數字化轉型中的生態協同創新戰略

陳勁 楊文池 于飛

近期，分別針對美國與歐盟戰略發展規劃的兩份重量級研究報告不約而同地突出了數字化轉型對增強國家競爭力的意義。一份是美國國家競爭力委員會（Council on Competitiveness）發布的《加速：能源充裕時代美國制造業加速振興行動計劃》，報告提出美國亟需建設一個由更安全、更可持續、更廉價的能源組合，和正在復興的穩定且敏捷的先進制造業雙重驅動的創新驅動型經濟體，并且強調大數據、信息和知識是數字經濟時代的“基礎性新能源”，需要在合理保護的基礎上充分開發利用，以賦能知識經濟。另一份是美國信息技術與創新基金會（Information Technology and Innovation Foundation）發布的《抓住新一輪數字技術浪潮 提升歐洲增長率、生產力和競爭力》，指出歐盟需要拓寬“工業4.0”的概念，并不能把“工業4.0”簡單地等同于制造業的數字化，而是所有的實體系統（包括農業、建筑、基礎設施、物流、交通運輸等）都需實現數字化轉型。可見，這兩份研究報告都指出數字化轉型對于歐美國家競爭力的“奠基”性作用。

對比中英文語境下的“數字化轉型”概念，才能理解數字化轉型對國家競爭力的深刻影響。相比漢語的優雅凝練，英文的表達更強調準確嚴謹。例如與“數字化”對應的兩個英文詞“Digitization”“Digitalization”就具有明顯的邏輯區分度。Digitization反映的是“信息的數字化”，根據高德納（Gartner）的IT Glossary給出的解釋：Digitization 指的是從模擬形態到數字形態的轉換過程（the process of changing from analog to digital form），例如從模擬電視到數字電視、從膠卷相機到數字相機、從物理打字機到word軟件，其變革的本質都是將信息以“0-1”的二進制數字化形式進行讀寫、存儲和傳遞。相比而言，Digitalization強調的是“流程的數字化”，高德納的詞條將其定義為運用數字技術改造商業模式、產生新的收益和價值創造機會（the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities），例如企業資源計劃（ERP）系統、客戶關系管理（CRM）系統、供應鏈管理（SCM）系統等都是將工作流程進行了數字化，從而倍增了工作協同效率、資源利用效率，為企業創造了信息化價值。

然而，“數字化轉型”在英文中的對應詞既不是“Digitization”，亦不是“Digitalization”，而是另一個有區分度的詞組“Digital transformation”或“Digital business transformation”，高德納給數字化轉型下的定義是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式（the process of exploiting digital technologies and supporting capabilities to create a robust new digital business model）。因此，數字化轉型完全超越了信息的數字化或工作流程的數字化，著力于實現“業務的數字化”，使公司在一個新型的數字化商業環境中發展出新的業務（商業模式）和新的核心競爭力。

舉一個例子來說明這三個數字化階段的區別：一個自行車制造企業引入財務電算化工具，將以前的手工記賬變為了電腦記賬，就是實現了Digitization（數字化轉換）；若其進一步引入ERP系統，以財務運作為核心形成集預算決算、合規內控、財務報表、人員管理、成本分析等為一體的企業流程管理IT系統，則算是完成了Digitalization（數字化升級）。然而，到目前為止，公司的主營業務和商業模式并沒有出現根本性變化。不過，當公司意識到數字經濟帶來新的商機，發展共享單車業務，依托數字化技術實現了從“賣單車”到“單車分時租賃”的商業模式轉型，此時才算達到核心業務的Digital transformation（數字化轉型）。圖1展示了兩個成功實現數字化轉型的真實案例：亞馬遜和蘋果。

亞馬遜公司從最初的網上直營書店，轉型為電子商務平臺，后來又拓展出AWS公有云服務，其數字化轉型路徑成為很多電商類企業的樣板。那么，亞馬遜的數字化轉型是否成功呢？根據亞馬遜2018年年報，目前AWS業務銷售額達到256.6億美元，占其業務總銷售（net sales）的11%（參見圖2），AWS毛利潤（operating income）更是達到72.96億美元，占所有業務毛利潤的44%，AWS業務與北美電商業務一道成為亞馬遜最重要的利潤支撐部門（參見圖3）。

蘋果公司在20世紀90年代的市場競爭中被微軟及其生態合作伙伴戴爾、惠普等聯手趕超，1996年喬布斯回歸后開始帶領蘋果從制造 “硬件+操作系統”的一體機PC商業模式向“硬件+操作系統+數字內容生態”商業模式轉型，并先后建立了iTunes音樂平臺、App store應用軟件平臺，由生態商提供平臺上的數字內容。根據蘋果2018年年報，目前數字內容服務業務的銷售收入達到372億美元，已占其業務總銷售的14%（參見圖4），而且在其主要業務板塊中，數字內容服務業務是唯一在2014-2018年間連續增長的業務（參見圖5）。

由以上案例可見，數字化轉型（Digital transformation）是建立在Digitization、Digitalization基礎上，又進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。在這一層次上，數字化轉型企業的真正“對標者”是數字化原生企業（digitalnative enterprise）。與傳統企業（尤其是大中型企業）為進入數字經濟新大陸而需進行數字化轉型不同，數字化原生企業是指在這片新大陸上“土生土長”的企業，由于這些企業從創業伊始就天然地基于數字經濟的邏輯而設計了其商業模式，因此它們甚至不需要考慮轉型的問題，這些數字原生代們（例如商湯、曠世、依圖等公司）都自帶數字化基因，能依靠動物本能（animal spirit，凱恩斯語）般地去嗅出商業機會并飛速成長。

