啟動雙元組織的危機敘事方法

鮑勇劍 袁文龍

環境與組織之間的界面條件一向主導著管理者對組織類型的思考。當界面條件趨于重復并穩定時，管理者傾向于命令式控制組織，例如韋伯的“理性官僚組織” （Bureaucracy）；而在界面條件趨于動蕩并且不規則的時候，管理者試圖從參與式組織類型中尋找控制的方法，例如華人創業者謝家華（Tony Hsieh）的網上鞋店Zappos，他把員工自我組織的熱情和能力發揮到極致，創造出一個依靠文化控制的超級扁平合弄制組織（Holacracy）。當界面條件搖擺于穩定和動蕩之間時，企業應該選擇怎樣的組織類型？雙元組織（Ambidexterity）似乎為合適的選擇。最近20年，管理學和企業界都開始關注雙元組織，并試圖以雙元組織化解既要成熟市場，又要新市場的悖論。

古拉丁語中，“ambi”指雙 （both），“dexter”指右邊 （right），合在一起，Ambidexterity原來指籃球比賽中“雙手運球”能力，后來延展為“雙元組織能力”。雙元組織既能左手畫圓，也能右手畫方，代表一種雙靈活能力。1991年，馬奇（James March）研究“探索”與“利用”（Exploration and exploitation），認為二者兼顧是必然趨勢。馬奇對“探索”與“利用”的定義被視為雙元組織的硬核。 “利用”強調從現有的能力出發，在自己熟悉的市場中推出有成本優勢的產品。“探索”活動則指向新市場、新流程、新產品和新能力。

關于“利用”與“探索”的策略意向成為本文討論的中心問題。朱子形容朝露落于青草葉面的滋潤狀態為“虛心涵泳”。雙元組織應該“虛心涵泳”利用和探索的策略意向。否則，非雙。

“紙上得來終覺淺”。現實中，真正能夠有雙元能力的組織非常罕見。實踐中，許多公司設計X-專項計劃，將執行兩種活動的團隊分開。例如，成立之初，微軟的X-Box游戲機開發團隊不僅在組織結構上分開，還與成熟業務的團隊在物理空間上分開，在自己的獨幢辦公樓里。“谷歌眼鏡”采取的也是X-計劃。它有自己的預算、開發時間、營銷目標。當谷歌眼鏡未能實現戰略目標時，專項計劃暫止。雙元能力成為大公司內部創業的標配。但真正能同時在全公司上下保持雙元組織關系的企業很少。最近比較成功的例子是微軟納德拉（Satya Nadella）推動的利用和探索策略。在他的《刷新》一書中，納德拉描寫了自己擔任微軟總裁后洞察未來的過程。像當年郭士納找到IBM轉型的“中間件”（middle ware）策略過程一樣，納德拉360度傾聽組織內外關鍵利益相關者的看法。通過浸透到商業變化現象的細節中，通過生動感受隱隱匯集的行業動線，納德拉果敢地向全體員工傳達他對公司未來發展方向的決策。在納德拉領導下，微軟從過去熟悉的商業范式斷然走向代表趨勢的云計算、移動通訊和計算。對微軟，沒有納德拉遠見的引導，就不可能有最近5年的成功表現。

放眼全球地緣政治經濟狀況，企業，特別是中國企業，面對的經營環境惡化，變化高頻，形態陌生。環境與組織之間的界面條件更加需要雙元組織設計，但實踐中成功的案例卻又那么稀少，其罕見帶來了三個問題：難以成功的原因是什么？解決方法在哪？如何實踐？

通過對200多家企業的調查，我們發現，根子在決策醞釀階段的本能思維定見（Instinctive heuristics）。解決的方法是建議容納探索創新的本能定見。實踐中，成功的領導者善于利用因危機而生的敬畏植入對雙元組織的偏好，形成新的本能定見。

雙元組織的前置促進條件很多，例如工作設計、文化、激勵、導師制度等。我們認為，通過危機文學敘事（Literary narratives）形成的“探索本能定見”是最初始、最有效的方法。本文先從自然本能定見的角度說明，雙元組織有內生的矛盾與沖突，所以它難以成功。然后，我們提出一套危機敘事的方法去植入“探索本能定見”。它在決策醞釀階段就能“虛心涵泳”雙元的策略意圖。沒有它，即便雙元組織啟動了，也難以維持長久。最后，我們匯總對雙元組織的討論，解釋為什么要從認知能力和實踐能力的綜合維度去看雙元組織代表的組織境界，并提出八項建立“探索定見”的方法。

