我的五個信條：信任 透明 快樂 勤奮 簡單

張春晏

“8次申請到Visa，抵達美國時不會說英語，現在Zoom價值10億美元”，《福布斯》曾把袁征（Eric S Yuan）評選為美國十大最勵志企業家，并寫下了這樣的頒獎詞。

其實袁征第9次才申請到簽證。

1997年到美國，本來想看看就回去，一不小心被硅谷的高科技氛圍吸引留了下來，重新開始寫程序。20年過去了，一個溫厚的中國人，說著流利的中式英語，帶領著各膚色的全球化團隊，奔跑在創業路上，在視頻會議系統這個競爭極為激烈的領域，做出最好的產品，創辦出硅谷成長迅速的獨角獸公司。

Zoom還是資本市場的寵兒，員工心目中的最佳雇主。

2019年4月，Zoom在納斯達克上市，資本市場對Zoom表現出強大信心，2周之內市值突破200億美元。

在美國以匿名吐槽雇主而聞名的Glassdoor發布的2018年度TOP CEO榜單上，Zoom創始人袁征以99%的支持率成為全美最佳人氣雇主。這是Glassdoor第十年發布最佳CEO榜單，榜單針對千人以上規模公司，評選標準是公司內部員工的匿名評價。袁征不僅獲得員工99%的點贊，還有96%的員工愿意向朋友推薦Zoom。“快樂”和“關懷”是被員工重點提及的兩個詞。

一個公司是該公司創造者的延伸。

Zoom貫穿了其創始人袁征（Eric）的人生哲學、價值觀、性格。

Care，關心關愛。古今中外，每個人都愿意被關心關愛，這一點可以突破中西方以及任何文化差異。

信任可以把溝通成本降到最低，高速發展。在一個大公司參與的激烈競爭領域，創業公司勝在速度。

開放和透明，開放與透明帶來信任和效率。如果要打造透明的組織環境，就做到極致透明，事事時時透明。

勤奮，“Work hard is everything。”Eric經常說這句話。他自己就是這樣一路走過來。

簡單，產品簡單，流程簡單，制度簡單。從第一天開始要簡單再簡單，公司大了再簡單就晚了。

Zoom還灌注了Eric的人生領悟。

Eric慢慢琢磨出來，人生的終極追求是快樂；而可持續的快樂是讓他人快樂，自己才會快樂。所以客戶快樂，公司才會快樂，員工快樂，自己才會快樂。Zoom的企業文化就是“Deliver Happiness”。

創業公司什么事情都需要速度，而沒有信任就沒有速度。

往回看，Eric也有遺憾和后悔。

“我有夢想，有激情，但是追求得不夠義無反顧。”

Eric到美國之后加入創業公司WebEx，從工程師一路升職，經理、總監、副總裁，然后公司被思科并購，Eric被升職為思科全球副總裁。內心深處渴望創業想做大事的Eric，被升職、感恩、不好意思辭職等等各種原因拖延下來，太多考慮他人，直到41歲才出來創辦Zoom。自己做公司之后，Eric不覺得自己在工作，因為每天都是被激情驅動著做事情，很忙但不覺得累；而可以掌控自己命運的感覺是非常快樂的。Eric認為，成就偉大公司，更多地是那些非常年輕的創業者。41歲才創業成了Eric的痛。

“要追求夢想就盡早追求，這是真正要向扎克伯格學習的。”Eric說。

信任

TBR：我看到您的采訪報道，您談到特別喜歡史蒂芬·柯維《信任的速度》這本書。

Eric Yuan：這是我喜歡的書之一。創業公司什么事情都需要速度，而沒有信任就沒有速度。大公司可以由流程驅動，慢一點問題不大，創業公司基本每天由業務在驅動，創業公司必須快。快是小公司的優勢。在信任的情況下，才能夠做到發現問題，迅速改進問題。

