復利思維：中國隱形冠軍修煉之道

王益民 辛麗 周憲 宮啟隆

螺螄殼里做道場，小產品里做出大世界。在德國，有這樣一批小巨人，他們高度專注，精耕細作，不見諸于世的背后卻撐起了德國60%～70%的出口，德國管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）將之譽為“隱形冠軍”，無獨有偶，中國約68%的出口量同樣來自于那些小而美的締造者，他們不求一鳴驚人的“快成”，但求持續增長的“深修”，專注而持久的復利思維成就著企業的冠軍修煉之道。然而，與德國拔地而起的隱形冠軍相比，中國隱形冠軍根植于具有中國特色的土壤之中，有著獨特的企業形態與成長軌跡。揭秘中國隱形冠軍，剖析中德式發展差異，歸納中國隱形冠軍發展類型，提煉中國隱形冠軍成長路徑，為中小企業崛起提供路徑借鑒，為中國隱形冠軍走向世界提供思路參考。

中德隱形冠軍發展差異

環境作為企業成長的沃土，中德之間的天然環境差異塑成了中德隱形冠軍的發展各異。

就企業背景而言，德國隱形冠軍首先表現出了強大生命力，企業平均經營時間為66年，而中國隱形冠軍多屬行業新銳，平均時間為25年，只有5%的企業超過60年。經營年限的差異凸顯著兩國隱形冠軍的發展風格迥異，德國隱形冠軍多散發著穩重老練的氣息，而中國隱形冠軍更多的是張揚蓬勃之勢，不過這也正反映出中國隱形冠軍的成長速度之快，大步流星的背后折射出中國企業骨子里想快速做大做強的追求。不得不說，德國企業的百年專注很大程度上得益于其一脈相傳的家族企業，德國隱形冠軍中家族企業比例高達50%，對獨特技術的專注如一已上升為家族成員們的信念與使命，相比之下，中國隱形冠軍中家族企業占比較少。德國隱形冠軍的經營理念大有一種寧靜致遠的感覺，約67%的企業選擇將總部設在鄉下，一方面這可避免城市喧囂，利于研發人員專注創新；另一方面企業的偏僻荒遠無形中加固了企業與員工之間的互相依賴，在有效降低員工離職率的同時更能鼓舞士氣。當然地處偏遠也為企業的招納賢才帶來了不便，這也許是中國隱形冠軍多選擇將總部設在市區（比例達80%）的重要原因。

就融資特征而言，德國隱形冠軍對上市多持觀望態度，而中國隱形冠軍更加青睞上市（比例達66%）。打開中國企業官網，明晃晃的股票代碼與上市新聞無不透漏著中國多數企業對上市的癡迷，相較于中國企業對融資+快速擴張模式的青睞，德國企業更多的是追求恒定持續，一方面這與德國企業的發展傳承密切相關，德國企業信奉的經營哲學是“活下去比什么都重要”，因此從某種程度上講，他們不會純粹追求利潤，也不擅長資本運作，更不熱衷上市。另一方面，這與德國隱形冠軍骨子里所追求的“低調有內涵”背道而馳，比起在聚光燈下翩翩起舞，他們更喜歡專注目標、積蓄力量、韜光養晦。而中國企業更喜歡把企業做大，做出名，實現“高端大氣”。此外，德國隱形冠軍還表現出了極具穩健性的融資能力，平均自有資本率高達42%，當然，中國隱形冠軍在此方面似乎不分伯仲，比率達39%。

就國際化特征而言，德國隱形冠軍的國際化程度較高，海外收入占比達51.2%，而中國隱形冠軍為23.5%。之所以存在如此差距，其中很重要的原因在于：中國很大，德國很小。中國作為世界最大的市場，需求之廣、層次之多，是歐洲國家難以比擬的，多數中國企業在充分消化國內市場之前，開拓海外市場顯得不是十分迫切。對于海外銷售方式而言，德國隱形冠軍高度重視貼近客戶，他們認為這正是自身最大優勢所在。為充分保證與客戶的緊密聯系，83%的德國隱形冠軍采用直銷模式，技術與需求的有效兼顧在便利客戶之余，更有助于其及時捕捉客戶需求。相比之下，中國企業作為后起追趕者，多缺乏國際營銷經驗，為有效克服外來者劣勢，通常傾向于借助海外分銷商的模式。然而，市場快速切入的同時也意味著將關鍵價值創造環節拱手讓人，這是中國企業今后需慎重考慮的一點。要成為世界級隱形冠軍必須實現全價值鏈的修煉，研發、創新、制造、銷售與營銷缺一不可。