自然本能定見反對雙元組織

人是用語言創造的智慧動物，并無所不在其限制中（Noam Chomsky）。語言學家喬姆斯基認為，基本的語言格式有遞進再生的功能。我們不可避免地用語言思考問題和解決問題。因此，人的創造活動背后是語言活動。但是，語言也制造了思維的邊界，形成對人的認知和行動的限制條件。缺乏對應的語言（語法、語義和文本），人也無法首先在頭腦中編程創造性的認知活動。雙元組織涉及到的“利用”和“探索”活動最后還是可以抽象為思維的語言活動。

神經科學家羅通（Beau Lotto）把喬姆斯基的語言悖論延申到對人的意識活動分析中。他的研究顯示，在客觀世界和人腦能夠感知到的世界之間，存在偏差，例如視覺偏差。這個偏差是進化的結果。我們總是有偏差地感知世界，因為它幫助人趨利避害。它的典型表現就在于，通過進化的歷史記憶，大腦建立起自然本能定見（Instinctive heuristics）。這種本能定見充滿無需置疑的認定前提。“一年遭蛇咬，十年怕井繩”就是自然本能定見通俗而生動的例子。又如，在社會心理范圍內，長期逃難的歷史記憶也容易形成“落后就會落難”的定見，以至于人們不分場合地爭先恐后。從進化的角度看，爭先恐后反映的是一種追求確定性的恐慌心態。它和有偏見的感知一樣，是一種追求確定性的環境適應能力。長期進化沉淀后，它們在心理意識層面形成條件反射的思緒和固定思維語言文本（潛意識層面略有不同，但不影響本文的論述）。 思緒和組織它的語言敘事文本就是本能定見。經濟學家卡尼曼和特沃斯基（Daniel Kahneman and Amos Tversky）稱之為“啟發性原則”。在有風險的決策過程中，敘事文本影響人們的偏好。為簡化表述思緒的語言敘事文本特征，我們選擇稱之為“本能定見”。它代表已經成形的神經放電活動，并以敘事文本的形式發揮作用。我們思考過程中的“自言自語”就是定見的一種表現。

綜上述，思維有敘事文本，不假思索選擇的就是成形的敘事文本，是定見。定見包含無需分析的認定前提。它引導感知活動的方向，影響策略意圖。自然形成的定見反對探索創新的策略意圖，因為守成的定見認為，探索創新帶來不確定性和不可預測性。只要守成（利用）的定見統治思維活動，雙元組織很難建立。

本能定見對雙元組織決策的影響是顯著的。我們的研究表明，對于“利用與探索”決策，高管往往有模棱兩可的看法。影響高管選擇的信息處理過程也有兩種：一是冷靜的理性分析（Rational analysis）；另一個是本能的啟發性定見原則（Intuitive heuristics），簡稱本能定見 。本能定見是過去經驗中形成的啟發性原則。遭遇類似情形時，人們快速啟動本能定見，不假思索，做出反應。理性分析方法一般會導致高管選擇利用與探索并舉的決策。本能定見原則一般會促使高管傾向選擇低風險的成本控制和在成熟市場發展的策略（“利用”策略）。令企業家不滿的是，即便高管選擇“利用”與“探索”并舉，中下級別管理者仍然受啟發性原則影響，不能維持并舉的策略。因此，盡管理性策略選擇上，企業希望二者并舉，能左右開弓（也是Ambidexterity原意）。現實中，真正實踐左右開弓的組織罕見。其中，自然本能定見主導低風險的選擇是一個重要的因素。

自然本能定見的默認選擇偏好低風險和高確定性。它的保持方法是依靠歷史記憶形成的認定前提和記錄它們的語言文本。反映在企業的“利用”活動中，“效率優先”、“把握好已知市場機會”、“保障生存條件”等語言文本就是企業決策過程中的“自然本能定見”。2018年，萬科的“活下去”成為商業流行語，在許多董事會中被反復引用，甚至變成衡量2018年管理業績的一個重要標準，它們都從各個方面體現出自然本能定見在企業決策過程中的默認地位。反觀之，除非組織的本能定見還包括“探索”的語言文本，否則雙元組織難以落地生根。因此，它罕見的根就在守成的本能定見（“利用”定見）影響決策意向。