比如說，我希望公司員工，有任何問題一定要raise hand——把問題說出來！這個問題可能不是自己團隊的問題，而是其他團隊的問題，但誰的問題都不能睜一只眼閉一只眼。如果有信任，你發現問題告訴我，是為了公司好；如果沒有信任，工程團隊會覺得，你銷售團隊管我工程團隊干嘛？問題來了。所以信任很重要。

TBR：協作對于大部分科技公司都非常重要，跨部門溝通和協作如果非常順暢，那么效率會很高。跨部門發現問題也是一個方面。

Eric Yuan：對。跨部門發現問題很重要。很多情況下內部發現不了問題，都是其他部門在發現你的問題。中國話叫旁觀者清。如果沒有信任，每個部門各自為政，那公司存在一堆問題都不知道，最后到我這兒的時候，麻煩已經太大了。我要求發現問題一定要講。

如果你保證公司的文化是透明的，你公司的價值觀是care（關心）。這和東方文化西方文化哪個國家的人并沒什么關系，你真正地care員工，保證大家都互相care，這個誰都同意。真正做好一個產品讓用戶happy，這個誰都認同。

TBR：但是建立信任是很難的。

Eric Yuan：是挺難，但是找到好方法的話還是可以做到的。

讓一切透明，信任的建立就會快。

對很多中國人而言，這不容易。因為我們的文化不一樣。例如，在思科，中國人很難升職的一個原因就是我們被認為做事情不透明。中國人從小受的教育是先腳踏實地把事情做出來，再講；如果你還沒有做就講，別人說你吹什么牛啊，根本不喜歡。其實我們中國人并不是不想透明，而是覺得如果先講了，沒做好不是丟臉嗎？

但在美國公司不能這樣。西方人做什么之前都先講，成功就成功，不成功就不成功，一切都開放和透明。

從這個意義講，我們要向西方學習，失敗就失敗，so what。只要你努力了就可以。

TBR：信任這個內功很難練吧。而且Zoom是一家硅谷公司，團隊也是全球化團隊，這個會增加信任管理的難度嗎？

Eric Yuan：是難練。但是如果你保證公司的文化是透明的，你公司的價值觀是care（關心）。這和東方文化西方文化哪個國家的人并沒什么關系，你真正地care員工，保證大家都互相care，這個誰都同意。真正做好一個產品讓用戶happy，這個誰都認同。

人類的共性是一樣的，有些文化細節不一樣。硅谷的文化蠻好的，很開放，樂意助人，這是硅谷文化好的地方。

TBR：所以管理一個全球化的團隊，把公司文化建設好了，其實也并沒有那么難。

Eric Yuan：對。但是文化建設是件每天都要做的事情。有新員工進來，有新變化來，都可能稀釋或者改變文化，所以要不斷地去做。招人也是這個道理，不認同公司文化的人最好別招進來。如果這人不很關心其他人，只關心自己，千萬別招進來。因為我們公司的價值觀是care，就是關心，就這一個詞。如果招進來一個人只care自己，不care其他人，也不care公司，不care自己的team，也不care社區，那早晚會出問題的。那你怎么招到適合公司文化、比較好的人，幫助公司成長，這是比較難的。你要觀察他是否愛學習，自我驅動等等。

透明

TBR：那么您在公司如何去建立開放和透明的文化和氛圍。

Eric Yuan：我在公司強調開放和透明。每個人，每一個問題，不要藏在心里，一定要打開，說出來。

我們每兩個星期有面向所有員工的會議——員工事先在公司論壇上匿名提問，包括不好意思在大庭廣眾下問的尖銳問題，所有問題百分百匿名，這樣我也不知道你是誰。然后我在會上回答所有的問題。

有些人擔心，說這個問題可能不好，不能留著，會影響其他團隊的斗志。我說，只要是員工的問題，多壞多差多好都要保留，一個都不要刪。因為要透明就徹底做到透明，時間長了，信任就建立了。如果你有些地方透明，有些地方不透明，那時間長了，員工說哪些地方我該信任你，哪些地方不該信任你？

