怎么才能“1+1＞2”？解碼領導雙元組合模式

高昂 楊一寧 楊百寅

建外SOHO、朝外SOHO、長城腳下的公社……看到或提起SOHO中國的經典商業作品，大部分人都會稱贊地產網紅潘石屹，而行內人士則往往會把SOHO項目很大一部分的成就歸功于張欣。張欣、潘石屹夫婦一人負責項目的設計和工程，一人負責對外的銷售與公關，兩人內外搭配、兼顧建筑藝術與商業運營的領導模式有效滿足了企業雙元發展的需求。“雙元”（Ambidexterity）一詞源于拉丁文，原指左右手同樣靈活，據說僅有1%的自然人生而具備雙元能力。對于多數人，若想雙手并用完成一些較為復雜的任務，則需要后天的努力，但雙手并用的訓練又談何容易？中國市場正經歷變革式的增長，面對環境不確定性和復雜性的挑戰，企業的生存發展需要依賴自身的“雙元”能力：一方面企業要進行創造，產生新穎且實用的技術、產品、理念；另一方面，企業又要對其進行精煉、執行、共享和發展。解決各類錯綜復雜的問題，企業往往需要直接應對探索與利用、效率與靈活、柔性與控制、低成本與差異化、本土化與全球化等諸多矛盾。對企業領導者而言，“雙元”能力的重要性不言而喻。

企業如何獲取雙元能力已成為管理者普遍關注的問題。無論是通過平行設置生產與研發機構在空間上實現平衡，還是隨市場需求靈活調整企業資源在時間上尋求突破，企業雙元能力的構建終究要依賴領導者。雙元領導模式，顧名思義，是組織雙元理念與領導力理論有效結合的產物，雙元領導需要具備感知與追求相悖元素的復雜認知與行為能力，將看似沖突的目標集合在全面統一的戰略中，合理配置組織資源，協調組織短期效率與長期效益的平衡。

雙元領導的本質與中國陰陽哲學、中庸思維頗有相似之處，即承認事物兩面性，并強調對立面的兼顧與統一。“易以道陰陽”反映了陰與陽的相互矛盾與相互依存的緊密關系。陰陽作為兩種要素，形象表達著企業管理活動此消彼長、共同作用的動態過程。辯證唯物論“對立統一”的理念同樣接受事物動態平衡及協同發展的可能性。對于多數管理者來講，理解并接受“雙元領導”的理念并不困難，但在突破自身領導能力的局限方面，往往力不從心。想象一位“右撇子”要完成一首復雜的樂曲，需要努力學會雙手演奏鋼琴，這并非全無可能，但難度可想而知。當然，我們也可以換一個思路：為什么不能邀請兩個人完成合奏呢？企業的雙人領導設置也是可以滿足組織“既要/又要”的雙元需求的，兩人的協同配合幫助企業準確地應對情況變化從而實現企業的創新與發展的例子并不少見。本文的目的是對一些成功的領導組合做些分類探析， 并由此汲取組織管理與領導力開發的現實意義。

雙元組合與集中決策

領導雙元組合的成功，依賴兩位領導者的合理分工與職能互補。我們對網絡上成功（或曾經成功）的領導組合進行檢索（通過百度和知網，以領導雙核、領導搭檔、夫妻企業、雙首長為關鍵詞對新聞報道和商業期刊進行檢索，再進一步對新聞、期刊中提到的相關信息進行二次檢索，最終剔除資料不詳、國外組合、名義持股無實質合作、或三人及以上搭檔的案例），共獲得18對組合樣本，根據組合的協作模式我們可以將其分為“戰略+執行”、“技術+市場”、“外事+內務”，此三類模式偶有交叉，分類雖然不夠嚴謹但確實能夠方便討論。