就發展戰略而言，大多數德國隱形冠軍靠的是高品質的產品與服務而不是低廉的價格取勝，其價格多高于平均市場水平10%～15%，而與之形成鮮明對比的是企業仍能保持50%的高額市場占有率，根源就在于其無可匹敵的品質保證。相比之下，中國隱形冠軍的競爭優勢多體現在總成本領先和創新活躍，更體現在性價比。此外，兩國隱形冠軍對多元化的態度也表現出了明顯差異。德國隱形冠軍大多堅決反對多元化，而中國隱形冠軍對此表現出了兩極分化現象，反對多元化與可能或已進行多元化的企業比例不相上下。

就盈利效率而言，德國隱形冠軍無疑更勝一籌，其單位員工創收、總資產報酬率（ROA）和凈資產報酬率（ROE）分別為120.06萬元、14%和25%，而中國隱形冠軍依次為59.07萬元、7.33%和14.14%。巨大差距的背后一方面與兩者所處的產業鏈位置、技術水平和產品定位息息相關，中國企業借助參與國際產業鏈分工實現快速成長的同時也面臨著來自上下游的利潤擠壓，身居微笑曲線底部的企業多選擇成本導向而非價值導向，加之自身產品的定位低端、技術含量不高，使其缺乏談判籌碼；另一方面多由于兩者員工素質差異所致，雙軌制的職業培訓不僅為德國隱形冠軍提供了高水平的技術專家，還源源不斷地為其提供訓練有素的學徒工，相比之下，中國不論在高等教育，還是職業教育等方面較德國均還有較大差距。然而，不得不承認中國隱形冠軍成長速度更快，其近十年的年均營業額平均增速高達21.29%，遠超德國隱形冠軍12個百分點。

就創新能力而言，中德隱形冠軍都極其注重研發創新，研發強度分別為4.9%和6%，皆高于一般企業，但就專利質量、科研技術實力、產學研體系等方面，中國還有較大提升空間。德國企業的專利多集中于高精尖領域，轉換率高，企業不僅重視內部創新，還依靠國內成熟的產學研體系撬動更為豐富的社會資源進行外部創新。而中國當前的產學研體系依然存在著短期化、缺乏內部市場機制等諸多問題，加之中國隱形冠軍強生產職能而弱研發，公司過半的員工都是生產工作人員，技術人員占比不足20%。不過雖占比不高，但中國隱形冠軍的高素質人才絕對量較為可觀，平均每家企業擁有的本科及以上員工超過1000人，德國企業僅為400人，龐大的人才儲備或許將成為中國隱形冠軍們實現技術突破的堅實基礎。另外，受益于中國相對廉價的“工程師紅利”及后發企業模仿式創新優勢的雙重影響，中國隱形冠軍創新成本更低，每件專利耗費僅為112.73萬元，不及德國隱形冠軍的1/3，且近年來所獲專利增速遠超德國企業，中國隱形冠軍每千名員工擁有專利數由2010年的15.32件成功躍至2017年的90件。

中國隱形冠軍發展分類

中國市場的獨特性為企業成長提供了豐富的發展空間，塑成了中國隱形冠軍的“多元化”。從市場范圍和產品線專注視角進行劃分，中國隱形冠軍大致可分為9類，其中市場范圍主要包括以國內為主、國外為主和兩者兼顧等3種情況，產品線專注視角主要包括產品線深度、產品線廣度和兩者兼顧等3種情形。

國內市場上的“地頭蛇”