雙元組織需要雙重定見

追求“利用”和“探索”的本能定見有差別。它的直接反映就在代表各種思維活動的敘事文本中。“利用”的敘事文本圍繞著“確定性”、“效率”、“成本”、“風險可控”、“高度相關性的擴張”、“六西格瑪”、“漸進式技術”、“基本線規劃”、“季度銷售增長”、“季度利潤率” 、“共享產品平臺設計”、“邊際優化”、“設備技術改造”、“市場預測和生產規劃”、“垂直組織結構設計”。由這些敘事文本表達的定見都有一些共同點：降低不確定性、保持確定性、重復已經知道和熟悉的技術和流程。它們與人的自然本能定見完全一致。但是，建構雙元組織，管理層需要樹立另外一套本能定見，即“探索定見”。依照代表思維活動的敘事文本，表1比較了“利用”和“探索”思維背后不同的本能定見。

表1僅僅選擇了一些典型的敘事文本。涉及到策略、產品、市場等具體話題時，表達“探索定見”的語言陳述也會有差異。但是，它們的共同特征是面對不確定時候的積極的態度和行為。這些定見容易引導決策者選擇開放的、創新的、多元的、多項衡量標準的策略方向。它們也代表著組織“探索”活動的內容和形式。

通過這兩套定見的比較，我們了解雙元組織不容易執行的生物進化的原因。按照羅通的解釋，“探索”的定見本能上有違大腦神經感知系統追求確定性，趨利避害、偏好可預測性和連續性，以及排斥變化的認知的前提設定。簡單地說，生物進化的人容易受利用的定見影響，喜歡單元組織。社會化（后天反思學習活動）的人，知道雙元組織的價值，但實施時，建立探索的定見很難。對有各色人等的組織而言，同時保持利用和探索的定見非常有挑戰性。

用危機經歷植入探索的定見

定見是可以改變的。“探索定見”可以植入。

當我們使用“本能”時，它常常被當作億萬年進化的結果，被認為是不可以改變的。這是對本能狹隘的解釋。神經科學家更把本能看作神經元和神經突觸放電反應，產生重復的神經網絡結構。它有記憶效果。通俗地講，受到外部刺激后，感知到的相同刺激會調動記憶中存儲的反應，這就是本能。本能反應不需要再經過分辨和分析的過程，所以快速。在適應環境的大目標影響下，生存的本能定見最強。人的感知工具也主要為這一本能反應服務。不過，人的本能定見是可以改變的。如果我們改變既有的頭腦中的前提設定，如果我們訓練感知工具為改變定見服務，我們可以看到不一樣的本能定見和它對人決策選擇的影響。危機的瀕臨體驗往往能改變人的定見。

通過敬畏效果而改寫的本能定見讓組織成員更加能夠接受“利用與探索”并舉的策略。雙元組織發生和成型的途徑很多。但我們發現，通過與危機事件相伴生的心理敬畏效果，管理者可以獲得植入“探索”本能定見的機會。

人腦思維活動有可塑性，本能定見可以改變，倫敦大學的神經科學家羅通（Beau Lotto）研究發現，經歷不尋常事件的人，他們對事物的本能定見可以改變。體驗非同尋常的事件讓人震撼，容易讓人產生“敬畏效果”（Awe effects）。它可能幫助人們突破日常習性限制，升華感知更宏觀的環境維度。升華后的人更愿意選擇有風險的行為。突破常規，升華感知，宏觀維度，和風險行為，這些都為有利于探索創新的本能定見創造了發生條件。

在他的一個驗證“敬畏效果”的試驗中，羅通讓觀看“太陽馬戲”表演的參與者戴上頭盔記錄儀，并在觀看的過程中和之后回答問題。“太陽馬戲”的許多舞臺設計和表演不僅驚心動魄，而且出人意料。觀賞它的震撼效果是演出的一個重要賣點。他的研究證明，有震撼和敬畏體驗的觀眾更加開放地回應問題，也更加愿意接受新事物，承受高風險。羅通的試驗也部分解釋，經歷大事件后，人們常有大徹大悟的體驗，看待事物的視角更開闊，對風險的認知更全面（敬畏效果可否塑造更加封閉的思維，能不能讓人選擇無助地服從行為？羅通的回答是肯定的。當震撼和敬畏帶來的不僅有恐懼，還有恐慌性憤怒時，人們更容易尋求權威保護，更容易把安全性列為最優決策目標。這是我們在管理危機的非凡經歷時需要額外小心的地方）。