不出意料，18對樣本中我們并未發現高度“同質”的兩位領導組合成功的案例，猜想“1+1=1”的情況也許確實比較尷尬。海爾、華為、華誼兄弟即有“戰略+執行”的特色，一人負責戰略，一人負責執行，“慮貴詳，行貴力”的要求現在由兩個人共同承擔。負責戰略的領導把握企業發展方向，或需了解新的技術、或需創造新的管理理念、又或需嘗試新的業務，負責執行的領導往往需要統籌生產、財務、人事等工作以確保戰略落地。SOHO、威盛、拓日新能則是“技術+市場”組合的代表，一方面追求技術/藝術水平的不斷創新與提升，另一方面需要經濟/社會因素的大力支撐，不賺錢的技術/藝術難以生存發展，但一心一意謀求經濟利益，往往也就難以專心于技術/藝術，從這個角度看，專業人才+市場人才的組合確實有趣。“外事+內務”的模式也很常見，如環球雅思、當當網、力帆集團，一人主外，一人主內，一個人發掘機會開疆拓土，一個人全盤統籌固守江山。

從管理職能劃分角度來看，“戰略+執行”、“技術+市場”、“外事+內務”模式略有交叉，但從兩位領導者的組合關系看，三種模式則各具特色（見圖1）：“戰略+執行”有明顯的從屬關系，我們不妨將其命名為主導模式，戰略負責人更多扮演大腦的角色，而執行負責人則更多扮演手與腳的角色；結合“技術+市場”的特點我們將此類組合命名為互補模式，僅僅有技術能夠領導產品創新還不夠，企業生存還需要得到市場的認可；“外事+內務”組合需要協同的要素較多則不妨稱之為協同模式，不擅長或不喜歡處理外部事務沒關系，交給工作搭檔二人協同領導亦可滿足企業發展需求。

兩位領導者的“分工”并非簡單的任務劃分，而是兩位領導者“各展所長”。“戰略+執行”、“技術+市場”、“外事+內務”是表象，但在更深的層次上，我們可以看到領導者背景與性格的匹配。背景包括專業背景與從業背景兩個方面，如東易日盛董事長陳輝建筑專業背景+總裁楊勁管理專業背景，如富力地產董事長李思廉曾是證券金融從業者+聯席董事長兼總裁張力則有裝修與工程設計的經驗，又如環球雅思在非典時期靠線上教學異軍突起，難說與總裁張永琪的計算機背景毫無關系，董事長張曉東2001年創業前即是中國大飯店國際事務的經理，外語能力是過硬的。對于正在努力尋找搭檔的領導者而言，首先應該認清自身優勢，其次在選擇工作伙伴時應當做好背景調查，兩人合作分工應當以取長補短為基礎。

兩位領導者“組合”還取決于性格的匹配，一強一弱，一軟一硬；一位感性，一位理性；一位含蓄內斂，一位鋒芒外露，匹配形式并無定則。性格匹配一方面是任務的需要。據調查鵬欣集團內部選任各個利潤中心的干部，一把手往往會選擇一位鋒芒外露有闖勁兒的年輕人，開拓業務要硬氣，二把手則會配置一位含蓄內斂的老手，統籌內外關系則需要溫厚含蓄一些。又如慈銘體檢，總裁韓小紅作為留洋的醫學博士專業水平過硬，且性格也偏硬一些，她曾提到“跟誰謙卑半天，自己得找地方消化半天，覺得人格都被侮辱了”，而董事長胡波性格就軟一些，自然也就承擔起“抬頭看路”和“闖社會”的任務。性格匹配的另一方面更為重要，其是統一決策權的保障。

領導雙元組合并非一定要平分決策權力！依據權力的劃分，我們可以進一步將領導組合區分為“層級模式”與“合伙模式”，前者往往存在權力核心，譬如在董事長-總裁組合中，若董事長權力大于總裁，即董事長為領導核心；后者為權力“雙核”結構，如董事長、總裁權力不相伯仲，共同決策。現實世界中我們可以觀察到的絕大多數成功領導組合都屬于“層級模式”，這與我們對領導組合的常識理解略有出入。有興趣的讀者可以進一步適當了解SOHO中國“潘石屹-張欣”的組合，親若夫妻，感情甚篤，但涉及公司發展決策問題時依然吵得不可開交，最終以張欣的退讓換得海闊天空。所謂“謀貴重，斷貴獨”，權力核心的存在保證決策的統一，兩位領導難免意見相左，一強一弱，一軟一硬的性格搭配在此時即體現出價值。

