家中小型公司，無論從規模、價值增長上，都有很多優秀的公司值得我們學習。成立14年的時間，從股東背景，還有包括整個發展的路徑來講，長城始終堅持價值成長與合規經營，因為我們有國資背景，所以在整體經營上還是非常穩健，一直保持著適度規模，重點突出價值增長。

剛才聽了兩位銀行的同事的介紹，對我有非常大的啟發。作為保險業中保險鏈非常長的經營模式來看，我覺得產品驅動和服務驅動肯定會是未來的一個主流方向。無論是產品還是服務，關系到互聯網建設，對于未來這個方面的發展，長城人壽從前年開始就已經把互聯網保險與銀保的保險合并在一起，也希望通過兩個模式相互的融合，從而能夠共同促進整個業務的增長。

針對產品，大家談得最多的是同質化，產品同質化在一定程度上加劇費用的競爭。我認為這主要的原因是保險公司沒有把客戶真正的定位和細分，猶如千軍萬馬都走獨木橋。只有真正的細分客戶，圍繞不同的客戶群體開發產品，才能做大蛋糕，擴展銀保發展的外延，破解銀保渠道的困境，特別是中小保險公司的發展困境。