慢公司也有春天

鄧地

自從2003年“隱形冠軍”這一概念首次在中國內地見諸媒體，到現在已經16年過去了。絕大多數舶來的商業新名詞在經歷了如此漫長光陰的稀釋之后，多半已經銷聲匿跡或者進入“長尾”階段。但是這個概念卻有些歷久彌新、大器晚成的意思。最近5年來無論是以“隱形冠軍”為關鍵詞的新增網頁數量，還是相關的論壇、評選活動都有顯著上升的趨勢。甚至連國家工信部2016年推出的制造業“單項冠軍”評選都顯然借鑒了這個概念的精髓。中國成為《隱形冠軍》一書除發源地德國以外再版次數和銷量最多的國家，同時也是其作者、年逾古稀的“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙每年訪問次數最多的亞洲目的地。

為何這樣一個名詞會在這樣一個遙遠的時空節點上引起如此強烈的回響？中國的隱形冠軍式企業其基因與成長歷程與德國隱形冠軍有怎樣的呼應與分野？未來的全球細分市場領導者們在新的競爭格局中應該有怎樣的應對？這是本文試圖探討的三個主題。

按照西蒙的原意，“隱形冠軍”是指一群來自德國的全球細分市場領導者。它們占據了極高的市場份額和強大的市場地位，但是卻往往在公眾當中默默無聞。盡管這個定義中并沒有刻意限定隱形冠軍所在的具體行業，原著中也曾提及若干消費品（如Haribo，軟糖）、軟件（如SAP，管理軟件）甚至服務業（如萊茵TüV，酒店認證）的公司，但絕大多數隱形冠軍案例集中在工業制造業領域，尤其是機械、電子、化工、能源、醫療設備等B2B類型的行業。為了闡述和對比更加聚焦，下文中主要討論的中國冠軍企業也主要來自這些領域。

從“德國制造”到“中國制造”

對筆者而言，“隱形冠軍”的中國式解讀大概可以用西蒙經歷的兩幕真實場景來概括。

10年前，在湖南長沙的一場論壇臨近結束時，西蒙曾以“德國制造”一詞的起源來勉勵現場以制造業同仁為主的中國聽眾。故事是這樣的：1885年，英國五金重鎮謝菲爾德的一家刀具行業協會接到投訴稱本地某些五金企業從德國進口廉價的刀具，然后打上“謝菲爾德生產”的標記在英國市場上售賣。于是生氣的英國人修訂了《商標法》，要求所有進口到大不列顛的商品都得注明原產國的名字。就這樣，“Made in Germany”作為一個劣質低價甚至仿冒產品的標簽而誕生了。但是后來的事情誰都沒有想到，僅僅過了不到二十年，一向被歐洲人視作鄉巴佬的德國無論從經濟總量、制造業的水準還是科技發達程度都全面超越英國，成為歐洲乃至全球最先進的國家。“Made in Germany”也脫胎換骨成為精湛工藝與嚴謹品質的代名詞。這個故事中無論是作為后發工業國奮起直追時的臥薪嘗膽、依靠低成本起步時的情非得已，還是品質征服世界的壯懷激烈，都讓現場的中國聽眾感同身受。于是掌聲雷動。這一幕生動折射出《隱形冠軍》在中國得到認同的某種深層原因：它讓許多有追求的中國企業家讀出希望和尊嚴。

另一幕場景發生得更早一些。那是2004年西蒙在北大光華管理學院的演講結束后，忽然有位聽眾提出一個根本性的問題：“教授，您的書里面提到的都是些成長了幾十年、上百年但仍然只有可能百十來個員工、幾千萬產值的企業，她們算成功嗎？她們值得我們學習嗎？”唐突的問題背后折射的顯然是21世紀初的中國制造與德國制造語境存在反差的另外一面。