TBR：但有時候員工的視角和視野和公司高層是不同，看問題的層次可能完全不同。

因為要透明就徹底做到透明，時間長了，信任就建立了。如果你有些地方透明，有些地方不透明，那時間長了，員工說哪些地方我該信任你，哪些地方不該信任你？

Eric Yuan：有時候問題很錯，有時候很尖銳。假定這個員工的問題你覺得很奇怪，那你讓他問出來還是不問出來？如果不問出來，你會覺得一切都好好的，而事實上，這個問題還在他腦子里；如果問出來，他才能把問題暴露出來。

其實每個人問的問題，多少都反應出公司的問題，他問這個問題，說明這個方面對他有影響。每一個問題都徹底解決了，對公司是有幫助的。所以我們團隊都特別喜歡透明，透明真是好事情。

TBR：在公司里，還有什么方式來建設透明的文化？

Eric Yuan：我們提倡做了好的事情要告訴大家，不好的事情，不好的顧客反饋更要告訴大家。

我的核心是不要隱藏任何事。例如給員工漲工資，發期權，其他人說，反正別人不知道，為了留住這人，給這個人多漲點，我說NO。如果只給這個人漲工資，那對其他人就不公平。我做任何事情，我就假定別人都知道，這樣處理事情就比較公平。

TBR：其實做事情背后的“假設”很重要，這代表了人遵循不同的原則和哲學。

Eric Yuan：假設肯定很重要。我假定我在做這件事情的時候，大家都看著我做這件事情。如果有一天，我的員工說，哦，天那，Eric講透明，講信任，他怎么這也不告訴我。那打造信任文化就白費了。

一旦摧毀了信任，你以后講得對，別人也不相信你。CEO說公司要往這個方向走，要這么打，用這個策略，別人不相信你的時候，會特別難執行。你強調這個事情，他們暗暗說，我為什么要相信你？其實做另外的事情，會特別麻煩。

TBR：信任產生力量這種理念和哲學，您是很早形成的，還是到了硅谷逐步學到的？

Eric Yuan：learned so many things。學到了很多。

快樂

TBR：Zoom公司文化的核心是什么？

Eric Yuan：我們公司的文化就是deliver happiness（傳遞快樂）。我們公司的價值觀就一個字，care。希望員工每個人要互相關心，關心自己團隊、客戶、社區，大家互相關心的過程是傳遞快樂給彼此，這是我們公司整體的文化。

因為我最重要學到的一件事情，就是生活的目的是什么。有一天我慢慢覺得我真正知道了，生活的目標是快樂。那知道了生活的目標，問題是我要知道什么樣的快樂可以持續？有的快樂是短期的，不可持續。真正可持續的快樂是要讓別人快樂，知道這點很關鍵——讓別人快樂，自己也會快樂，而且這個快樂可以持續。

那開公司也是同樣的道理。我開公司的原則是要讓客戶快樂，那客戶不會切換到競爭對手手里，我的公司也會快樂。

其實這個道理也同樣適用于朋友，你的朋友happy，你自己也會happy，如果你只想到自己，再有錢你也不一定會happy。

所以happy原則是我覺得最重要的一個原則。

TBR：您對于快樂的理解，是什么時候琢磨出來的？

Eric Yuan：在國內也琢磨，在美國也琢磨，終于琢磨出來。

尤其是我意識到我所犯的最大錯誤以后。因為在硅谷，中國人還有一個既好也不好的地方，中國人做事很認真，比較投入，感恩也沒有錯，但是，往往考慮太多，忘了考慮自己，自己開心嗎？

我就是這樣。公司剛賣給了給思科，公司不錯，對我也挺好的，給我升職，薪酬也不錯，那我把產品做好，也沒有錯。但是我往回看，我認識到，那真是我的夢想嗎？不是。公司上司對你好，你就不好意思離開。其實最后你錯過了夢想，錯過了大的機遇。你的夢想不要受別人的影響。