中國市場的相對開闊性與企業的本土優勢為中國隱形冠軍在國內市場“扎實扎穩”提供了天然便利，國內市場成為其角逐的主戰場。

為有效擴大產品應用范圍，多數隱形冠軍通過豐富產品線廣度的方式打開國內市場。細分領域的相對“狹小”注定成長空間有限，該類企業往往借助技術和原材料優勢，成功向相關產品線進行拓寬，以迎合國內市場的多層次需求，提升市場占有率。晨光生物早期主要依靠提煉天然色素發家，在穩居辣椒紅市場龍頭地位之后，加快建鏈、補鏈，果斷進軍保健品、中藥制劑等高附加值領域，在成功實現產品線向上拓展的同時，更獲得了規模經濟。

相較于對產品線廣度的開拓，部分隱形冠軍更喜歡執著地聚焦產品線深度，塑造獨特競爭優勢。該類企業在捕獲國內市場特殊需求的基礎上，進行價值鏈深挖，將產品拓展至價值鏈上下游，為客戶提供“一條龍”式的專屬服務。福建龍凈環保作為大氣污染治理領域的領軍者，有效抓住中國市場對生態環保的深度需求，努力塑造全過程裝備制造與系統集成能力，為客戶提供工業煙氣多污染物治理的全方位解決方案，在有效打造核心競爭力的同時，更增加了客戶依賴性。

可以說，該類隱形冠軍將國內市場的“寬與高”應用到淋漓盡致，成功做到產品線廣度與深度的雙管齊下。其一方面充分發揮自身渠道可獲性，擴大產品應用范圍，增加產品線長度；另一方面，借助自身技術優勢實現延鏈，提升深度服務的能力。行業領導者山東威達一直堅持著對“電動工具零部件+中高檔數控機床+智能裝備制造”三大業務板塊的同步修煉，在有效兼顧產品線拓寬的同時，更實現了產品線的拓深，廣度與深度的雙輪驅動成為企業發展的助推器。

海外市場上的“驍龍”

由于產品特殊性或企業發展階段，海外市場日益成為部分隱形冠軍的經營重心，在企業經營中占據主導地位。

部分隱形冠軍敢于在“別人的地盤上”開拓產品線廣度，涉獵多條渠道，多與自身已建立起的技術或品牌優勢有關，該類企業多通過借力自身的技術優勢，有效傍靠產業鏈巨頭，實現產品應用范圍的拓展。廣東鵬鼎控股在吸收臺灣臻鼎的先進技術及市場資源后，憑借勞動力優勢和不斷的研發創新，成功切入蘋果的全球重要供應商體系后，進一步借助“sell and buy”的合作模式與蘋果深度綁定，成功將產品拓展至通信電子、消費電子等領域，邁向全球最大的印制電路板提供商。

比起做500強，部分隱形冠軍更愿意做500年，更愿意通過產品線深度的精耕創造獨特價值。該類企業通過找準海外市場的細微切入點，借助不斷的研發創新，打造全方位的服務能力，以贏得客戶的深度信賴。安徽中鼎股份作為國內最大的橡膠密封件生產、出口企業，自2003年開始建立海外物流中心，并先后設立歐洲、美國研發中心，不斷推動國際橡膠技術資源的有效整合，多年的專注不僅使中鼎密封實現了與全球主機廠的零距離合作，更使其成功掌握非輪胎橡膠制品多個細分領域的世界頂尖技術。

深度與廣度的有效結合成為隱形冠軍快速扎根海外市場的有力途徑。該類企業憑借強大的技術優勢成功實現雙箭齊發，一方面，通過迎合海外市場的多層次需求，不斷擴大經營邊界；另一方面，該類企業又深諳價值獨特性的重要性，加快產品線的向上與向下拓展。大型船用柴油機領軍者，中國船舶不僅注重對產品線深度的開拓，從原來的以備配件銷售為主逐步轉向集技術服務、備配件銷售一體化的全方位發展，還開發出瓦錫蘭RT-flex和X型等系列電控型低速柴油機，雙重路徑的有效兼顧成為企業的制勝法寶。

海內外市場上的“全能王”