行會（guild）主導的普魯士手工業傳統講究百工百業涇渭分明，行業內部求專求精。某種意義上講，行業地位是優先于絕對規模的企業目標。這樣的文化底色為培養隱形冠軍——“細分市場”的領導企業提供了土壤。即使在19世紀下半葉德國工業化的黃金年代，非相關的多元化在德國企業中也并不常見。相比之下，改革開放后的中國一方面百廢待興、無事不可為，第一代的創業者們也沒有太多行業傳統可以依循；另一方面這里有龐大的單一市場，企業家精神的內核中有儒家修齊治平的抱負。所以這里的人們不肯放過任何一個快速成長的機遇，神往早日做進“世界500強”，似乎覺得做一個“隱形”的“中小企業”并非志存高遠的表現。

對德國“隱形冠軍”認同和不認同的兩個側面——無論是文化心態，還是它們背后的經濟與社會現實——都深深影響了中國制造業企業的競爭行為，給中國式隱形冠軍企業不同階段的產生和成長印上了不同色澤的年輪。

來自中國的“隱形冠軍”

1.0時期：出口導向型冠軍公司初試啼聲

19世紀中葉，德國鋼鐵、紡織、五金等企業借助德國較低的工資，學習英國和其他歐洲國家的先進技術提高生產效率，從而成為出口市場的引領者。這其中就包括鋼鐵大王克虜伯。中國企業在改革開放初期，一定程度上也重復了這個故事。當時萌芽階段的中國民營企業多數還缺少成為全球行業領導企業的實力。少數真正稱得上世界級冠軍企業的中國公司主要出現在產品各國通用、中國需求增長快、規模經濟和低成本優勢得以充分凸顯的一些全球性行業（global industry），而且主要是國有企業主導的行業。兩家與國際貿易和海洋運輸密切相關的企業大概是最早進入西蒙視野的中國隱形冠軍。1996年，總部位于深圳的中集集團（CIMC）首次超越韓國同行成為全球第一大干貨集裝箱制造商；2年以后，上海國企振華港機（ZPMC）成為全球第一大港口起重機供應商。而在隨后的20余年當中，隨著中國在世界貿易體系中的份量不斷提升，這兩家企業的霸主地位也不斷強化，主力產品迄今仍分別占據全球市場大約五成和八成的份額。

在民企群體中最早成為世界級冠軍的代表之一是微波爐制造商格蘭仕。這家以低成本戰略著稱的廣東順德鄉鎮企業從1996年開始為若干重要的歐美家電品牌做OEM代工，同時在國內市場以自有品牌格蘭仕（Galanz）迅速擴張。1999年便成為全球產量第一的微波爐企業。高峰期格蘭仕的全球市場份額達到1/3左右。格蘭仕將1990年代末中國企業的價格優勢展現得淋漓盡致。最早獲得的法國企業訂單就是因為格蘭仕可以將它的微波爐變壓器從原本30美元的成本一步降到8美元。

而在沒有明顯技術壁壘的家電零配件市場上，許多“野蠻生長”的中國草根企業曾經憑借敏銳的市場嗅覺和低廉勞動力成本迅速地獲得大量出口導向型市場的份額。但是也正因為缺乏技術和品牌的“護城河”，這些冠軍企業往往曇花一現。要么被成本更低的家庭作坊式企業蠶食消解（有的甚至都沒有來得及在企業史上留下姓名就已經湮沒無聞），要么在完成原始積累之后向整機市場或者其它領域轉型。浙江方太集團的前身飛翔公司和廣東環保熱能與燃氣具企業長青集團就是后者的代表。在1990年代，它們曾經分別是“燃氣具點火槍大王（巔峰時擁有50%的全球份額）”和“亞洲最大燃氣具閥門生產商”。

在技術要求相對較高的B2B制造業行業中，中國民營企業進入的時間一般比較晚。與格蘭仕同樣屬于改革開放后第一代民營企業的浙江萬向集團是一個了不起的例外。這家1983年就成為國內行業冠軍的企業很早就有明確的聚焦與全球化戰略取向。1994年就在美國成立實體子公司，而且在2000年成功收購了它的美國同行兼客戶舍勒公司（Zeller）。這起并購比后來影響頗大的聯想收購IBM的PC業務以及TCL收購法國湯姆遜要早了4年。西蒙在書中說隱形冠軍往往是全球化的先鋒隊，誠哉斯言。

