企業(yè)4.0：數據驅動的企業(yè)組織升維

趙興峰

在信息技術和數據技術快速發(fā)展的過程中，企業(yè)的邊界正在逐步被打破，越來越多的企業(yè)從原來的封閉組織形式逐步形成開放的結構。任何有能力、有技術、有產品的第三方都可以借助信息技術和數據技術參與到企業(yè)的經營過程中來，在邊界被打破之后，一些企業(yè)逐步衍生成一種平臺化的組織，為平臺上的第三方賦能并享受這種賦能帶來的紅利。

例如小米。小米手機的成功，使小米聚集了大量的粉絲——“米粉”，此后小米遴選優(yōu)質的產品，打通供應鏈，并將米粉做成一個平臺，讓其他的低價且優(yōu)質的產品借助米粉平臺進行銷售推廣。經過慎重遴選的產品上了小米的平臺，就能夠從原來幾千萬的銷售額突破數億的銷售額，甚至達到幾十億的銷售額。小米不再是經營產品的“工廠”，而是經營米粉和平臺的組織。小米的合作企業(yè)在平臺上推廣產品，享受流量紅利，小米通過入股或者控股的方式收取合作企業(yè)的盈利再反哺這個平臺。

企業(yè)的組織形態(tài)可以分成四種，分別是0維度的點狀企業(yè)，1維度的線狀企業(yè)（管道型企業(yè)），2維度的平臺化企業(yè)，和3維度的生態(tài)型企業(yè)。海爾經過兩輪的管理模式創(chuàng)新，從0維度轉型1維度，成功突破了百億的規(guī)模瓶頸；并從1維度企業(yè)升級到2維度的平臺化企業(yè)，突破了千億規(guī)模的瓶頸，現在面臨從2維度升級到3維度生態(tài)型企業(yè)的轉型。

當然，企業(yè)的維度升級需要信息技術和數據技術的支撐。從0維度升級到1維度，需要產業(yè)鏈的整合，需要信息技術的高效對接，而2維度的平臺化企業(yè)的發(fā)展需要數據技術作為支撐，3維度的企業(yè)則需要一個基于數據智能的操作系統(tǒng)實現全方位的智能化的互聯互通。

企業(yè)1.0——零維的企業(yè)做公司

原始狀態(tài)的企業(yè)是點狀的。因為我有一門手藝，于是我拉了一幫兄弟，籌集了啟動資金，購買了一塊土地，建設了一個工廠，就開始生產產品，賣向市場，從而成了一家公司。這個公司前端的原材料從供應商購買，打造出產品銷售給有需要的客戶。這家企業(yè)是一個供應鏈條上的一個點，是點狀的企業(yè)。

筆者拜訪過一個客戶，該企業(yè)在一個縣城，有超過60多年的歷史。這家企業(yè)的產品一直非常暢銷，但最近幾年一直沒有突破規(guī)模瓶頸，徘徊在50億元人民幣的營收，始終無法突破天花板。

當了解到這個企業(yè)的供應鏈體系和銷售服務體系時，我發(fā)現，這個企業(yè)前端的供應商也是自己投資的企業(yè)，包括零部件的加工制造，配套企業(yè)都與公司在股權上有著千絲萬縷的聯系，后端的銷售代理、批發(fā)商也都是自己旗下的企業(yè)，公司的生產需要環(huán)保服務，其旗下成立環(huán)保服務公司承接公司的業(yè)務，其中包括廢氣處理、廢水處理、固廢處理，工程基建服務等都是自己旗下的公司在做。公司的產品需要包裝，就在旗下成立一個公司專門做包裝。更為震驚的是，這家企業(yè)還開辦了幼兒園、酒店、飯店等等。公司的老總還美其名曰：“肥水不流外人田”。

這樣的企業(yè)就是典型的點狀企業(yè)，它是一個封閉的體系，是一個自成系統(tǒng)的小社會，因為擔心錢被別人賺去了，所有的東西都自己人來干，自己人干不好也是自己人的問題。如果供應商是你自己的人，一方面他們沒有了市場競爭的壓力，另一方面他們也沒有動力去提升效率、降低成本，因為這樣總公司就可以壓價，保證體系內的公平，最后提升效率反而讓自己收入減少，何苦呢？