在管理經驗中，能夠產生震撼和敬畏效果的莫過于危機事件了。危機具有突發性、破壞性和產生廣泛影響的特征。它常常引發系統層面的集體心理震撼和恐慌。我們的問卷和田野調查佐證羅通在神經科學研究方面揭示的“敬畏效果”。那些能夠轉危為機的管理者，他們往往因為危機震撼而更加開放、更加寬視角看待陌生現象，更加愿意接受創新的風險。

轉危為機的案例一般有三個伴生現象：1）瀕臨絕境的臨界體驗；2）最高決策者有把握發展趨勢的認知和決斷能力。3）高管能夠將“轉危為機”的思想意識宣講灌輸到能夠貫徹執行的行動中（簡稱宣貫）。經過“轉危為機”的宣貫，組織成員培養建立起新的本能定見。他們仍然對非凡事件保有敬畏情緒，但不再以排斥和恐懼的心態看待事件的影響力。相反，他們更加愿意尋找危機帶來的變革機會。因為相信，所以試圖去理解和發現。通過敬畏效果而改寫的本能定見讓組織成員更加能夠接受“利用與探索”并舉的策略。雙元組織發生和成型的途徑很多。但我們發現，通過與危機事件相伴生的心理敬畏效果，管理者可以獲得植入“探索”本能定見的機會。

我們對轉危為機做過200個樣本的研究。我們發現，組織成員是否有瀕臨絕境的臨界體驗非常重要。關于臨界體驗的問題包括：是否感受到組織存亡系于一線？是否有強烈的時間壓力和緊迫感？是否有高度反常的情緒？有臨界體驗的組織成員更加愿意投身于不熟悉的生產流程創新，愿意接受新技術，愿意開發新產品和新市場。沒有臨界體驗的組織成員更傾向于對熟悉的流程和產品做效率和成本的改進。“轉危為機”一般不會發生在同一市場環境下的類似產品延伸，更會在新技術、新流程、新產品和新市場的背景下發生。因此，如果組織好“瀕臨絕境的臨界體驗”，獲得轉危為機的成功體驗，可以幫助企業植入探索的本能定見。

對臨界體驗帶來的開發和創新意識，格魯夫深有體會。在他的《只有偏執狂才會成功》一書中，他生動地描述了怎樣讓組織成員理解新到來的微處理器技術挑戰是一種具有10X力度的沖擊，是對英特爾熟悉的記憶芯片技術的一個策略拐點。利用環境劇變，營造臨界體驗，也是IBM前任總裁郭士納（Louis Gersther）采取的策略。在《大象也能跳舞》中，郭士納回憶，1993年接任的時候，IBM賬面現金只能支撐12個月。百年老店，搖搖欲墜。怎樣向組織成員溝通“臨界狀態”，又能避免爭相跳船的恐慌？現在看來，對照羅通的腦神經和感知理論，郭士納很好地利用了危機帶來的震撼敬畏效果。

在敬畏效果影響下，危機臨界體驗推動人們從“利用”跨越到“探索”，它有著生物學的理論支持。 生物學家考夫曼（Stuart Kauffman）從生命現象的角度解釋感受臨界體驗的價值。在《秩序起源》一書中，考夫曼解釋生命發生、發展、寂滅和轉換的三種環境：有序環境、混亂環境、復雜環境。代表轉危為機的物種變異和繁殖現象一般發生在有序和混亂環境的界面之上。按照他的分析邏輯，組織成員臨界體驗瀕臨絕境的心理狀態能夠刺激生命形態的變異和進化。

毫無疑問，企業領導者比考夫曼研究的生物分子結構和蛋白質要復雜。領導者在轉危為機過程中扮演的角色更加重要。面對危機帶來的未來不確定性，一般人可能感到無法駕馭。而領導者能洞察先機。他們比其他人更加能夠看到事物發展的趨勢和路徑選擇。我們的研究顯示，當領導者有這樣的把握發展趨勢的認識和決斷能力時，組織更有可能轉危為機。

讓管理團隊具備領導者同等水平的決斷能力，這是不現實的。讓管理團隊具備領導者在“利用”和“探索”兩個世界無障礙往來的認知能力，這是必須要做的。它可以通過改造思維敘事文本來實現。

比較本能定見的敘事文本，它們代表著兩種認知世界：確定性對不確定性、低風險對高風險、可預測對不可預測、能夠直觀感知對不能夠直觀感知、有歷史事實支持對無歷史事實證明、“在熟悉的情境參照系中”對“沒有情境參照系”、現在的對未來的、有連續軌跡的對斷斷續續的、“清晰的一種正確選擇”對“模糊的多項可能選擇”。一句話概括，“利用的世界”是一個可以真實感知的具體經驗，“探索的世界”是能無限想象的抽象概念世界。對于一般管理者，這是兩個矛盾對立的世界。即便危機臨界體驗的敬畏效果可以植入“探索定見”，危機過后，人們又返回“利用定見”主導的世界。因為我們常常認為“探索定見”主導的世界不真，是假的！為了確定性，我們還是回到“利用定見”的世界中去！