所以我最大的錯誤，是我有自己的夢想，但不是義無反顧去追求。從加入WebEx，到在思科，自己創業的想法總是會被其他事情打亂，拖延到41歲。

TBR：對您來說，如果人生可以重來，那么您會盡早創業？

Eric Yuan：如果可以重來，我一畢業就會創業，如果沒有特別好的idea，我就先開個餐館——開餐館是麻雀雖小五臟俱全，是最好的商業鍛煉。

人生是單行道，不能往回走，過了20歲就永遠沒有20歲，過了30歲就沒有30歲。所以從小就需要清楚一個道理，要早早地找到自己的夢想和激情，不要受其他人的影響。

人生是單行道，不能往回走，過了20歲就永遠沒有20歲，過了30歲就沒有30歲。所以從小就需要清楚一個道理，要早早地找到自己的夢想和激情，不要受其他人的影響。像扎克伯格，從大學開始就追隨夢想，創業義無反顧。要追求夢想就盡早追求。這才是真正要學習的。

TBR：當你創業之后，對自己有新的發現，全新的體驗，是這種感覺嗎？

Eric Yuan：有的。同時發現一個問題，你找到自己真正喜歡做的事情，你會覺得很happy，很忙但不累。我在思科做全球副總裁，從外在看，我有什么不開心？你問問我happy不happy？其實內心不快樂，因為那不是我的夢想。

在大公司，想做很多事情，做不到，很多想法，無法實現。做自己的公司，很快樂，完全不一樣。一旦享受創業過程，你叫我再回大公司，不可能的，給我多少好處，都不可能。

TBR：什么樣的能力是你創業之后重新發現的？

Eric Yuan：我覺得做銷售很好。如果可以重來，我從銷售開始做。從工程師開始做，先知道產品，慢慢去找銷售，找客戶，這是一個路徑。從銷售開始，你先跟客戶打交道，找到客戶痛點，然后再回來找解決方案是另一條路徑。哪一個路徑更好？

創業之后，你會真正了解你自己，什么是你行的，什么是你不行的，什么是你可以學，什么是你學不到的，什么事情是讓你快樂的，什么事情是讓你不快樂的。你就180度甚至就是全方位地透視了你自己。

TBR：這種快樂是說，因為你覺得，可以去創造自己想創造的？

Eric Yuan：你自己可以掌控命運。這點讓你覺得很高興，很重要。

今天有重要的事情，趕緊解決，你做出來的東西，別人說你好，你很快樂。在大公司，基本沒人有這種激情。你想做事情，其他業務單元也很難支持。最后就很掙扎。

TBR：其實人的認知都會影響行為。你怎么把對快樂的認識運用到公司管理中去？

Eric Yuan：保證每個人happy是第一重要的。要happy，就要讓他有激情，比如說，幫助每個人找到了適合自己的位置，找到喜歡做的東西。讓員工找到自己的激情，這時候你不用管太多的事情，他會自己努力工作。做CEO就是把最好的人放到最好的位置，這是最重要的。然后他們自己會很開心，會去努力工作。

TBR：在創業之初，人少你可以充分去了解他們，現在公司很大了，人很多了，有什么機制去保障大家最大限度找到自己喜歡做的事情，做得開心。

Eric Yuan：這個挺難的，沒有一個公式。但是可以做幾件事情。

1）我得保證經理值得信任，知道他也在傳遞給他的團隊同樣的文化，做的事情和我對他做的一樣；

2）我和不同地點的全體員工，經常開視頻會；

3）我們有自己的溝通渠道，有什么問題可以隨便問；

4）確保大家感覺投入其中，是公司的一部分，是大愿景的一部分，不能讓大家覺得很孤獨。

TBR：要保持他們這種對公司的投入感。

Eric Yuan：還有很重要的一點，是我告訴員工不要太在乎最后的結果。

你如果太在乎結果，會感覺比較痛苦，比如公司哪天要上市，哪天要變成百億美元，這個固然是好事，但不能過于強調。過度強調結果，他會忘了過程，我們要讓員工享受過程——因為創業公司不可能一夜成功，也不可能一年兩年成功，而是一個很長的旅程。

