雙元組織能力：打造UVCA時代的核心優(yōu)勢

馮云霞 蔡金峰

近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，敏捷組織、合伙組織、生態(tài)組織、指數(shù)組織、阿米巴組織、自主經(jīng)營體組織等現(xiàn)象層出不窮。透過這些不同表現(xiàn)的組織，我們可以看到其背后都有一種能力，就是組織的經(jīng)營或管理主體，往往能夠敏銳地洞察組織和環(huán)境的關(guān)系，迅速捕捉企業(yè)組織在不同階段的主要矛盾。基于對環(huán)境的客觀認(rèn)識，通過重組、變革、借力、轉(zhuǎn)型等方法，將矛盾事物加以整合，尋找“生機”，來幫助組織獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。在這樣的組織中，集權(quán)和分權(quán)、專業(yè)和多元、文化和利益、領(lǐng)導(dǎo)和管理等矛盾，通過整合、演化、控制和管理過程，得以相反相成，尋找到動態(tài)平衡，推動組織持續(xù)演化，獲得競爭力和組織可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生能力。這種應(yīng)對矛盾的能力，駕馭組織立于不敗之地的能力就被稱為“雙元”組織能力。這種能力有什么特點，是如何獲得和展開的？本文將以匯川技術(shù)為例，來解釋這一能力的內(nèi)涵和機理。

雙元組織：獲取動態(tài)組織能力

1976年，鄧肯（Duncan）首先提出“雙元組織”（Ambidexterity Theory）的概念，后來馬奇、圖什曼等人對此概念進(jìn)行了發(fā)展和豐富。在這種組織中，組織一方面能夠采用利用型（exploitation）學(xué)習(xí)，另一方面還能夠進(jìn)行探索型（exploration）學(xué)習(xí)，很多時候還能同時展開不同的學(xué)習(xí)活動，來應(yīng)對組織在不同階段的矛盾和挑戰(zhàn)。所謂利用型組織學(xué)習(xí)，指的是組織基于目標(biāo)和場景，充分利用現(xiàn)有的資源和能力，通過改進(jìn)、優(yōu)化、選擇、強化等管理動作，來改善現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，持續(xù)提高組織效率，獲得市場競爭優(yōu)勢。探索型組織學(xué)習(xí)指的是基于未來發(fā)展，組織通過尋找、迭代、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等動作，來抓住新的發(fā)展機會，持續(xù)拓展發(fā)展空間，以此獲得未來競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)過程。當(dāng)組織同時具備利用型學(xué)習(xí)能力和探索型學(xué)習(xí)能力的時候，則被看作是雙元組織。從類型上看，雙元組織有四類，即結(jié)構(gòu)型、情景型、領(lǐng)導(dǎo)型和能力型。

結(jié)構(gòu)型雙元組織。這一類型指的是經(jīng)營主體基于組織結(jié)構(gòu)，來對組織加以改造和優(yōu)化。其利用型組織學(xué)習(xí)借助于大規(guī)模、強流程和較保守的文化加以進(jìn)行。探索型學(xué)習(xí)，則要尋找縫隙，在規(guī)模較小、流程較松、文化相對開放的“空間”進(jìn)行。組織一方面借力“有機式”組織結(jié)構(gòu)，挖掘、探索新能力，另一方面則依賴“機械式”組織結(jié)構(gòu)，充分利用、改良固有能力。結(jié)構(gòu)型雙元組織，主要是通過組織設(shè)計的杠桿，在組織結(jié)構(gòu)的空間上運行不同類型的學(xué)習(xí)過程，并尋求兩者的動態(tài)平衡，以便獲得系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。

情景型雙元組織。不同于結(jié)構(gòu)型雙元組織，這類組織變革的動力主要源自組織所處的具體情境，即“逢山開路、遇河搭橋”?；诰唧w情境中的問題，組織成員對組織資源進(jìn)行選擇、優(yōu)化、配置，來解決問題和提升組織能力。情景型雙元組織會同時利用不同的學(xué)習(xí)模式，為自己“強身健體”。這類組織既強調(diào)團(tuán)隊打造，又強調(diào)組織績效，并將激勵機制作為杠桿，鼓勵員工開發(fā)雙元思維和整合思維。一方面要團(tuán)結(jié)協(xié)作，主動溝通，另一方面又要在處理矛盾的時候，又要靈活有效地配置資源，增強適應(yīng)性。

領(lǐng)導(dǎo)型雙元組織。在這種組織，其高管團(tuán)隊成員一般具備靈活柔韌、平衡矛盾的思維。通過整合組織內(nèi)外部資源，來有效解決組織發(fā)展中的矛盾獲得組織能力。高管團(tuán)隊的升維降維思維能力以及對組織成員的影響力，對組織在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中快速反應(yīng)、靈活重構(gòu)有著重要意義。這類組織對高管團(tuán)隊要求很高，他們一般都是特別能戰(zhàn)斗、特別能學(xué)習(xí)。既有學(xué)生般的好奇和活力，又有戰(zhàn)士般的堅韌和果決。在遇到挑戰(zhàn)的時候，能夠迎難而上，排兵布陣，取得成效。