“真”是定見的錨。能確定、可預測為“真”。事實是確定和預測的依據。自然本能把它們串在一起。

能夠在兩種認知世界流暢往返的領導者有怎樣的認知和實踐能力？為何他們能夠同時執二端而不悖？這是因為他們有不同于常人的真實觀（Truthfulness）。在“真”的問題上，“利用定見”主導的世界和“探索定見”主導的世界可以有一套共同的標準。在它評判下，“現實真”和“虛擬真”可以比較，沒有種類的優劣差別。按照神經科學家羅通的理論，無論是現實的經驗數據（看到了、摸到了、聽到了），還是虛擬的想象數據（想象的、推演的、幻覺的），它們本身都沒有兩樣。數據沒有意義，數據在被人感知的過程中，人腦的思維活動（神經元放電活動）調動記憶中的認定前提，對數據做相互關系解釋，且賦予意義。另一方面，按照語言學的理論，思維背后都是一套語言敘事文本。因此，語言敘事文本的標準可以同時運用到“利用”和“探索”的兩個世界中去。有了同樣一套參照系和判斷標準，領導者就不必依賴物理體驗（眼、耳、鼻等）去確定真實性。簡單而言，在他們的思維過程中，“現實真”和“虛擬真”都可以抽象到語言敘事文本的邏輯一致性和可接近性上。 只要能夠用敘事文本想透的，都是真切的。“現實真”是通過具體實際的身體感知而接近并確認的真（看見、摸到）。“虛擬真”是通過想象、模擬、推演和游戲而接近并確認的真。

有領導力的一個標志是接受“虛擬真”，接受虛擬現象也是能夠數據化分析，能夠確定和預測的。如果這樣的領導力先進性可以轉移到管理團隊的其他成員中去，建立“探索定見”就不難。如果那樣，通過思維層次的敘事語言，“現實真”和“虛擬真”統一到一個世界觀里。只有在統一的世界觀里，“利用定見”和“探索定見”才可能同時存在，并行不悖。

只要“利用”和“探索”的定見有各自的真假分辨體系，雙元組織即便建立起來，也難以維持。只有兩種定見都接受統一的判斷“真切”的語言敘事文本，雙元組織才是真切并能長久的存在。

過去，持這樣的統一真切世界觀的人很少，但現在越來越普遍。信息技術、虛擬空間概念、人工智能、虛擬現實（VR）大發展的背景下，在語言文本的層次討論智能現象，例如雙元組織，已經沒有認知障礙。換言之，證明雙元組織的終極問題的挑戰在于如何建立統一的語言敘事解釋。下面，我們借助語言學家瑞安（Marie-Laure Ryan）的“敘事學”解釋“利用”和“探索”，“現實真”和“虛擬真”的統一性。

探索與利用定見是怎樣統一的

按照瑞安的敘事學理論，“利用定見”和“探索定見” 的基礎各自為“現實真”和“虛擬真”。“現實真”是已經發生的，“虛擬真”是未來可能發生的。已經發生的只有一個世界，一個已經被人感知到的世界。可能發生的也許有無窮多個世界。

人們對“現實真”有自然而然的選擇偏好。表面上看，它是因為“現實真”有較高的可預測性和確定性。其實是因為“現實真”的數據（看到、聽到、嗅到等）容易接近，因為我們的感知器官的便利存在。從神經科學和語言學去理解，“現實真”的數據必須要經過思維語言的轉換。在思維語言敘事文本中，感知是一個金字塔型的敘事過程。感知到的是真還是假，它受三者影響：大腦內存的本能定見、感知的情境背景，感知活動賦予數據之間有意義的關系。如果感知到的現象被完整一致解釋，解釋有助于預測，那么就是真，否則為假。“現實真”還是“現實假”，它取決于感知過程中的語言敘事文本。按照瑞安的“敘事學”理論，“現實真”可以轉化到語言敘事文本的世界中。