在網絡的公開資料中，“合伙模式”也是存在的，但并不多見。譬如巨力索具的楊建忠、楊建國兄弟，在回憶創業經歷時，楊建忠提到：“我們從沒有吵過架……所想的一切事基本上都很相像”。創業時期二人共同制定公司發展戰略，共同執行，二人對業務和管理的觀點基本沒有差異。提起楊氏兄弟的老三揚子，大家一定都很熟悉，但對于楊建忠、楊建國兄弟早期共同創業的公開資料略少，遺憾未能納入我們的分析框架。提及巨力索具的發展故事，只是想說明“合伙模式”同樣可行。

中央黨校（國家行政學院）劉峰教授“領導力 = 決策力 × 影響力”的公式也許同樣可以套用到領導雙元組合上：若兩位領導在企業經營管理問題上意見不和，那么整體決策力則無從談起，若決策力歸零，則領導力自然歸零。僅僅從決策權劃分角度看，領導雙元組合模式未有“必然”的權力分配規則，適合兩位領導的特點且滿足企業發展需求即可。“合伙模式”可遇不可求，“層級模式”則要求兩位領導在權力結構上形成梯度，而權力的背后是組織的正式任命，是親情或友情的妥協，也可能有性格或專業的博弈，無論是什么，“雙手”的分工配合確實依賴“大腦”的協調一致。

領導模式與企業實踐

既然領導雙元組合是企業管理的常見模式，那么如何有效選配領導搭檔？雙元領導組合模式下，如何產生1+1 > 2的效果？接下來我們不妨分別分析“戰略+執行”主導模式、“技術+市場”互補模式、“外事+內務”協同模式下領導雙元組合的案例。對于我們搜集到的表1中列出的領導雙元組合，我們擇其一二做較為詳細的探討。

主導模式：戰略+經營

企業領導者不僅要把控好當前經營現狀，還要為企業未來謀劃發展戰略。為避免顧此失彼的情況，或可采用“戰略+執行”的領導雙元配置模式。雙元領導組合中一位負責指明公司戰略層面的總體發展方向，著眼于長遠發展，另外一位負責企業內部的全面管理工作將戰略落實到地，著眼于當前實際。此類領導組合多是男女搭檔，管理執行方往往絕對服從于戰略決策方。

八十年代起海爾就開始領導著中國制造的發展，是中國制造最具有代表性的企業。海爾的成功源于張瑞敏對海爾戰略發展的實時有效把控和楊綿綿女士對張瑞敏提出的發展戰略的高效執行。從1984年至今，海爾經過了名牌戰略（1984～1991）、多元化戰略（1991～1998）、國際化戰略（1998～2005）、全球化品牌戰略（2005～2012）、網絡化戰略（2012-2019）等五大戰略發展發展階段。張瑞敏曾從突破觀念、戰略轉型、改造組織、激發組織活力和普適模式等五個方面闡述海爾模式創新。張瑞敏表示，海爾模式的出現，首先是對傳統管理觀念的突破，海爾認為，不具備顛覆性創新精神的企業，將無法跟上互聯網時代的節拍，其最終的命運只能被時代拋棄，沒有成功的企業，只有時代的企業。同時，楊綿綿堅定不移地貫徹張瑞敏的思想，是海爾的“第一執行者”，翻閱楊綿綿的簡歷“1958年山東工學院內燃機系學生；1983年青島家電公司高級工程師；1993年海爾電冰箱股份有限公司總經理”，質量、研發、營銷、財務、企業文化面面俱到。她善于抓“抓小事”，做事細致、親和力強，海爾改革中的各種沖突由她來緩和。