作為從“前數字經濟時代”成長起來的“史前巨獸”們，像國家電網、中石化、中石油、上汽等各個行業的頭部企業，如何可以借助數字化轉型增強行業持久競爭力呢？我們認為，傳統企業進行數字化轉型的有效途徑是“生態協同創新”戰略。該戰略有三個核心理念：創新生態化、生態協同化、協同創新化（見圖6）。

作為從“前數字經濟時代”成長起來的“史前巨獸”們，像國家電網、中石化、中石油、上汽等各個行業的頭部企業，如何可以借助數字化轉型增強行業持久競爭力呢？我們認為，傳統企業進行數字化轉型的有效途徑是“生態協同創新”戰略。

首先，創新生態化意味著要放棄中央研究院式的封閉式創新，構建開放式創新生態系統。過去的貝爾實驗室、施樂帕克研究中心的失敗都佐證了封閉式創新容易導致企業與新一輪技術革命的“新大陸”失之交臂：貝爾實驗室的晶體管技術衍生出來了英特爾等第一代“信息化原生公司”，而施樂帕克研究中心的用戶圖形界面系統則造益了后起的蘋果、微軟等第二代“信息化原生公司”，這兩個研究院的共同點是“肥水皆流外人田”。相反，至今位居美國市值前列的蘋果、微軟、亞馬遜等公司都是分別開墾出了iTunes音樂平臺、App store應用軟件平臺、Windows操作系統平臺、Azure公有云平臺、Amazon電商平臺、AWS公有云平臺等“黑土地”，并吸引來龐大的生態伙伴群落，這些生態伙伴的創新又不斷反哺平臺，激發“黑土地”完成自身的更新換代。如此，眾多創新主體的“場力”交叉干涉、動態迭代，最終形成了一個個龐大的、充滿生命力的創新“熱帶雨林”。基于此，傳統的大型企業應設立負責技術研發與研發生態建設的“首席技術官”，統籌建立開放式創新生態系統，才能借助數字化技術轉型成為本行業內全球技術創新的引領者。

其次，生態協同化意味著要借助大數據智能技術對生態系統進行主動的干涉和管理，實現生態系統的“量化運營”。生態的自然生長過于緩慢且具有較大的不確定性，在科技競爭從研發端延伸至銷售端（貿易端）的今天，“一萬年太久，只爭朝夕”是后發者實現趕超的座右銘。美國的阿波羅登月計劃、中國的高鐵技術研發計劃都是通過人為干涉而形成跨機構協同創新、實現后發者技術趕超的成功案例。進入數字經濟時代，萬物互聯與大數據智能技術的出現使得生態的大規模協同的成本大為降低、效率大為提高。因此，企業應在集團層面設立“首席數據官”，借助大數據智能技術將研發類生態伙伴、供應鏈生態伙伴、銷售類生態伙伴、人才類生態伙伴、投融資生態伙伴的能力進行有機協同，統籌整個集團體系內生態系統的“量化運營”，為實現生態“大協同”下的快速進化提供數字化養料。

最后，協同創新化是實現數字經濟時代“技術創新+商業模式創新”雙輪驅動的核心引擎。正如前文所言，數字化轉型（Digital transformation）意味著“開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式”，這一定義與Digitalization的定義“運用數字技術改造商業模式、產生新的收益和價值創造機會”形似而神異——后者是“運用”既有的數字技術去“改造”既有的商業模式，即實現商業運行流程的自動化；而前者是要“開發”（英文原文的exploit帶有鉆研的含義）出一套新的數字化技術，以“新建”一個商業模式。可見，Digitalization僅指對舊有事物的數字化“升級”，而Digital transformation則強調借助“技術創新+商業模式創新”雙輪驅動，去探索一個新大陸。

過去，各個公司的銷售部門與產品研發部若能在技術創新方面有所協同就已屬難得，只有很少的幾個公司（如本文中亞馬遜、蘋果的案例）能做到“技術創新+商業模式創新”的協同創新化。其實，銷售部門對客戶的“商業模式創新”感知更為敏銳，如果能夠將銷售端最為敏感的“商業模式創新”與研發端最為敏感的“技術創新”進行強耦合，設立“首席創新官”崗位以有意識地引導“技術創新+商業模式創新”雙輪驅動，形成協同創新化的新局面，則必能有力牽引一個傳統企業實現數字化轉型。

總而言之，傳統企業在數字化轉型過程中，應考慮設立首席技術官、首席數據官、首席創新官“鐵三角”，協力推動企業的生態協同創新戰略，實現創新生態化、生態協同化、協同創新化，才能實現數字經濟時代“技術創新+商業模式創新”的雙輪驅動增長。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春，數字化轉型的浪潮沖過來，既有傾覆者，也有弄潮兒。中國傳統行業里的頭部企業們雖有過去的榮譽，但過去的榮譽不能擔保未來的成功。只有“看見”數字化轉型的“未來圖景”，“想透”如何抓住數字化轉型機遇的“戰略路徑”，才能“云共千帆舞，遍地英雄花”！