2.0時期：進口替代型冠軍大潮涌動

“隱形冠軍”是指一群來自德國的全球細分市場領導者。它們占據了極高的市場份額和強大的市場地位，但是卻往往在公眾當中默默無聞。

2003年，在湖南湘潭有一家叫恒欣實業的小公司開始嘗試生產一種礦山載人運輸設備，俗稱“猴車”。短短十來年之后，恒欣已經占有中國“猴車”市場大約40%的份額，而中國的煤炭產量也占到全球總產量的45%～50%。簡單折算下來，恒欣就在全球市場占有將近1/5的份額，幾乎可以肯定是一個世界“猴車”大王。

與恒欣相類似的冠軍故事在湖南并非罕見。湘北名城常德郊外一個名叫陬市的小鎮上，坐落著一家叫做飛沃新能源的公司。這家2018年營業額2.7億的新三板企業成立時間只有7年，但它同樣是一個世界級的隱形冠軍公司，占有風力發電機葉片預埋螺套這個細分市場中國70%、全球40%以上的份額。相應的行業背景是：中國自2010年以來每年新增的風力發電裝機容量占全世界的一半左右。

恒欣和飛沃可以看作是“中國隱形冠軍”2.0時代的兩個縮影。這個時代的核心特征是中國作為一個工業產品消費大國——而不再僅僅是生產大國——的迅速崛起。雖然人們常常認為2001年對于中國人來說最重要的事件是加入世貿，但今天回頭來看同樣具有里程碑意義的是那一年中國政府把“鼓勵汽車進入家庭”這8個字寫入國家的十五規劃。接下來的兩年中，土地“招拍掛”制度出爐，房地產業被正式確立為國家的支柱產業?！败囎印薄ⅰ胺孔印眱纱笠娴南群髥右I著各自身后龐大的產業鏈條，昭示著中國經濟內需驅動時代的大幕開啟。這一波人類歷史上速度、規模前所未有的城市化、工業化浪潮給了中國本土制造業企業無可復制的偉大機遇。

三百六十行一路狂飆突進的結果就是到2010年，中國超越美國成為全球制造業第一大國，終結了后者自1895年以來保持114年的制造業產值世界第一的記錄。據統計，那一年在世界500多種主要工業品中中國已有220多種產量位居世界第一。而這些產能很大部分是在中國本土市場被消費。以全球制造業市場容量最大的產品——汽車為例，中國在2009年就以300多萬輛的優勢超越美國，成為世界汽車產銷第一大國。而對于上游的能源和初級工業產品來說中國市場更是份額驚人。比如，2009年全世界60.5%的生鐵產自中國，而中國的消費量則占全球60.9%。

“大河里有水小河里滿”。在制造業成千上萬的細分市場中，“進口替代型”隱形冠軍企業的黃金時代到來了。尤其是在諸如軌道交通、建筑機械、電力設施、安防監控等“得中國者得天下”的產業中，當中車集團、三一重工、中聯重科、金風科技、海康威視、大族激光這樣的世界級整機企業立上潮頭之際，一大批像飛沃這樣的零部件冠軍企業也應運而生。我們可以拎出軌道交通和風力發電這兩個行業的部分上市零部件企業簡單羅列一二（見表1）。

值得一提的是2008年金融危機的爆發客觀上使得許多中國隱形冠軍登上世界冠軍寶座的時刻提早到來，因為接下來的兩三年當中眾多行業都出現了一種中國市場一枝獨秀的奇特場景。但是這種超常規的急速擴張也帶來產能過剩的隱憂。