能力型雙元組織。這一類組織具有持續(xù)平衡各種矛盾的動態(tài)組織能力。在發(fā)展過程中，此類組織擁有調(diào)整和持續(xù)迭代自身核心能力的元能力。組織主體通過開發(fā)、整合、改進(jìn)、創(chuàng)新重構(gòu)現(xiàn)有資源和能力，來獲取新的知識技能。以此為基礎(chǔ)，來提升組織的效率和績效，使得組織在持續(xù)復(fù)雜變化的環(huán)境中能夠靈活迅速應(yīng)對，持續(xù)獲取、擴大、保持競爭優(yōu)勢。能力型雙元組織善于運用組織戰(zhàn)略、組織領(lǐng)導(dǎo)、組織流程和業(yè)務(wù)模式作為變革抓手，來實現(xiàn)組織變革。

以上四種雙元組織，表現(xiàn)形式不同、側(cè)重點不同，但它們的目的都在于幫助組織獲得動態(tài)的組織能力，以適應(yīng)環(huán)境，找到“生機”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。它們都能夠在UVCA的競爭環(huán)境中，打造出自身獨特的、難以模仿性的核心優(yōu)勢。

下面我們通過匯川技術(shù)的發(fā)展歷程，來進(jìn)一步揭示雙元組織在實踐中是如何體現(xiàn)的。

匯川技術(shù)如何打造雙元組織能力

匯川技術(shù)發(fā)展歷程

該公司成立于2003年，迄今已有16年的歷史。通過16年的艱苦奮斗和持續(xù)改進(jìn)，公司已經(jīng)從單一變頻器供應(yīng)商成長為機電液綜合產(chǎn)品及解決方案供應(yīng)商。目前，公司產(chǎn)品涵蓋工業(yè)自動化產(chǎn)品、工業(yè)機器人領(lǐng)域、新能源汽車領(lǐng)域、軌道交通領(lǐng)域以及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。基于公司的優(yōu)異的組織績效，2014年獲得中國最佳上市公司五十強；2017年榮獲CCTV中國上市公司社會責(zé)任十強企業(yè)?？v觀公司發(fā)展過程，公司經(jīng)歷了四個階段。

創(chuàng)業(yè)階段（2003年～2005年）。2003年4月，匯川技術(shù)創(chuàng)始人朱興明和18位合伙人，開啟了創(chuàng)業(yè)之旅。基于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的高度共識，在創(chuàng)業(yè)初期公司就將技術(shù)研發(fā)立為公司的戰(zhàn)略定位。從出身開始，其“市場-研發(fā)-生產(chǎn)”就是緊密關(guān)聯(lián)的。2004年，匯川技術(shù)生產(chǎn)出第一臺矢量變頻器，接著就是MD320、MD330以及NICE系列電梯一體化控制器。在變頻器行業(yè)，匯川技術(shù)矢量產(chǎn)品的出爐，給起步期的民族品牌帶來勃勃生機。匯川技術(shù)初試牛刀，其變頻器產(chǎn)品在電梯行業(yè)、數(shù)控機床行業(yè)打開市場。2005年，公司營收達(dá)到3700多萬元。此時，匯川技術(shù)在產(chǎn)品制造、研發(fā)配置等方面均已初具規(guī)模。

成長階段（2006年～2010年）。在成長階段，匯川技術(shù)繼續(xù)增加產(chǎn)品種類，進(jìn)一步強化公司營銷體系的建設(shè)。到2010年，公司銷售收入增至7億元，員工人數(shù)也實現(xiàn)了井噴式增長。在這一階段，匯川技術(shù)牢牢把握“為客戶創(chuàng)造價值”的理念，通過構(gòu)建“市場-研發(fā)-生產(chǎn)”一體化模式來進(jìn)行市場突破。以此同時，通過“模塊化組織”、“集權(quán)和分權(quán)的有機結(jié)合”來提升組織的敏捷性，以便應(yīng)對組織所面臨的的不確定性。此外，還通過“研發(fā)高投入模式”持續(xù)強化組織牢固的底盤技術(shù)優(yōu)勢，通過“會議評審”制度培養(yǎng)人才梯隊。2010年9月28日，經(jīng)過七年發(fā)展，匯川技術(shù)已經(jīng)成長為在工業(yè)自動化領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域中的領(lǐng)先者，并受到資本市場的關(guān)注，成功登陸深交所創(chuàng)業(yè)板。