隨著全球化進程的日益加快，充分利用國內外兩個市場、兩種資源對企業構筑國際競爭力來說勢在必行。

海內外并行將產品線廣度的效用成功翻倍。該類企業往往在將已有技術拓展至相關產品線之后，加大海外布局，擴大客戶群體。國內最大的高檔服裝面料生產商山東魯泰，在成長為集棉花種植、紡紗、漂染、織布、整理的跨國企業之后，同步加緊制衣領域與海外市場的雙重進軍，如今公司自創的中高端服裝品牌“LT·GRFF”，已遠銷歐美日等30多個國家，海內外通吃加上日益增加的產品線廣度成為企業不斷壯大的良丹妙藥。

該類企業可稱得上是追求價值深度的“偏執狂”，不管國內國外都始終如一的追求價值深度的締造，他們深知要想在海內外市場混的風生水起必須有過硬的本領與獨一無二的價值提供能力，因此他們在兩個市場一直堅守著對產品線深度的挖掘。中國最大的輪胎模具提供商，山東豪邁一直專注于輪胎制造，公司依托現有價值網絡，深挖客戶需求與痛點，憑借強大的研發實力、完善的服務體系，成功贏得了米其林、固特異、普利司通等國內外知名輪胎制造商的信賴。

成功做到海內外通吃既需要扎實的技術投入，更需要產品線廣度與深度的平衡得當。該類企業可謂是真正的“全能冠軍”，有效達到國內國外兩個市場、廣度深度兩種角度的兼顧。浙江杰克股份作為全球最大的智能縫紉機提供商，早在成立之初就將技術研發作為核心，連續6年高居全球縫制機械專利申請首位，為提升綜合競爭力，公司于2009年收購了國際著名裁床企業德國奔馬，2017年收購意大利襯衫智造專家——MAICA，成功實現從“縫制設備制造商”向“智能制造系統解決方案服務商”轉型升級。

中國隱形冠軍成長路徑

做“減法”，還是做“加法”

就多數隱形冠軍而言，它們業精于專，將有限的注意力聚焦于某一狹小的細分市場，致力于成為這一市場的價格領導者甚至價值獨占者（only-one company）。然而，成為隱形冠軍是否就意味著“固守一隅”？多元化是否就是對隱形冠軍精髓的拋棄？這是多數中國隱形冠軍發展到一定程度后都會面臨的困惑。事實上，幾乎一半的中國隱形冠軍已經或正在實現多元化。可以說，專注或聚焦是隱形冠軍區別于一般企業的本質特征，但是聚焦不是最終目的，更不代表“兩耳不聞窗外事”。特別是在充滿環境不確定性而又具有高度創業警覺（entrepreneurial alertness）的中國土地上，隱形冠軍的聚焦戰略也在不同方向（資源或需求）和不同相關程度上發生著演變。從這一角度來說，中國隱形冠軍至少存在以下四種發展路徑。

超級利基主義者路線。毋庸置疑，這是把聚焦戰略貫徹最為徹底的“超級隱形冠軍”。不管外部環境如何變化，它們始終如一地提供同一類產品或服務，甚至于只生產某幾款產品，以價值鏈上某一特定環節的高度專業化不斷提高顧客的價值體驗。如工業用縫紉機制造商杰克股份，常年專注于工業縫制機械的研發、生產與銷售，并將目標客戶聚焦于最具增長前景的發展中國家服裝企業，集中資源為客戶提供工業縫紉機及裁床機械產品。同樣，在消費品領域，譚木匠秉承著“做全球一把梳子”的“匠人精神”，將木梳這一原本單調的生活用品融入傳統文化和情感內涵，既響應了現代都市中產階級對生活品味的訴求，也滿足了年輕消費群體傳遞親情和愛情的需要。這一創造深度獨特性的品牌定位不僅沒有使譚木匠陷入“專注致死”的困境，反而讓它在消費升級的時代下更富有活力。然而，國內“幾十年如一日”地堅持做一件事情的“超級隱形冠軍”依然太少，即使是譚木匠也曾試圖做出進軍家居行業的多元化嘗試。