最后，比如說七年八年比較成功了，慶祝一下，頂多跑到納帕酒莊或者半月灣去慶祝一天，也就完了。而過去七年八年的辛苦工作是最重要的。所以我們告訴員工要享受過程。

勤奮

TBR：我在Zoom門口小站一會兒，覺得你們公司員工的面貌是比較輕松愉快的，一種比較輕松的公司氛圍。

Eric Yuan：壓抑的情況下很難有創造性。但是放松和緊張是相輔相成的，也要有壓力和挑戰。他的心情是輕松的，但是在工作上要給他們挑戰，要有壓力。讓他們覺得有挑戰。不能說，我很輕松三點就回家了，很放松，那公司就活不下去了。

我現在不斷跟員工講，你每天要工作8個小時。我說hard work is everything（努力工作就是一切），我們前有大公司競爭，后有小公司競爭，如果不勤奮工作，早晚我們會丟失領先優勢。

TBR：那怎么樣讓他們保持一個非常高效的工作狀態呢？

Eric Yuan：也挺難的，也沒有公式。

要講清楚公司的愿景，講清楚競爭形勢，通報贏了客戶，丟了客戶的情況，讓大家發自內心覺得要努力工作。丟了客戶，沒有傭金，公司也會完蛋，這種壓力必須有。公司不僅是我的公司，更是大家的公司。就像一條船在汪洋大海里航行，每個人都得努力，不努力船就翻了。光我有這種想法累死我也不起作用，要讓每個員工都有這個想法才行。

TBR：要靠不停的說嗎，靠各種細節上面去灌輸。

Eric Yuan：細節的灌輸，不斷地說，不斷地做，每天都是小事，天天講日日講，就跟當年毛主席語錄似的。講這些東西你不要嫌羅嗦，你講一次沒有人會聽懂，沒有人會理解的。在領導力方面，對我影響最大的是沃爾瑪前任CEO斯考特（H. Lee Scott）。他有句名言就是：你第一次講的話要么被別人誤解，要么被別人忽略掉。

TBR：會體現在OKR或者其他制度方面？

Eric Yuan：比如最近我發了一個信息發給所有的員工，告訴大家，不管你怎么做，我們要求你要有八個小時的工作時間。最近我不斷強調，我說大家覺得現在我們的產品是領先的，但別人也在競爭也在拼命，我們要保證把領先的距離拉大，而不是讓別人來縮小這個距離，你再聰明你還是要hard work。我征詢了高管的意見，很快就寫一個郵件給所有人，跟大家說不管幾點來可以，但是要保證8小時工作時間。因為人都是有惰性的，如果沒有學到東西，就沒有價值，公司又不行了，怎么保證這種情況不發生。那要把每個人的能力釋放出來才可以。

東方文化是什么？首先不相信任何人。比如有10個人，其中有1個人犯錯誤，為了對付1個人制定一個制度，讓其他9個人也受到影響。西方文化是1個人犯錯了是這一個人的問題，我不影響其他9個人，我找到方法找出這個犯錯的人就行了。這是完全不一樣的思維。你用打卡制度，浪費那9個好好上班人的精力，他們會怎么想？

TBR：那公司不會以打卡的方式來計時嗎？

Eric Yuan：我們不會。這可能是中西方文化和思維的一個區別。

東方文化是什么？首先不相信任何人。比如有10個人，其中有1個人犯錯誤，為了對付1個人制定一個制度，讓其他9個人也受到影響。

西方文化是1個人犯錯了是這一個人的問題，我不影響其他9個人，我找到方法找出這個犯錯的人就行了。

這是完全不一樣的思維。你用打卡制度，浪費那9個好好上班人的精力，他們會怎么想？

你不能建立一個制度，讓多數人不happy，而是找到一個方法找出那一小部分人就行了。

TBR：對于那十分之一不能夠自我驅動，有問題的人，還有什么方法來判別出來？

Eric Yuan：往往會表現在結果上，很多人沒有達到目標是因為工作不夠努力，而產品出問題，經理和同事都會知道，看得見摸得著，一問就知道。對有問題的，就事論事，解決具體問題。