點狀的企業(yè)不愿意分利于他人，所以就不會有他人樂意與其合作，雖自成體系，卻限制了發(fā)展的空間和規(guī)模。這個規(guī)模瓶頸明顯地擺在面前。沒有供應鏈的效率支撐，企業(yè)的產品在市場上就不會有競爭力，沒有壓力下的內部管理，員工的整體能力和素質水平就不會太高，也就很難吸引到優(yōu)秀的人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。因為，和平的森林里沒有猛獸，安逸環(huán)境產不出精英，沒有競爭的市場不會有創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)2.0——一維的企業(yè)做產業(yè)鏈（管道型企業(yè)）

自己成立一個公司做自己的前端供應端，雖然短期來看可能擴大了營收規(guī)模，內部人合作有可能更暢快地溝通，但是長遠來看，因為前端缺少市場競爭壓力，在供應產品的技術、效率和價格上都會落后于市場；后端也一樣，沒有來自外部市場的競爭壓力，企業(yè)難有動力積極降本增效，最終會拖慢整個供應體系。這是零維企業(yè)的弊病。

企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，必須打破自身的邊界，與上下游緊密合作，才能提升整個供應鏈的效率。把供應端交給別人做，選擇那些能夠在技術含量、產品質量、生產效率以及供應價格方面更具優(yōu)勢的企業(yè)做自己的前端供應，企業(yè)的產品才會更有優(yōu)勢。在后端，無論是物流倉儲還是銷售通路，與有足夠規(guī)模和效率的企業(yè)合作，才能更好地擴大市場，才能有更長的觸達。

企業(yè)必須更加開放地引入合作者，前端供應端合作者越多，越有競爭性，在產品研發(fā)、技術創(chuàng)新、效率提升、降低成本上更有壓力，也會產生更多的動力，從而提升整個供應鏈的效率。有了更強大的供應鏈，企業(yè)的發(fā)展才能獲得釋放更多的動能。海爾最初的時候也是什么都做，現在把供應和配套交給其他人做，反而提升了效率，降低了成本，還獲得了更好的服務，從而支撐企業(yè)更快更好地發(fā)展。

當置于產業(yè)鏈體系思考原有的競爭戰(zhàn)略時，一些管理理論需要重新審視，例如“五力模型”，強調前后端上下游的競爭關系。而在產業(yè)鏈模式下，過度強調某一個環(huán)節(jié)的利潤高低將導致整個鏈條不夠順暢，就像一個管道，有的環(huán)節(jié)粗，有的環(huán)節(jié)細，而整個管道的輸送能力由最細的部分決定。

優(yōu)秀的企業(yè)會在產業(yè)鏈上做文章，在完成自身企業(yè)管理強化之后，整合前后端供應鏈，實現前后端的融合，將企業(yè)發(fā)展定位在更高的層級上，以開放的態(tài)度扶植更多的合作者，從而突破規(guī)模瓶頸。在整個產業(yè)鏈整合的過程中，企業(yè)從一個獨立的單點企業(yè)開始延伸到整個產業(yè)鏈的融合中，成為一個“鏈條”狀的企業(yè)。

這種企業(yè)，重視整個供應鏈的健康與平衡，能夠站在整個供應鏈的視角發(fā)現問題，甚至通過技術轉讓、集采等方式扶植相關企業(yè)的發(fā)展，把他們扶上一程再放手，不求短期的利益回報。在合作中追求合理定價采購，而不是壓低價格，打壓供應商。

做產業(yè)鏈的企業(yè)重視整個產業(yè)鏈條上盈利的平衡，謀求產業(yè)鏈整體利益的最大化，而不是謀求自身利益的最大化。所以在合作上重視的不是“我賺錢”，而是我們“一起賺錢”，即使有更大的規(guī)模，仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”，而是追求“共贏、雙贏”。