“專精核心能力”的相關多元化。作為塑造企業競爭優勢的基礎，普拉哈拉德和哈默爾將核心能力定義為“組織內部的集體學習能力”，尤其強調企業協調與整合不同領域技術的能力，從而服務于不同類型的核心產品。相比大型跨國企業而言，隱形冠軍往往選擇在某一類技術領域精耕細作。正因如此，相當一部分中國隱形冠軍，在對技術的整合與利用中不斷拓展技術應用邊界，實現目標客戶群的多樣化，我們將其稱為“專精核心能力”的相關多元化。如舜宇光學科技，早期只是一家普通的光學冷加工鄉鎮企業，主要生產照相機鏡頭。2001年，舜宇敏銳地預見了手機鏡頭的潛在市場機會，果斷開始進行手機攝像模組的研發。適應移動互聯網時代的發展，舜宇又積極投入到光電機器視覺的相關場景中，目前應用領域涵蓋智能手機、數碼相機、車載成像系統、安防監控系統等。

“需求協同型”相關多元化。近年來，基于需求協同（demand-side synergy）的戰略視角受到學者們的關注。該視角將企業多元化解釋為客戶需求的多層次性、易變性和潛在性，隱形冠軍與客戶保持著緊密互動關系，先天就具有發揮這種協同效應的優勢。具體表現在以下三方面：（1）利用產品組合的兼容性，滿足客戶不同需求。如起步于聲學元件的瑞聲科技，成為領先的手機供應商之后，進一步擴展射頻、觸控、手機鏡頭等關聯業務，提升與客戶合作的深度。（2）幫助客戶降低購買與信息成本，為客戶提供一攬子解決方案。如金風科技，除了堅守大型風力發電機組的研制開發之外，近年來又發展了為清潔能源投資商提供的定制化資產管理服務解決方案和風電場融資租賃服務，逐步擴大產業鏈布局。（3）充分利用平臺優勢，實現客戶需求的外溢性。垂直領域電商平臺隱形冠軍是這一成長路徑的典型代表，如印刷電商世紀開元等，它們發揮平臺的網絡優勢，全面覆蓋客戶的同類型需要。當然，這三種形式并非完全獨立，部分隱形冠軍同時具備多種特征，在不同階段也可能采取不同形式。

“裂變式”多元化。改革開放后的經濟熱潮、轉型經濟體的制度真空、中國特色的國企改革……可以說，中國市場具有培育多元化的天然沃土，少數企業在發展中進入了多個相關甚至不完全相關的領域，“分裂”形成了多個細分市場的隱形冠軍。不管是在國企還是在民企中，都具有這樣的典型案例。如上面提到的舜宇，2004年它在原本光電信息產品的基礎上又孵化出了車載光學技術，2008年將其單獨成立公司，現在已成為全球最大的車載鏡頭生產廠商。通過這種“結構雙元”策略，隱形冠軍在發展中既充分利用了積累的技術資源，又維持了原有“小而美”的靈活性。

“扎根本土”，還是“放眼全球”

隱形冠軍具有兩大“戰略支柱”——狹窄、專注的市場定位和全球化的營銷，這一“窄”、一“寬”之間似乎正體現了一種微妙的對立統一。那么，是否所有中國隱形冠軍都在成長中逐步實現了國際化？它們的國際擴張路徑具有何種差異？

本地市場的“農耕者”。確實，幾乎所有隱形冠軍都具有一定比重的國際業務，但也不乏一些隱形冠軍在發展中更注重國內市場的深耕。它們像農民一樣，對自己所耕耘的本土市場具有更深刻認知。目前中國是全球風力發電增長最快的市場，也是首個躋身風電裝機200GW俱樂部的國家。對于在這一行業背景下崛起的金風科技來說，它所成長的這片土地本身就是西蒙所說的“戰略性市場”，且各地發展程度不一，具有持續開發的潛力。利用自己的本地化優勢和國產化政策支持，金風科技在不斷蠶食國外廠商在國內市場份額的同時，有效降低市場培育成本。