人們對“虛擬真”有著自然而然的排斥偏見。表面上看，它是因為“虛擬真”還不存在。其實是因為“虛擬真”的數據（假想、模擬、仿真活動等）難以接近，因為我們生物感知器官需要人造技術才能處理這些數據。從人工智能、信息技術、VR技術的角度看，接近和編排這些數據完全可能。經過人造技術轉換，“虛擬真”的數據到達和“現實真”同樣的大腦思維階段，經歷同樣的敘事文本解釋，受到同樣的真假判斷。按照瑞安的敘事學理論，在語言敘事文本的世界里，“虛擬真”和“現實真”是同等、同質真切的。

因此，有了人造技術，過去不容易被感知的虛擬事實可以成為數據，可以被思考。人造技術解決了“接近性”的問題。和經驗事實一樣，虛擬事實同樣可以被接近、被思考、被語言敘事文本處理。人造技術只是把過去隱晦的本質明晰化，即“虛擬真”可以由對應它的事實形式來證明。

只要“利用”和“探索”的定見有各自的真假分辨體系，雙元組織即便建立起來，也難以維持。

綜上，我們終于可以在統一的語言敘事文本中比較和判斷“現實真”和“虛擬真”。它們為雙元組織提供了一個統一的敘事文本世界觀。

“虛擬真”和“現實真”之間，唯一的區別在于存在的數量。“現實真”已經發生，已經被感知一次，已經與各種有形的具體事物發生固定的聯系。因此，“現實真”只存在一個世界中，一個已經實現的世界（實現界）。但是，“虛擬真”具有無窮可能性，它不受時空情境限制，它能同時存在與多個虛擬可能的世界（虛可界）。虛擬可能、多種世界同時存在、不受具體真實物的限制，這些正是探索活動的創新條件。

如果虛可界總是塌陷進入實現界，探索創新就無法推進，因為被囚禁了。如果虛可界不能解釋“真切”，那么求真、求實、求確定的自然本能定見必然占據頭腦思維的統治地位。探索創新也仍然無法推進，因為被排斥了。語言學家和神經科學家發現，在語言敘事文本的世界，二者不僅統一，也不相互排斥。這時，它們各自發揮應有的功效，為“利用”和“探索”活動服務。圖1展示“探索”和“利用”的定見在語言敘事文本世界里統一了。只有到這個階段，雙元組織才真正建立起來。

“利用”和“探索”活動之間的互補性是怎樣實現的？雙元組織研究一直沒有很好地回答這個問題。運用語言敘事學，我們看到它們之間不斷進化演變的互補性。如圖1所示，“利用”活動首先從人基本需求出發，制造產品，為消費者帶來自然功用（飽、暖、安全的價值）。基本需求和人的直接感知相聯系。消費者的滿足也來自具體形態的產品。但是，以炫耀消費經濟為例，探索創新的可能性已經不得不超越人的基本和具體的需求，不得不著力于消費者的心理滿足。心理滿足是思維活動的表現。思維活動背后是語言敘事文本。因此，探索創新的價值要有具體產品載體，但產品只是載體。產品之上，探索創新帶來的是各種各樣的敘事文本解釋。當最受歡迎的敘事功用與產品載體相結合時，產品成為包含和傳遞敘事價值信號的信物。當我們說“傳達信號的媒介也是信號的一部分”時，我們指的是，虛擬現實和人工智能時代，只有兩種制造企業：制造載體產品的工廠和整合價值信物的媒體。信物為王！

做為一種組織境界的雙元組織

判斷“真偽”的認知系統一定要統一。否則，兩種定見之間的緊張關系（Tension）就經常打架，難以管理。迄今，雙元組織討論都試圖從競爭的角度解釋“利用”和“探索”活動。有些形容它們之間是矛盾關系，為“一個真實”而競爭。因此，“利用”和“探索”這兩元之間互相排斥。管理的重點在于解決矛盾引起的沖突。有些形容它們之間是悖論關系，即分開看都合理，同時放在一起看就顯得陌生和怪異（Absurd and strange）。因此，“利用”和“探索”活動只能在競爭中相互妥協。管理的要點不是判斷誰真誰假，而是找到二者之間一個妥協的解釋。真相就是去感知它們在一起的怪異，直至不陌生。 最近的研究則回到辯證思維，把雙元之間的競爭看作不斷進步的斗爭。在一個時期，它們之間總是沖突和矛盾的。經過斗爭，在下一個時期，其中的一元戰勝對方，展現更高級的真實性。因此，管理者要把握好斗爭方法，接受一個時期的沖突，為下一個階段的升華做準備。下面的表格概括了這三種討論的主要觀點。