3.0時期：價值導向型冠軍企業迎來春天

2015年，中國政府提出“供給側結構性改革”，明確去產能、去庫存、去杠桿和提高供給體系質量與效率成為新發展時期的主題。同時，這一年中國經濟在持續20多年高速增長之后第一次出現低于7%的GDP增幅。明確的宏觀信號意味著企業粗放式擴張的時代即將淡出歷史舞臺。當然，江山代有才人出，這個階段中國企業中有更多創新引領的世界級冠軍企業誕生。其中杰出的代表比如深圳大疆無人機、福建寧德時代。但這里筆者想要強調的是，在看似利空的大背景下，一批長期“潛水”、特立獨行的“慢公司”反而感受到了春天的臨近。

事事要“為天下先”的湖南人張躍、張劍兄弟是兩位富有傳奇色彩的企業家。兄弟倆創辦的遠大公司也是1990年代中國為數不多技術領先的隱形冠軍代表之一。1996年的遠大空調已經成為溴化鋰直燃式中央空調領域的全球領導企業。也是在這一年，35歲的弟弟張劍迷上了住宅產業化的概念，認為這是中國建筑行業的未來。于是他開始自立門戶，探索用制造業的模式來建房子。誰知這一探索就是20年。強調環保、安全的裝配式建筑在中國市場一直因為相對成本高而市場推廣艱難。而且在中國這樣一個龐大而特殊的房地產市場上，從商業模式設計到現場裝配的施工細節都沒有先例可循。當2016年國務院《關于大力發展裝配式建筑的指導意見》出爐的時候，遠大住工有“守得云開見月明”的感覺。作為中國PC（預制混凝土）構件和PC生產設備的“雙料冠軍”（分別占有15.9%和52.4%的全國市場份額）， 企業開始迎來井噴式的增長。

同樣早在1990年代，張劍在哈工大學熱能工程專業讀書時的同班同學邊書平也開始了創業之旅。1998年邊書平偶然出差德國看到德式木窗精美而環保，于是發誓要回中國做木窗。他和同伴們在哈爾濱創立的森鷹門窗也無形中成為中國木窗行業的開創者。結果，接下來的20年對邊書平而言同樣是商業理想和市場誘惑反復天人交戰的20年。因為德式木窗價格高企，市場接受度有限，難以形成規模，于是企業一再試圖通過做其它業務來貼補，又一再放棄。最大的一次放棄在2011年，邊書平忍痛砍掉了已經做到兩個多億、占當時公司總營收一大半的木鋁復合窗業務。2018年，森鷹雖然依舊是一個銷售額7個億的“小公司”，但是以中國市場最高端的產品擁有了25%的市場份額，成為木窗和被動式建筑（passive design）行業無可爭議的冠軍公司。森鷹幾乎符合西蒙對德式隱形冠軍公司戰略特征的所有描述。尤其產業鏈的縱深，從原材料制作到客戶服務一脈貫通，業內罕有其匹。

浙江義烏的樓仲平和張劍、邊書平是同齡人。出身寒門的他在創業行業選擇的時候并沒有那么幸運。1994年，因為偶然的機會受讓了一臺二手機器，樓仲平開始在義烏這個小商品之都制作一種最廉價的小商品——吸管。他曾說“創業就像投胎。這不是一個好行業，但這由不得我?！贝撕蟮?0多年，他創辦的雙童公司沒有離開過這個行業——盡管也經歷過多元化的誘惑，但都及時撤出。而且比堅守更可貴的是，他在這樣一個看似毫無門檻、一成不變的行業中鼓搗出許多花樣來。比如2003年突然放棄所有如沃爾瑪一類的大客戶，專攻小客戶。因為供貨大客戶往往代表低附加值、低議價能力。又比如，2006年雙童開發出可以折成各種花型的藝術吸管，毛利數十倍于普通塑料吸管；再比如，2019年2月當英國女王提出王室禁止使用塑料吸管的新聞傳出時，樓仲平在微信朋友圈樂此不疲地轉發——因為雙童已經在若干年前開發出 PLA可降解吸管和紙質吸管，他正巴不得行業升級早些到來。這間起草了中國吸管行業國家標準的小公司擁有150多項專利，據說占到全球同行業專利數的2/3。