天生國際化企業。也存在一些隱性冠軍，它們起步于提供OEM的特定產業背景。由于進入的細分領域過于小眾或前衛，國內幾乎沒有需求而在國外卻需求旺盛，或者它們本身就嵌入在跨國公司全球性供應鏈的一個環節，因而它們的產品一開始就主要銷往海外。學者們將此稱為“天生國際化企業”（born globals）。這種成長路徑在部分消費類隱形冠軍中尤為突出。如國內最大的發制品生產企業瑞貝卡，即使是在創立初期其銷售收入就幾乎全部來源于出口，因為全球發制品消費區域集中在歐美等地，而國內消費者使用假發進行妝飾和美容的意識不強。最近幾年，隨著國內消費時尚日趨涌現，瑞貝卡也在加大對國內市場的滲透，但海外市場仍占據主導地位。

循序漸進的“修行者”。多數中國隱形冠軍是介于以上二者之間、由國內逐漸走向國外的“修行者”。上世紀70年代，北歐學者提出了著名的“烏普薩拉過程模型”（Uppsala Model）。該模型認為，企業國際化是一個漸進的學習過程，一般需要經過“間接出口—直接出口—建立海外銷售機構—建立海外生產機構”這一資源承諾由低到高的過程。但對于中國隱形冠軍而言，即使是基本上循序漸進國際化，也并非完整地經歷其中每一個過程。同樣，西蒙所說的隱形冠軍“更喜歡獨自開拓國外市場”，這一點顯然也不適用于中國隱形冠軍。誕生于中國這一特殊的市場環境之下，它們更擅長于“借力”——對內借助政府、對外依賴國外合作伙伴，更擅長于抓住每一個學習和政策機會，因而其國際化既具有漸進特點，又帶有一定的“跳躍性”。比如，國內密封膠行業的領先者杭州之江創業之初主要深耕國內，而在國外廠商大舉進入國內市場時，“反常規式”地推動與“競爭對手”的合作，成功實現“借力出海”。而在“一帶一路”倡議提出后，之江又開始積極在沿線國家進行戰略布局。對于它們來說，國際化既是產品的全球營銷，更是一個自我更新過程。

數字化革命浪潮：中國隱形冠軍何去何從

互聯網與智能化時代的到來無疑對傳統制造業產生了巨大沖擊，在這場沒有硝煙的戰爭中，隱形冠軍的體悟恐怕會更深刻些。技術的不斷更新與發展，往往會創造新的產品和需求，并使一些行業和產品被淘汰。對于本身處于“縫隙市場”的隱形冠軍來說，如何通過“識時務者為俊杰”的自我革新延續“冠軍”神話，考驗著企業經營者的眼光和決心。

消費品市場上的攻守之道

數字化浪潮加速了消費品行業的演進歷程。不斷拓寬數字技術的應用范圍，依托數字化技術改變原有價值創造方式，成為新時代下隱形冠軍實現產業升級的重要選擇。

數字化技術催生了新的傳播渠道，隱形冠軍可以借此提升品牌知名度。一直以來，外界對隱形冠軍都存在著一定程度的誤解，認為隱形冠軍都是“來無影、去無蹤”，拒絕廣告、拒絕品牌營銷……然而，對于隱形冠軍而言，“隱形”是相對的，“隱形”并不意味著在所有客戶心中都是默默無聞的。相反，在有限的客戶群體中，隱形冠軍甚至是“家喻戶曉”的“流量明星”。在新的產業背景下，借助數字化技術，隱形冠軍可以進一步拓展品牌傳播媒介，提升品牌知名度，這在消費品市場的隱形冠軍中體現得尤為突出。如國內紅棗行業的隱形冠軍“好想你”近年來借助于網絡意見領袖的品牌傳播方式，利用互聯網線上活動動員電商、移動端和線下門店的全渠道參與，實現平臺粉絲裂變式增長，有效地提升了品牌知名度和消費粘性。