上述的三種系統解釋都有它們的合理有用之處。但是，它們對雙元的競爭解釋限制了探索創新的潛力。三種解釋都沒有對“利用定見”和“探索定見”如何共存做出令人滿意的說明。特別需要強調的是，它們都沒有在“現實真”和“虛擬真”的統一性和同等地位上表明立場。實踐中，因為“探索”的本能定見沒有建立起來，管理決策者就不由自主地受占統治地位的“利用定見”的左右。因此，探索創新的潛力難以發揮。我們認為，只有把雙元組織看作一個更高級的組織境界，才能正確調和“利用”與“探索”之間的緊張關系，才能在“虛擬真”的維度發揮探索創新的潛能。

對應雙元組織四種組織境界，圖2描繪了各種境界強調的實踐能力。進入雙元組織境界，認識到“虛擬真”，善于用敘事文本的方法演繹虛擬價值，它們是管理的重點。

因為“探索”的本能定見沒有建立起來，管理決策者就不由自主地受占統治地位的“利用定見“的左右。因此，探索創新的潛力難以發揮。

涉及到“利用”和“探索”活動，在矛盾觀點主導的組織境界中，管理者容易實施簡單的解決沖突的方法。他們這種實踐能力偏向實際上受到矛盾世界觀的影響，即有你無我。悖論觀的組織境界是一種上升和發展的境界。悖論觀認為，二者同在有陌生和怪異性。這種認識是一種進步。它試圖不偏不依任何一方，不讓一方有專屬的特權地位。接受雙元之間緊張關系的妥協是一種有益的偏離。它從組織生命系統自我保護、自我強化、自證合理的習性中偏離出來。在熟悉怪異性的過程中，組織決策的搜索視野變寬廣了，選擇的差異度變大了。悖論觀以這種方式促進探索創新的效果。不過，悖論妥協的另一個方向趨勢是維持現狀，讓“利用”和“探索”活動陷入內耗的互損均衡狀態。雙方都成為顯示對方不合理的看板，卻沒有在促進對方反思上做任何貢獻。辯證的組織境界是對悖論互損傾向的反動。因為有斗爭的方法，一方總是要勝過另一方。所以，均衡一定會被打破。辯證的組織境界把進化的實踐能力放到組織決策的首位。于是，升華、發展、進化成為產品開發和市場擴張的主旋律。但是，辯證組織境界中，管理者時常感受到焦慮和無能為力。焦慮，因為斗爭的實踐。無能為力，因為進化所需要的虛擬實踐能力沒有跟上。

只有在“現實真”和“虛擬真”的共同語言切實性建立之后，虛擬可能的世界和實現的具象世界才真正流暢地聯系在一起。通過對思維活動背后語言敘事文本的解釋，我們把雙元組織境界放在虛可界和實現界統一的大系統之中（見圖2）。在這個統一的大系統中，虛擬能力突出表現在語言敘事文本的遞進演變上。這時“利用”活動的具象性和“探索”活動的抽象性完全互補。探索創新產生的新價值首先通過語言敘事表達出來，并不斷具象化到產品中去。能夠產品化的新價值信號便共融為信物。不能夠產品化的新價值信號被揚棄。因為可以在語言敘事文本的層面想象、建立模型、修改、實現或揚棄，探索創新的經濟成本大大降低。這時，“利用”和“探索”之間是超越競爭的協同關系（Synergistic）。因此，只有把雙元組織放到這樣一個組織境界的高度，管理者才能最大化實現探索創新的潛力。

只有建立“利用”和“探索”的本能定見，才有真正意義上的雙元組織。

為順利接近雙元組織境界，管理者可以收集危機中爆發出來的豐富感知元素，然后采用下面的方法去建立“探索定見”。

◎ 情境規劃的方法（S c e n a r i o planning）。情境規劃強調用想象力去聯系過去、現在和未來，特別是要調動語言敘事方法想象過去完全不可想象的，一旦發生就有滅頂之災的情境。與危機材料相結合，情境規劃把多種虛擬可能的未來帶到組織成員面前，幫助他們體驗虛可界和實現界之間多孔的邊界。

◎ 電腦游戲的方法。游戲能充分利用語言敘事文本屬性，設計不同的游戲規則，隨時修改演變過程。游戲的結果比較容易控制。通過游戲，組織成員可以選擇體驗各種危機管理過程。雖然游戲不能完全制造真實的危機震撼效果，但它可以比現實版的危機經歷更豐富。