如果你認為所有人都需要去強制約束，那么整個管理基礎就是錯的。公司也不用做了。

TBR：那對于那些有問題的人，比如說工作特別不勤奮的人，怎么去處理呢？

Eric Yuan：找根本原因。為什么不勤奮？如果位置錯了，就幫他找合適的位置。如果實在無法認同公司文化，那只好走人。

有的公司可能招人快，解雇人也快。我們解雇人很慢。招人快和慢不重要，重要的是招人的時候要把好招人這關，來了以后要當成家庭成員來看待。如果招錯了，是你自己犯錯把他招進來了不是嗎？有問題要幫助他，我們是一層一層幫助他，一直到我這兒。如果說，招錯了，趕緊回家，那些好的人就會覺得哪天我不行了你也會讓我走，這不太好。

我們只有一種情況是零容忍度，直接走人，就是人品問題，我們叫正直，這個沒有辦法幫，容忍只會導致更大的問題。

TBR：那你每天的工作時間都會很長嗎？

Eric Yuan：認真地說，我不認為我是在工作。別人說你怎么平衡生活和生活？如果你想著這一點就麻煩了，因為你永遠也沒法平衡工作和生活。

其實沒有平衡。我就是喜歡做這件事，我把每天看手機郵件解決公司的問題，當成是生活，很enjoy，贏得一個客戶或者公司變得更好了，我打敗了一個競爭對手，我很快樂。每天都很快樂的情況下，你真不覺得那是在工作。

TBR：但是有的時候你會在時間上面有沖突嗎？比如說家庭孩子。

Eric Yuan：你講的沒錯，如果時間沖突，家庭第一。

簡單

TBR：您在思科做到全球副總裁，非常了解大公司病。Zoom做得越來越大了之后，公司越來越復雜怎么辦？

Eric Yuan：簡化。別搞復雜。

每個公司的流程不一樣，很多是哲學文化差異。在Zoom，我的原則是要流程簡單化。我要求所有的批準只要一個人批準就可以了，要不然是經理，要不然是部門負責人，或者我。因為你要相信絕大多數人是對的。但有可能有人會利用這種簡單作為漏洞，那找個方法堵漏就可以。舉個例子，我每個月要一個報告，超過一萬美元的報銷我會看一下。事后檢查的方法，會很簡潔。

不能因為可能有一個人會貪腐，就把整個流程搞復雜。

很怕公司做大了以后加很多制度。也不要等到有一天制度太復雜了再去簡化，最好別這么做。而要從第一天開始，每天都想著簡化，今天公司小也要簡化，大還要簡化。

做公司和做產品一樣，第一天就想著簡化，不能產品越做越復雜，做了三年再簡化，制度也是一樣。

TBR：但是人越來越多

Eric Yuan：還是簡化。我們公司就是一個人簽字。我天天想著怎么簡化。

TBR：就是本人和簽字的人共同承擔責任。

Eric Yuan：承擔責任。但是我后面還要檢查。

TBR：對于組織結構呢？隨著人增多，組織結構不改變嗎？

Eric Yuan：非常扁平。我——部門leader和經理——員工，中間管理層非常平。

企業家的孤獨與強大

TBR：我采訪Fortinet創始人謝青，他說做企業家很孤獨，您也有這種感覺嗎？

Eric Yuan：是的。自己做公司很孤獨，就是說能耐得住寂寞的人才能做這個事情。

我做Zoom沒有co-founder，有些非常艱難情境需要決斷的時候，沒有人可以幫你，只能自己幫自己。最后對了就對了，錯了你要去承擔全部責任。這個過程中，內心的struggle只有自己知道。所以你內心要堅強，不堅強不行。

TBR：也沒有人能夠真正體會吧？比如我們一起吃飯喝茶，我們可以體驗到的味道是一樣的，但是你在創業做決定處理艱難情境的過程，只有自己一個人，沒有人能夠跟你共同經歷。