當置于產業(yè)鏈體系思考原有的競爭戰(zhàn)略時，一些管理理論需要重新審視，例如“五力模型”強調前后端上下游的競爭關系，以提升整個產業(yè)鏈上的“議價能力”為評價標準，在過去獨立的企業(yè)模式下，整個產業(yè)鏈就是一條食物鏈，用微笑曲線來分析，在研發(fā)設計端和品牌營銷端有更高的利潤分配。而在產業(yè)鏈模式下，這種模型就存在問題，過度強調某一個環(huán)節(jié)的利潤高低導致整個鏈條不夠順暢，就像一個管道，有的環(huán)節(jié)粗，有的環(huán)節(jié)細，而整個管道的輸送能力由最細的部分決定。

然而到了做產業(yè)鏈的企業(yè)，“協(xié)作關系”大于“競爭關系”，原有的榨取前后端利潤的模型已經不再適用，產業(yè)鏈企業(yè)需要考慮的是如何輔助前后端提升技術水平、提升效率、降低成本，維持整個產業(yè)鏈的利益平衡，管道中各個環(huán)節(jié)的粗細匹配才是最佳的產業(yè)鏈，才能有最高的效率。

企業(yè)3.0，二維的企業(yè)做平臺

隨著互聯網技術應用的快速迭代和電商的崛起，信息技術從單向傳播到雙向傳播，再到多向傳播，數據技術逐步在整個經濟社會中發(fā)揮出作用，衍生出很多平臺化的公司，通過建立一個“平臺”，聚合相關產業(yè)的資源，基于信息技術和數據技術為供需兩端精準匹配，提升了流通效率，降低了交易成本，并打破了原有的信息不對稱，讓更多的閑置資源得到最大化的利用。

早期的平臺像阿里巴巴、淘寶、eBay等，通過一個產品交易平臺實現了供應端和需求端的配對，撮合交易完成，并通過電子支付，實現跨越時空的高效率交易。這些平臺往往整合多個產業(yè)，提供豐富的產品和服務供選擇，聚合了多個產業(yè)的參與者。

除了電商平臺外，有些企業(yè)也在謀求內部管理的平臺化和產業(yè)鏈的平臺化。海爾通過“人單合一”的管理創(chuàng)新，打破原有的雇傭關系，以共同投資創(chuàng)業(yè)的方式，將海爾分化為上千個小的業(yè)務單元，獨立核算，以阿米巴的經營方式為“小海爾”提供服務，避免了初創(chuàng)企業(yè)過高的融資成本、管理成本、營銷成本和人力資源成本，并通過獨立核算的模式激勵每一個“小海爾”有更強的市場競爭力，將海爾轉化成一個“公司平臺”，這個平臺提供的是創(chuàng)業(yè)服務、創(chuàng)新服務、品牌服務、供應鏈服務、市場營銷服務等等，甚至包括了管理服務、人力資源服務、財務服務，這是典型的公司內部管理的平臺化升級。

萬科地產在2014年4月推出事業(yè)合伙人制度，包括三個方面的創(chuàng)新：1、合伙人持股計劃，是股權激勵模式的一種，以獎金進入股票回購池，然后以期權的方式激勵高管團隊做出更大的貢獻 ；2、事業(yè)跟投機制，在有新的項目時，公司管理者可以參與投資相關項目，要求必須跟投自己的項目，從而提升每個項目管理團隊的責任心，并通過做好該項目獲得更高的回報；3、事業(yè)合伙人管理方式，對組織進行扁平化改造，以項目為目標組建臨時團隊，項目任務結束就解散，分散到其它項目上去，提高了組織的機動性，避免了臃腫的大企業(yè)病。通過事業(yè)合伙人機制，萬科將自己打造成了一個團隊創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺，一個合伙共事的平臺，讓整個組織更加開放和平等，激發(fā)了萬科的活力。

無論是海爾模式還是萬科模式，向平臺化轉型的核心是“開放”和“下放”，把牢牢把握在自己手中的資源“下放”給前端，以“開放”合作的態(tài)度與前端進行緊密合作，在合作過程中保證合作者的相關利益，把自身的流量、品牌和社會資源對接給有需求的前端，利用前端的技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新實現后端用戶的最大化滿足，從而提升整個公司的競爭力，弱化因為管理能力問題帶來的組織臃腫和效率低下，突破發(fā)展瓶頸。