如果說2.0時期進口替代型的冠軍公司還有很大一部分借助了“中國制造”的價格優勢的話，那么3.0時期進入人們視野的許多中國隱形冠軍企業——無論做的是“高大上”的無人機還是不起眼的吸管——都已經徹底告別了價格競爭。

如果說2.0時期進口替代型的冠軍公司還有很大一部分借助了“中國制造”的成本優勢的話，那么這個時期進入人們視野的許多中國隱形冠軍企業——無論做的是“高大上”的無人機還是不起眼的吸管——都已經徹底告別了價格競爭。他們的行業中可能也還有其它優秀的國內外同儕，但是無論市場份額、技術創新還是產品的附加值，放眼世界已經不再有高不可攀的標桿。他們自己就是標桿。

新長征路上

三個階段梳理一遍之后，其實也就不難理解“隱形冠軍”概念近年來重新被發現和得到重視的原因。新的發展時期到來的時候，也許年輕人在追逐共享經濟、P2P或者比特幣，但是制造業的“老鳥”們已經發現幾乎每一個已知的市場都充滿競爭，只有聚焦才能做強，只有做強才能繼續做大甚至存活?！白鍪澜?00強”的激情冷卻下來，但是“品質改變世界”的雄心還在。隱形冠軍的道路成為現實的選擇。

雖然聚焦的價值被肯定，但是對這個概念望文生義的誤讀仍然存在。比如人們還是會糾結“隱形”有什么意義。筆者看來，“隱形”與否完全不是重點——那只是B2B細分市場的行業屬性決定的傳播特征。甚至有時候市場份額也不是核心——你把行業/市場定義為“汽車”，那么特斯拉的份額微不足道；如果你把行業/市場定義為“高端純電動汽車”，那么特斯拉就是冠軍?！半[形冠軍”和“德國制造”對于走在新長征路上的中國制造業企業來說，也許最重要的啟示是下面這兩件事：

縱橫四海的空間視野

良品計劃（無印良品的母公司）前社長松井忠三有許多關于企業全球化的名言警句。其中有兩句是：

“中國作為世界最大的市場，根本不存在‘不進入這個選項。”

“到新地區開發的時候，需要注意到與那片土地相適應的速度?！?/p>

這兩句話對于過去數十年當中錯失了中國機遇的國際企業而言似乎是一個警示。當中國市場快速膨脹、本土冠軍企業攻掠如火的時候，海外同行如果不能適應這樣的節奏就可能失掉這一隅，而在中國市場一枝獨秀的情況下失掉這一隅就意味著全局的被動。

混凝土機械的全球冠軍三一重工在其上市后的2004年，銷售額為26.56億元，大約相當于當時的“世界冠軍”、令人尊敬的德國同行普茨邁斯特（Putzmeister，昵稱“大象”）同年銷售額的40%。但是僅僅過了7年，中國市場占有率近50%且產品相關多元化的三一集團銷售額已經暴漲30倍，達到了接近800億元。而金融危機之后的“大象”企業規模仍然和當年差不多——雖然在世界其它市場仍有不錯表現但中國市場的份額幾乎可以忽略。于是就在這一年的春天，三一有機會以近27億元的價格“迎娶”普茨邁斯特。

但是故事并沒有結束。2011年巔峰過后，三一重工和整個中國工程機械行業一樣馬上迎來5年漫長而痛苦的調整，最低迷時本土市場相較2011年萎縮了75%。而就在谷底的2016年，三一的海外市場貢獻了總銷售額的40%，這其中“大象”又占了一半。一定程度上講，國際市場成了三一過冬的棉襖。