數字化技術拉近了企業與客戶之間的距離，為隱形冠軍創造新型商業模式提供了機會，最大程度上提升客戶價值體驗。正如西蒙所說，“隱形冠軍最大的優勢在于貼近客戶，這甚至比技術還重要”。正因為與客戶之間所建立和維持的這種緊密、互動關系，隱形冠軍天生就比一般企業更能夠適應“全球消費民主化”潮流。然而在這一潮流下，側重于向客戶單向價值傳遞的“貼近客戶”依然不足以支撐隱形冠軍的高速成長；在數字化技術發展，特別是移動互聯網普及的今天，如何由“貼近客戶”向“賦能客戶”轉變？這將成為中國隱形冠軍企業管理者需要進一步思考的戰略議題。慶幸地是，國內有少數隱形冠軍走在了理論的前頭，已經或者正在努力實踐這一種新型商業模式。同樣還是好想你，原來主要依靠線下直營和特許經營，2016年通過并購互聯網健康零食倡導品牌“百草味”布局O2O和新零售業務，并利用6000萬線上會員信息形成消費者畫像，進行精準C2M（Customer-toManufactory）產品的定制研發和精準營銷，在滿足了消費者日益挑剔需求的同時，更創造了新的增長點。

數字化浪潮加速了消費品行業的演進歷程。不斷拓寬數字技術的應用范圍，依托數字化技術改變原有價值創造方式，成為新時代下隱形冠軍實現產業升級的重要選擇。

數字化技術降低了國外品牌進入中國市場的成本，這勢必將使中國隱形冠軍面臨更為嚴峻的國際競爭環境。目前，中國已經成為消費驅動型數字經濟的全球領導者，面向消費者的行業，如娛樂休閑、零售貿易領域的數字化水平已經遠遠超過歐洲甚至美國。依靠提供了“即插即用式”基礎設施的數字化平臺，國外品牌特別是消費品牌將會有更大機會直接面對國內廣大的客戶群體，這對扎根于國內市場的中國隱形冠軍將造成巨大沖擊。這一點在譚木匠最近的市場表現中已有所顯現。由于木梳這一產品的本土特性，譚木匠在海外市場的拓展一直非常緩慢，而在國內市場，國外品牌如英國Tangle Teezer等借助于電商海淘實現熱銷，一定程度上稀釋了譚木匠的市場份額，致使譚木匠最近幾年不得不加大廣告的投入。

隨著中國數字化進程的加快、國內消費者的購買力提高和消費升級，越來越多“地頭蛇”將會受到影響。中國隱形冠軍唯有不斷提升國際市場的經營能力，并鞏固在國內市場的絕對競爭優勢，才能有效抵御沖擊。

工業品市場上的制勝之道

堅實的制造業體系不僅讓德國隱形冠軍較為平穩的度過了2008年的次貸危機，更讓世界重新意識到制造業于經濟發展不可替代的作用，一時間紛紛發力本土制造業。然而，發展中國家的奮起直追，歐美國家的再工業化似乎并沒有威脅到德國制造業的霸主地位，而真正讓德國嗅到到一絲威脅的卻是來自于大西洋彼岸的互聯網公司。谷歌、特斯拉進軍自動駕駛汽車，亞馬遜、Facebook發力智能音箱等硬件產品。互聯網巨頭們正在加速將自身在“信息”方面的技術優勢應用到“物理”業務領域，逐漸侵蝕德國制造業的盤踞腹地。為重塑德國制造業在全球的競爭優勢，以“互聯網+制造”為核心的第四次工業革命呼之欲出。工業4.0的到來對于多數置身于制造業的“隱身冠軍”來說帶來了革命性沖擊，如何更好地理解、適應并融入其中，如何去為未來的智能世界提供相關的產品、服務及解決方案，成為隱形冠軍們的歷史使命。

企業的成功不在于追求日行千里的“快動作”，而在于日積跬步的“慢動作”；不在于蜻蜓點水的“淺動作”，而在于精益求精的“深動作”。持續追求價值的深度締造，相信復利的奇跡，慢即是快，一事精細，便能動人。