“打仗親兄弟，上陣父子兵”，主導模式中也不乏兄弟組合。華誼兄弟在王中軍、王中磊兄弟的默契配合下，躋身中國最知名的綜合性娛樂軍團之一也并非偶然。王中軍外向，激情洋溢，不過分介意外界的評論，負責戰略上的規劃，主抓投資、發展方向、新業務、資本關系等問題。曾有位資深投資人一句話評價王中軍的戰略：“王氏就是聯合互聯網巨頭，用互聯網模式將明星潛在價值最大化。”王中磊性格與哥哥恰好相反，內斂，書卷氣，充滿藝術家氣質，溫和、理性，他可以照顧到所有人的情緒，負責公司的財務與運營，操持公司的日常運作。大哥指方向，兄弟親力落實，一主一輔配合得頗為得當。

互補模式：技術+市場

如今許多行業科學技術不斷迭代、用戶需求快速升級，企業既需知識創造與產品創新，在動態的市場環境中獲取競爭優勢，同樣需要完善內外執行機制，靈活應對環境變化，把握市場先機。互補模式中，一位領導負責“專業”創新，為企業創造機會，另一位將“專業”創新進行市場化的精煉、執行、共享和發展，從而實現盈利。此種組合多適用于專業性較強的行業企業，如電子、生物工程、新材料、新能源等高科技企業，又如醫療、影視、藝術等專業門檻較高的企業。據觀察，在此類領導組合中，負責“市場”的一方往往擁有更多的權力，如威盛的王雪紅、SOHO的潘石屹、東易日盛的陳輝，也許這與企業的盈利特性有關。

成功的案例有威盛電子，它是一家臺灣地區的集成電路設計公司，主要生產主機板的晶片組、中央處理器、以及記憶體。威盛電子董事長王雪紅繼承了父親王永慶的才干，做事認真拼命，為人好強不服輸。陳文琦自加州理工大學計算機專業碩士畢業之后，先后在英特爾、Wyse Tech以及ULSL等知名IT企業工作，并在結構設計領域展現出卓越的才華。王雪紅賞識陳文琦在技術領域的功底，而陳文琦則對王雪紅的魄力贊賞有加。1992年，威盛電子到了關鍵的發展階段。王雪紅力邀陳文琦加入攜手創業，她負責整體的經營管理，陳文琦主要負責產品的研發，威盛電子進入快速發展階段。英雄惺惺相惜，這對IT帝國里的英雄由于事業上的精誠合作彼此加深了解，終成一段佳話。

“網紅地產”SOHO中國同樣屬于“技術+市場”模式，董事長潘石屹負責企業內外經營，總裁張欣主要負責企業設計理念創新，夫妻二人聯手創業。潘石屹專于商業談判、銷售、與政府部門打交道；張欣對商業街區模式做勇敢探索，并以建筑時尚引領國內地產界。時間回到2000年，潘石屹買下了長城附近的一塊地，計劃建一個高爾夫球場，此時張欣突發奇想，提議修建一百個“山語間”，于是“長城腳下的公社”誕生了，SOHO并不缺乏類似的成功案例。潘石屹稱自己是個“賣瓜能手”，他說若沒有妻子張欣，SOHO不會做得這么大、這么國際化。潘石屹誠懇地告訴大學生，要找彼此互補的配偶，一如他和張欣。

協同模式：外事+內務

中國家庭傳統的“男主外、女主內”模式也常見于企業管理領域，不過許多成功企業已經突破傳統思路對于性別分工的認識，由一方負責外部業務拓展，另一方負責公司內部統籌。在此類協同搭配模式中，負責內部的領導往往需要統籌所有事情，可能涉及產品生產、質量控制、流程規范、財務管理、人才建設、日常事務等方方面面。負責對外的領導，往往需要統籌市場、服務、公關、融資等問題，雙方在各自領域內需要兼顧探索與利用的平衡，其與“技術+市場”的互補模式存在交叉，但技術性似乎沒有那么鮮明，其在分工上與“戰略+經營”的主導模式也有相似之處，但分工的界限卻有差異。