◎ 模擬仿真的方法。把組織內部和行業外部發生過的危機匯總整理成集。選擇其中的典型，模擬仿真全部經歷，再對各種體會做復盤反思。復盤過程中，著重突出探索創新活動的作用。然后，用“替代性現實”（Alternative reality）的方法，再次敘事，顯示探索創新的真切可靠性，以此幫助建立探索的定見。

◎ 浸透式案例分析。選擇已經被編輯過的危機案例，分配案例中的決策角色到個人。通過角色扮演，案例分析者體會感知當事人的決策困境和選擇。一般情況下，成為教材的危機案例會包括“利用”和“探索”的二個維度。通過案例決策角色和分析者的兩種視角，組織成員可以虛擬接近并體會當事人對探索創新的危機解決方法。

◎ 夢想，假想，胡思亂想。設定一個“夢想、假想、亂想”時間。期間，組織成員可以虛擬想象各種發生在組織中的怪誕事件，并演繹它們的變化過程。通過“三想”，組織成員消除對怪誕思維的陌生和恐懼感。同時，他們也練習提升語言敘事能力。

◎ 寫莎士比亞戲劇。莎士比亞戲劇濃縮他那個時代社會文化心理活動的模式。學習莎士比亞模板化能力，我們用少量的戲劇模板去涵蓋探索創新過程的社會關系和社會心理。借助莎翁戲劇對人物心理沖突的格式化描寫，例如“王子復仇記”，我們把危機事件的震撼敬畏效果生動地烘托出來。它方便管理者建立探索的定見。

◎ 編好萊塢電影腳本。好萊塢的電影腳本有格式塔般的敘事文本結構。大部分好萊塢的電影都有一個固定的格式。風格上，無論是動作片、劇情片還是科幻片，好萊塢電影通常演繹著英雄千面的故事：英雄岌岌無名，英雄過著無聊平凡的生活，惡魔出現，英雄拒絕高尚，人間悲情發生，英雄不得已面對惡魔，英雄頹喪退隱山中，覺醒事件發生，英雄與惡魔生死決斗，命懸一線的絕望境地，神秘力量出現，英雄戰勝惡魔，彰顯正義和仁愛。好萊塢的格式讓復雜的制作過程有了一個因循易演的程式化常規活動（Routines）。發現和利用常規是好萊塢管理復雜性的成功訣竅。例如，我們常常說“好萊塢結局”，它指的就是一種常規，即圓滿結局。組織探索創新的敘事腳本時，好萊塢格式可以模仿。

◎ 四種辯論方法。我們可以運用四種辯論形式提高建立雙元組織定見的語言敘事文本。它們包括林肯-道格拉斯二人辯論、反駁辯論、一次反駁辯論和俄勒岡-牛津式交叉提問辯論。辯論幫助我們精確使用敘事邏輯，生動表達觀點，并敏銳辨別對方的漏洞。與辯論相關的敘事能力越強，我們越能理解和接受雙元組織的兩種定見。

上述方法風格不同，但都為一個目的服務：結合危機材料，植入和建立“探索”的本能定見。一旦在語言敘事文本方面熟悉“探索”的邏輯和價值，組織成員能逐漸培養接受“虛擬真”的積極態度。當“虛擬真”的事實數據建立起被感知評估的同等心理地位后，組織成員對不確定、不可預測、陌生、偏差的排斥設定也會改變。按照神經科學的研究，前提設定改變后，人們的焦慮感降低，興奮感提高，探索創新的意愿也隨之增強。

結論：虛擬真的實踐

只有建立“利用”和“探索”的本能定見，才有真正意義上的雙元組織。這是本文核心要點。從語言敘事文本理論出發，我們發現“利用定見”自然排斥探索創新。建立共生的“探索定見”是啟動雙元組織的重要活動。結合神經科學研究，我們建議運用危機臨界體驗激發的震撼敬畏效果植入“探索定見”。為鞏固“探索定見”，虛擬可能世界的真切性必須與實現了的具體世界有同樣的、一致的評價體系。文學敘事的方法可以中介“虛擬真”和“現實真”。在“利用定見”和“探索定見”共生背景下，產品創造過程也被解放出來。有形產品是無形價值的載體和媒介，是信物。

星云大師一向鼓吹“虛空生萬有”。他寫下有名的偈語：“四大皆空示現有，五蘊和合亦非真。”實現界的產品就是“示現有”的“現實真”。虛可界對商業價值的敘事文本就是“五蘊和合”活動。雙元組織實踐是持續的“虛空生萬有”活動。