生產資料數據化。智能化時代之下，數據將成為極其重要的生產資料，成為公司的戰略性資產。無處不在的傳感器在將企業內部生產設施連接成巨大智能網絡的同時，更激活了沉淀已久的運營數據，其不僅可以實現及時監控流水線及生產設備運行狀況，還可以借助云計算結合研發、采購、營銷、物流等方面的大數據，優化生產線的配置與布局，提升運營效率，降低運營成本。除此之外，通過產品端傳感器收集而來的數據，還可以幫助公司了解產品運行狀況，減少檢修、故障給客戶帶來的損失，提升客戶滿意度，同時這種產品數據也是產品創新與精準營銷的有力驅動因素。德國傳感器領導者巴魯夫在敏銳的捕捉到客戶對于工業大數據收集、處理、輔助決策的巨大需求后，成功開發出BIS工業RFID系統幫助其進行自動化的刀具識別及刀具管理，有效實現所有刀具信息的系統存儲及同步更新，不僅可以在最大程度上避免更換刀具時所發生的人為錯誤，還可以通過對系統數據的實時計算為客戶提供預防性維修。

生產方式智能化。工業4.0時代的生產

方式是模塊化與智能化的。為有效適應從大規模生產向快速、小批量、定制化生產轉型，隱形冠軍們往往需要進行軟硬件升級。在硬件方面依托傳感器、射頻識別技術、智能機器人等裝備實現機器與機器之間的連接，打破以往生產線的剛性布局，以模塊化、功能化打造柔性生產線提升利用效率；在軟件方面通過制造執行系統，自動下達生產指令，對生產過程進行實時監控，對運作信息進行實時交互與校準，并利用大數據、人工智能進行決策分析，根據內外部環境及時調整生產方案，完成從客戶管理、采購、生產規劃編程到物流配送的智能化操作。德國老牌連接器巨頭菲尼克斯的智能工廠在此方面頗有示范意義，其自主研發的電子產品混合生產線，涵蓋數據采集、產品快速切換、視覺檢測等技術，一條產品線可以生產120多種產品，極大地提升了流水線的利用效率。

生產產品服務化。工業4.0的到來可能

會徹底改變企業原有的商業模式，迫使隱形冠軍由提供產品向提供服務轉變。所謂生產產品服務化的第一個層次是指由提供單一產品向提供智能解決方案轉變，第二個層次則是由提供產品向提供產品全生命周期管理與服務轉變。提供系統解決方案在工業3.0時代已得到廣泛認同，客戶需要的并不是單一產品，而是需要企業深挖顧客痛點，針對性地提供一攬子解決方案。而在工業4.0時代，則要求企業圍繞產品提供全生命周期的市場價值與增值服務，從而實現由提供制造產品向提供服務組合的轉變。德國通快原本是設計制造精密機床的傳統機械制造商，機床兼容、生產線搭配以及機床故障停機帶來的損失一直是困擾客戶的行業性難題。從2013年開始，公司開始發力工業4.0領域，針對不同行業的客戶需求定制不同的解決方案，并提供從安裝、調試、監測、預警到維修的產品全生命周期服務。如今的通快已成長為工業機床和激光領域的市場及技術領導者。

工業4.0的到來，顛覆著全球制造業的發展思維，更催生著隱形冠軍的新生存之道。積極擁抱智能新時代，不僅需要技術上的更新，軟硬件上的模塊化與智能化作為基礎，更需要企業家思維上的轉變，跟進時代潮流，踏準變革節奏。

結語

中國隱形冠軍的發展類型與成長路徑帶有鮮明的中國印跡。中國隱形冠軍的修煉之道不僅是持續創新的不竭追求，更是專注如一的高歌遠行；不僅是后發者對標國際巨頭的奮力趕超，更是中國企業家基于中國情境下的特色探索。

簡單的事情重復做，做到極致！企業的成功不在于追求日行千里的“快動作”，而在于日積跬步的“慢動作”；不在于蜻蜓點水的“淺動作”，而在于精益求精的“深動作”。持續追求價值的深度締造，相信復利的奇跡，慢即是快，一事精細，便能動人。

本文受國家社科基金重大項目支持（新時代加強中國中小微企業國際競爭力的模式與路徑研究，項目批準號：18ZDA057）