張永琪2001年創辦環球雅思，企業的成功離不開他的愛妻張曉東。在公司里，張永琪主管市場、管服務，擅長開拓業務，人際交往，重情重義；張曉東主管公司財務、內部人事，擅長員工管理，是丈夫的賢內助。張曉東認為公司最強大的競爭力不是資金，而是公司努力營造的親情氛圍。很多員工是老板家中的座上客，十年、十五年的老員工在企業比比皆是，每當公司員工有“婚喪嫁娶”之事，夫婦必然禮到情到。在清華的一次創業對話中，張曉東提到：“畢業后就去中國大飯店，我在那個崗位一做就是八年……主要工作是培訓，英語類……從秘書，到翻譯，又去總經辦當秘書，后來轉到銷售部，開始做一些訪問活動，在中科大那邊做很多會議，包括老布什，小布什，克林頓，布萊爾，希拉里……很多大型會議都是做翻譯”。從網絡搜集到的資料中看，張曉東的英語能力應該是在張永琪之上，但戰略決策問題上，最終妥協的往往是張曉東，張永琪曾回憶說：“如果一件事我特別堅持，她最后就不說什么了。”

遵循相似經營模式的公司還有許多，如重慶小天鵝集團。此集團由廖長光、何永智夫婦于1982年創建，現擁有全球各類型連鎖店300多家，集團涉足火鍋餐飲業、酒店管理業、房地產開發業、賓館旅游業、食品加工業等多種行業。何永智說：“從創業開始到現在，一直是他宏觀，我微觀。他把生意做大，我把生意做好。說我們兩個互相信任、幫助、理解都不夠，還有互補。另外，我很欣賞他做的事，我做的事，他也會比較欣賞。”關于夫妻關系，廖長光的描述頗為有趣：“在家里，何永智是老板，我是‘老板娘；在企業里，我是老板，何永智是老板娘。這是我們夫妻間的相處之道。”

走出非此即彼的誤區

“黑”與“白”彼此對立，企業管理者的苦惱常源于“黑”與“白”的取舍，跳出“或”的思維，也許還有第三個選擇“黑”且“白”，即“灰色”。任正非曾談論華為的管理：“管理不是非黑即白，非此即彼，而是黑白之間需求平衡的灰色……灰色就是黑與白、是與非之間的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則和適度靈活中處理各種矛盾和悖論。”灰度思維引導我們走出非此即彼得誤區，需要注意的是灰度管理并不意味著“妥協”，而是要求“兼顧”，強調“對立統一”，其矛盾整合理念暗合領導雙元組合策略的典型認知。

在企業管理中推行領導雙元組合模式，我們還需要破除“一較高下、互爭長短”的執念。在領導雙元組合中，究竟哪位領導者能力更強或對企業的貢獻更大？“戰略”是不是比“執行”更高級？“技術”是不是比“市場”更難駕馭？“外事”是不是比“內務”更重要？這不應該是管理者關心的要點，我們應該把焦點放在領導組合的“協同效應”上！

無論是“戰略+執行”、“技術+市場”、還是“外事+內務”，領導雙元模式強調“互補”而非“妥協”，“1+1”并非簡單的任務劃分，而是兩位領導各展所長，這背后是兩位領導者背景與性格的匹配。戰略決策與管理理念的統一是“1+1>2”的關鍵，兩位領導的協調一致依賴彼此的信任與相互認同。“獨行快，眾行遠”，愿看到更多的企業管理者可以找到稱心的搭檔，在創業路上攜手同行。

基金資助：國家自然科學基金青年項目（71502013）；國家自然科學基金重點項目（71232002）