Eric Yuan：沒錯。

最敬佩的中國企業家是任正非

TBR：一個企業家的成功最終智商、情商、機遇都要比較好，但是走多遠最終還是取決于內心有多強大，您這樣認為嗎？

Eric Yuan：其實真正做得好的企業家，我覺得他是做了一個最好的自己。做好自己，就是怎么平衡自己的內心，強大內心。首先把自己打理好，然后才是怎么做好事情。做不好自己，公司也做不好。當然也有人靠運氣也能做成功企業，但不一定長久。

我最佩服的中國企業家是任正非，他能夠把華為做成一個這么好的品牌，把技術做到全世界都承認。我雖然沒見過任正非，但從他做的事情，讀他寫過說過的話，寫他的書，你能感受出這個人的內心絕對極其強大，而且有愿景，有強烈的使命感，不會被其他一些小事大事左右。

舉個例子說明，他的愿景有多大，內心有多強大。中國過去二十年有多少巨大的富翁都和房地產有關系，這就像你一低頭就撿了金子。你說地上有塊金子，有多少人走過去不撿？有幾人說我前面有更重要的事情做，不撿？

TBR：基本上沒有。

Eric Yuan：任正非就做到了。房地產是你今天放了一億人民幣，很快變成三億四億了，這是明顯的事情。任正非就這么了不起，他不低頭去撿金子，他一定看到前面有更大的東西，更大的vision，他不屑于去撿。企業家做到這個層次，那公司技術就可以做到很好。

TBR：最終一個公司什么樣，本質上說，是創業者他是一個什么樣的人。

Eric Yuan：公司成功是企業家創業者和所有員工的成功，公司失敗了，只有一個人，就是CEO做錯了，他要承擔百分之百的責任。創業家的難點就在于，失敗了你沒有人可以責怪，成功了大家分享功勞。但是認識到這一點，很多事情也好辦了。

讀書讓人思考

TBR：您特別喜歡看書，您看書會很快嗎？精讀為主還是快讀為主？

Eric Yuan：我特別喜歡書。我們公司有讀書俱樂部，我們員工任何人買書，給自己或者給自己家庭中的成員買，全免費。因為讀書有兩個好處，第一是你讀，你就要想，讀書讓你養成思考的習慣，愛思考是個好習慣；第二是可能有助于你找到解決方案，當你遇到一個問題，書可以提供給你更多選項。

回答你的問題，有些書讀一遍就不會再讀，例如傳記。但有些書你讀一遍沒有完全理解，幾年之后再讀又不同，會覺得有所啟發。往往寫書的作者在一本書里放了很多經驗和心血，是很好的精華，所以你很難讀一遍就都學到。

TBR：您覺得什么樣的書讀了幾遍之后才會體會到精髓？

Eric Yuan：例如一些領導力的書或者理論性比較強的書，有時候我不一定同意，或者有些明白，有些不明白為什么。

中國話叫琢磨，但是有了實踐經驗之后，經過琢磨，你會發現是對的，或者更認同了；有些時候發現書里講的是錯的，或者不適用。

但不管怎么樣，書給你開闊了視野。

思科的啟發

TBR：是不是您在思科這樣的大公司工作，了解大公司病，這反過來在你創業的時候，會有意識地避免那些問題，這對創業也有幫助對吧？

Eric Yuan：有幫助，但這還不是最大的幫助。最大的幫助是，如果你沒有在大公司做過，你不敢開個公司去做產品，跟大公司競爭。在大公司做過以后，你知道你敢了。大公司的弱點是慢。如果你快，就行了。

大公司慢也不是錯，因為大公司有很穩的產品線，有客戶基礎，所以大公司最大的問題是不要冒太大的風險，不要把船打翻。而創業公司是只小船，小船要往前跑，即使你很有可能翻船，不拼命往前跑，你死定了。

了解大公司的弱點，就能避其鋒芒。當然最核心的是，我要開辟一個新的戰場，那我還是可以贏。