平臺型企業(yè)的根基是供需端的連通，單純人為的連通匹配會造成效率低下，必須借助信息技術和數據技術實現更加精準的匹配，從而高效地解決連通兩端的問題，提升交易效率，降低交易成本。這是平臺的核心，其基礎仍然是基于信息化和數據化的能力。

企業(yè)4.0，三維的企業(yè)做生態(tài)

小米創(chuàng)業(yè)之初是做米UI的系統(tǒng)，當聚集了大量的“米粉”之后便開始做手機，當手機銷量達到一定規(guī)模后，小米開始開放自己的平臺，為更多的產品供應商提供平臺支撐，打造更加廉價的精品產品，并都通過入股或者控股產品供應商的方式獲取長期投資收益。創(chuàng)業(yè)公司則通過小米的產品推出其研發(fā)的產品，從而獲得更高的銷售額。

小米開放平臺，這個平臺不僅僅包括了品牌資源、米粉資源，還包括了供應鏈體系、工業(yè)設計體系、生產品控體系、銷售通路等等一系列創(chuàng)業(yè)公司最匱乏的資源。在本著“不賺超過5%利潤”的價值理念下，控制產品質量、確保品質領先的情況下追求極低的價格，沖擊了原有產品品類中的品牌，形成了超強的競爭力。小米品牌下上百種產品能夠在短時間內沖擊到數億元的銷售額。

小米的模式已經超越了單純的平臺模式，小米聚合大量的研發(fā)設計、創(chuàng)新研究、工業(yè)設計、生產制造、物流倉儲、品牌推廣、營銷策劃等資源，構筑了一個圍繞智能家居產品體系的生態(tài)。以手機和操作系統(tǒng)為核心，小米構筑了智能產品之間的無障礙的聯通機制，利用產業(yè)基金和投資為小米生態(tài)供氧，以數據技術為小米生態(tài)構筑神經網絡系統(tǒng)，并通過物聯網技術構筑互通互聯的產品生態(tài)，服務于消費者的全面需求。

對于生態(tài)系統(tǒng)，從不同的視角看就會有不同的發(fā)現和認知。從核心產品和業(yè)務上看，小米是一家手機公司，小米手機是其所有產品的核心；從營銷視角看，小米是一個“媒體流量平臺”，聚焦數千萬的米粉為小米生態(tài)圈里的企業(yè)輸送流量，并通過這些企業(yè)將流量再聚回小米生態(tài)；從投資角度看，小米是一個孵化器和投資公司，通過其工業(yè)制造體系孵化更多產品，并投資這些產品，獲得長期投資收益；從產品系列看，小米圍繞手機構筑了一個電子產品圈，然后圍繞米粉又構筑了一個耐用消費品的圈子，再圍繞這個耐用消費品構筑涵蓋智能家居、智慧出行等更大的圈子，這樣看，小米是一個消費品公司；從銷售模式看，利用自己的平臺銷售旗下各類產品，小米又是一家電商公司。

研究了多家生態(tài)型企業(yè)之后，我們發(fā)現如下特征：

1）生態(tài)型企業(yè)基本都是多元化的或多維度的。

與傳統(tǒng)管理學理論堅守的一家公司要專注自己擅長的領域不同，生態(tài)型企業(yè)都是多元發(fā)展的。只有多維度的整合，滿足用戶相對全面的訴求，才能夠有更高的增速和更大的規(guī)模，超越平臺型企業(yè)的發(fā)展規(guī)模瓶頸。多元化產品中間都有一個核心聯通，比如微軟基于應用軟件服務，蘋果基于操作系統(tǒng)，谷歌基于智能算法和操作系統(tǒng)，都是強相關的多元化發(fā)展。

微軟，除了聚焦視窗操作系統(tǒng)Windows，還在服務器操作系統(tǒng)Windows Server、數據庫SQL Server、應用軟件Office系列以及云服務Azure、大數據分析（并購了R，并開始推動Power BI產品的開發(fā)）、ERP軟件（并購了Dynamics CRM軟件），并在硬件領域推出各種計算機硬件產品，特別最新推出的Surface系列幾乎開始超越蘋果Mac電腦。