反過來，也有德國隱形冠軍把中國市場當成過冬棉襖的案例。沙爾夫礦山機械公司（SMT Scharf）是全球礦山運輸設備的領導企業之一，也是前文提到的“猴車”企業恒欣的同行。從一些重要的財務數據可以看出這家企業在過去10年里應該經歷了不少艱難曲折。從2008年到2018年，它的德國本土市場銷售額萎縮到只剩1/6?？偁I收有4個年份出現下跌，其中包括連續三年每年20%左右的滑落。所幸的是它的中國子公司銷售額持續增長，同期翻了6.3倍。他們察覺到中國礦山企業對傳統單軌吊系統的青睞；他們與重要的礦山企業合作；他們用微信公眾號展示他們在貴州盤江礦山安裝的情況以及山東兗礦黨員維修工的優秀事跡……如今，這家有近70年歷史、員工人數不到400人的隱形冠軍公司海外市場貢獻率達到97%（其中中國市場為35%），成了一個徹底的全球化企業。

窺斑見豹，從沙爾夫的例子我們可以看到國際市場對于整個“德國制造”的意義。人們不要忘記2010年被中國取代之前，德國在相當長的時間里都一直是全球第一出口大國。如果按人均出口額來排，則至今仍然是所有主要經濟體當中遙遙領先的第一名。而德國企業這種不怕路遠、不嫌利薄的市場開拓精神其來有自。一百多年前“德國威脅論”的代表作——英國記者威廉姆斯（Ernest Edwin Williams）的名著《德國制造》無意中給人們留下了許多少年時代的德國企業篳路藍縷開拓海外市場的細節：“1891年，整個西澳大利亞的人口只有55，000人。這個荒煙蔓草的地方這一年居然進口了價值6，639英鎊的樂器（注：那時候薪水最高的英國工人年收入大約也就六七百英鎊），而這些樂器幾乎全部來自德國……1892年，澳大利亞隔壁的新西蘭進口了534架鋼琴，其中446架是從德國人手里買的！”書中還有一個現實版“到非洲賣鞋”的故事，說的是1885年（清光緒十一年），一位叫Theodor Sproesser的德國經理發現中國的紡織品需求在迅速增長，于是跑去推銷他們公司的紡織染劑品紅。萬萬沒想到的是幾乎沒有使用化學染料經驗的中國最后居然成為他們在德國之外全球最大的市場。

對于隱形冠軍在深度全球化時代的競爭，我們也許用得上良品計劃前社長松井忠三的一句話：“無法在世界成功的企業，在國內也將難以生存。”

客觀地說，德國企業之所以早年就在國際市場上劈荊斬棘，有其國內市場狹小帶來的憂患意識。而中國市場淵深遼闊，對于很多行業來說國際化并非近憂。但是如果缺乏提前布局的遠慮，當城市化放緩、生育率降低、本土市場更加開放，中國企業的“主場紅利”一定會淡去，國際化的壓力定會加劇。對于隱形冠軍在深度全球化時代的競爭，我們也許用得上松井忠三的第三句話：“無法在世界成功的企業，在國內也將難以生存。”

圖謀萬世的時間格局

事實上，“德國制造”作為山寨產品標簽的時代非常短暫。就在英國人修訂商標法的時候，德國人創業大潮已經是技術創新和市場需求共同驅動的局面。筆者曾經請教隱形冠軍研究者利伯特博士（Stefan Lippert）：“‘德國制造究竟怎樣完成蛻變？德國的‘產業升級的過程到底是怎樣實現的呢？”他的回信委婉而驕傲：

“卡爾·奔馳1878年發明了汽車發動機，1885年發明了汽車。而在他的周圍，盡是像戈特利布·戴姆勒（筆者注：第一輛四輪汽車發明者。下同）、威廉·邁巴赫（設計之王，發明第一個四缸汽車發動機）、魯道夫·狄塞爾（Diesel，柴油機的名稱就是此君姓氏）、卡爾·蔡司（光學巨子）、維爾納·馮·西門子（發明指針式電報機、西門子公司創始人）、弗里德里?！ぐ荻?（化工與醫藥巨頭拜耳創始人）、阿爾弗雷德·克虜伯（鋼鐵和軍火大王）這樣的角色。一時可謂豪杰輩出，燦若星河。這些公司其實就是工業時代的谷歌和蘋果，這些人物就是當年的硅谷英雄啊。在那個時空當中，所有成就卓越所需要的環境因素都已具備：第一流的大學、第一流的工程師、專利保護體系、風險資本……所以我不知道是不是真的有所謂‘產業升級這一說?！?/p>