谷歌，在搜索引擎上構筑了基于信息服務和智能算法服務的大循環(huán)體系，并通過底層的Andriod操作系統(tǒng)，贏得了市場，并整合智能家居，同時在智能汽車操作系統(tǒng)上進一步發(fā)力。

蘋果基于操作系統(tǒng)構筑了一個從硬件到軟件，再到服務的一體化生態(tài)體系。硬件共用一個操作系統(tǒng)，不同硬件之間可以實現無縫的聯通通信，甚至直接指揮其他的硬件完成相關任務。可以期待，未來在硬件方面，不僅僅有iPhone，iPod，iPad，Mac，Apple TV，iWhatch，還會有iCar、iSheet、iBox等各種硬件，圍繞用戶需要的電子設備做文章，形成了相互間智能聯通的產品生態(tài)；通過服務市場整合各種開發(fā)者資源，包括軟件開發(fā)的App Store，知識開發(fā)的iBooks，音樂內容開發(fā)的Apple Music，視頻影視開發(fā)的iTunes Store，以及存儲服務的iCloud；在應用軟件上，能夠在多終端集成的iLife，iWork，iMove，FinalCutPro等軟件應用。與傳統(tǒng)做軟件和做硬件不同，蘋果通過出色的客戶體驗的軟件，集成硬件，形成一個資源發(fā)布平臺，為終端消費者提供整合的服務解決方案。

2）生態(tài)型的企業(yè)都是相對開放的生態(tài)系統(tǒng)。

開放能夠整合更多優(yōu)秀的人才、技術和資源。雖然蘋果的操作系統(tǒng)是封閉的操作系統(tǒng)，是閉源體系，但其生態(tài)是開放的，通過開放的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，讓更多提供服務和內容的企業(yè)個人在蘋果的平臺上實現夢想，獲得發(fā)展，從而促進平臺的發(fā)展。通過Swift/ Xcode，有更多的開發(fā)者開發(fā)應用軟件，延伸了硬件產品的功能，從而讓硬件產品的價值不再僅僅是硬件工具，比如有了微信、微博等應用，手機就不再是一個手持終端了，是一個溝通交流和交易的平臺。蘋果的軟件服務都是為內容創(chuàng)造者提供的平臺，音樂發(fā)布的平臺如Apple Music，知識發(fā)布平臺如iBooks，軟件發(fā)布平臺如App Store，影視作品發(fā)布平臺如iTunes等。

谷歌在開放上更加徹底，通過開源的Andriod系統(tǒng)，讓安卓成為市場份額最大的手機操作系統(tǒng)。微軟在開放上相對保守，但也通過開放的云服務平臺、Visual Studio等為開發(fā)者提供更加豐富的服務。

開放、融合，構建跨平臺的生態(tài)體系是生態(tài)型公司的典型特征。正所謂“一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園”。

3）生態(tài)的發(fā)展都需要資本或者產業(yè)基金的助力。

多元化、開放性與資本助力是生態(tài)型企業(yè)具有的共同特征。

小米生態(tài)的快速發(fā)展，投資是不能被忽視的力量。雷軍在投資圈的人脈關系為小米生態(tài)的快速發(fā)展提供了資源基礎。借助產業(yè)基金的力量，讓平臺上的創(chuàng)業(yè)公司快速壯大，成為生態(tài)中的參天大樹，當更多的參天大樹長成之后構成了生態(tài)化的森林，保證了生態(tài)的穩(wěn)定性和生態(tài)的造氧機制。

國外的生態(tài)型企業(yè)在投資方面相對保守，但也通過各種投資輔助基金或者孵化器的方式孵化產品和項目。在國內，要想打造生態(tài)型企業(yè)，擁有強大的資本支持更是一個非常重要的條件，甚至是必備的條件。因為國內的很多體系都不是非常成熟，技術保護力度差，在資本決定速度的時代，沒有法律保護的創(chuàng)新就是在裸奔，只有借助資本的力量快速發(fā)展形成規(guī)模性的壁壘，技術創(chuàng)新才能得到有效的保護，并得到足夠的回報。