設身處地想一想，這些今天如雷貫耳的名字，其實就是當年的隱形冠軍公司。只不過他們當中有些人從事的行業或者開創的利基后來變得龐大無倫，所以他們的名字才廣為人知。有的直到今天仍然是隱形冠軍，比如蔡司。但是無論他們今天的規模大或是小，很少有人離開過自己的本行，除非那個行業已經消失。

依靠創新創業的中國故事如今也早已不罕見。接下來的征途上，更值得借鑒的德國經驗恐怕是依靠創新守業。

商學院里喜歡用柯達錯失數碼攝影的機遇來描述領導企業轉身的笨拙。但是專業攝影器材行業的隱形冠軍、來自慕尼黑的百年傳奇阿萊（ARRI）毫不猶豫地擁抱了數碼時代。2017年在法蘭克福第三屆隱形冠軍峰會上作主題分享的阿萊執行董事克勞斯（Franz Kraus）把公司定義為“一家擁有精密機械工藝的數碼公司”。他們1990年代就推出數碼底片記錄器ArriLaser，2003年推出第一代數碼攝影機，然后不斷更新產品。至今75%的好萊塢大片是由ARRI的攝影機拍攝的，包括《復仇者聯盟4》。

技術變革時代的守業需要對研發的持續投入。而這正是“德國制造”另外一個歷史悠久的傳統。下面這段話是《德國制造》一書中最令人震撼的描述之一：

“在Elberfeld有一家工廠，有不少于60位訓練有素的化學家組成了一個有固定建制的部門。這些先生們擁有設備優良的實驗室，享受優渥的薪水，而他們的工作任務是——無所事事（不過德國人管這個叫“研發”）。他們不需要做任何與企業日常業務有關的事情，只需要日復一日、年復一年地做試驗、做分析，直到他們哪一天開發出來新的工藝流程，或者把某種我們視為廢物的東西點石成金?？膳碌氖牵珽lberfeld這家工廠的做法不是孤例，而是整個德國化工行業的通例！比如說，曼海姆地區的巴登苯胺與蘇打廠就雇用了‘無所事事的化學家高達78位?！?/p>

順便說一句，這個所謂的“巴登苯胺與蘇打廠”德文開頭字母縮寫是BASF，也就是今天全世界最大的化工康采恩——巴斯夫。還記得前面說的那位1885年跑去大清帝國賣染料的仁兄嗎？他就是巴斯夫的銷售經理。

最后，我們不妨用一家特別典型的德國“隱形冠軍”的故事來總結一下：

格羅茨-貝克特（Groz-Beckert）是一家比巴斯夫更加古老的企業，1852年成立，最開始就做一根針——一根編織襪子用的鉤針。20年后他們成為薩克森州最大的制針廠；40年后，成為世界領先的制針廠；然后，經歷一戰、二戰，工廠幾乎完全被拆除，但關鍵時刻居然是因為法國的客戶希望他們活著！于是他們又活了下來；再然后，他們繼續做全世界工業用針的領導者：厚度僅 0.34 mm的Hofa-Spec針、迂回式針桿織針、低曲線迂回式針桿織針、現代橫機用舌針、簇絨針……一代又一代。160多年過去了，作為一家百年前就已經員工過千的企業來說，他們今天的規模不算大，7.5億歐元的銷售額，但是他們充滿自豪。有意思的是，公司的編年史上甚至寫道：1888年，我們成為最早為員工提供健康保險的企業之一。

將來的中國，應該會有更多的企業和企業家擁有“隱形冠軍”式的篤定、從容：清楚歲月漫長，始終有所堅守。如果那時候再來回答“什么是企業成功的標準”，相信會有更多人同意任正非謙虛而驕傲的表白：“經歷九死一生你還活著，就是成功。”