解碼未來領導力

陳春花

什么是未來領導力？為什么是“未來領導力”而不是“領導力”？如何打造未來領導力？

在這個時代，首要條件并不是快速的變化，而是持續的變化，這既帶來了正面的影響，同時也帶來了負面的作用，越來越多的人被拖入了信息過載的焦慮之中。我們進入了難以名狀的時代，各種主義橫飛，無主流，無定數，如今的環境給我們提出來一個難題：當如此多的不確定性因素，無法厘清眼前的狀況，難以預估的風險，越來越多的動蕩圍繞在身邊時......我們該怎么辦？

這已經不只是挑戰與困惑，還導致了人們對未來的無力感。因為這一切也削弱和顛覆了過去幾十年里人們所熟悉的標桿與價值判斷。人們不斷詢問：到底什么才是我們可以信賴的選擇？

大多數的企業都希望自己能夠面對這種變化做出正確的反應，但是我們也都知道，其面臨的最大挑戰在于：如何讓組織成員做出相應的調整。但是顯而易見的是，陳舊的領導行為無法給出指引和解答，這一系列的挑戰和復雜性，需要不斷革新已有的領導技能，但是更需要新的領導行為，這樣動蕩的環境對領導者要求很高，需要具備遠見卓識同時又立足于現在的領導者，我把這種領導者所具備的相關技能稱為“未來領導力”，以五個維度展開闡述，形成一個有關未來領導力的模型。

未來領導力的特點

很多人在其職業生涯過程中，都正式或者非正式接受過領導力的培訓以及實踐。隨著環境不確定性的加劇，經驗無法再提供幫助以解決不確定性的問題，自然而然就會出現這樣問題：未來領導力有何不同？已經有學者開始關注未來組織的管理問題，但是大部門學者還未就未來領導力這一問題展開討論，但是，實踐領域卻不得不面對這個問題，現實中，關于一般意義上的“領導力”與具體的“未來領導力”之間的區別卻是令人困惑，因此有必要對兩者做一個簡單的梳理，以使我們對“未來領導力”的特點有一個清晰的認識。

約翰·科特（John Kotter）在《領導者應該做什么》一書中對領導進行了定義，他認為好的領導應能“鼓勵人們朝著真正能給他們帶來長期最大利益的方向努力，而不是把他們引向絕境。‘好的領導不會浪費他們稀缺的資源，也不會造成人性的陰暗面”。按照他的觀點，成功的領導通過設定方向來應對變化，鼓舞和激勵員工以促進變革。彼得·德魯克（Drucker.P.F.）認為，有效的領導應能完成管理的職能，即計劃、組織、指導和度量。馬克斯·韋伯（Max Weber）認為，有效的領導有一種魅力，其具有的某種精神力量和個人特征，能夠對許多人施加個人影響。

了解這些定義，我們可以知道，一般意義上的“領導”是形成愿景、傳播愿景、建立信任并激勵跟隨者的過程，通過個人努力和授權下屬以最終實現愿景。而“領導力”則是指以最小的成本和最高的效率完成這一過程的能力，領導力在領導系統中是一個根本性、戰略性的范疇，是領導者憑借其個人素質的綜合作用在一定條件下，對特定人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，是保持組織卓越成長和可持續發展的重要驅動力量。

盡管以上的學者對于領導的定義很有幫助，但是從面對不確定性而言，依然沒有給出完整的答案。實際上，從未來領導力的視角來看，這些一般意義上的領導定義，并沒有就諸如如何解讀不同市場的未來趨勢、認知與識別不確定性、新技術帶來的無限可能性、開放邊界與組織外成員合作、全球化新格局的應對、激勵創意員工、與新生代員工進行有效溝通、如何識別高潛力未來領導者等方面進行深入的分析。

我需要強調的恰恰是，對于以上問題的深入分析，并尋求出解決方案，是組織成員更為迫切的需求。正如基辛格（Henry Kissenger）所說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”今天人們所遭遇的問題，都是前所未有的問題；所面對的挑戰，都是面向未來的挑戰，因此，人們需要真正具有面向未來能力的領導者，帶領他們在動蕩與不確定性的環境下，可以朝正確的方向前行。

對于處在巨變環境下的領導者而言，都會面臨以下問題：

● 技術創新帶來的迭代甚至是顛覆，導致更大范圍的變革與轉型。

● 深度互聯帶來的透徹感知，使得命運共同體出現，并產生深遠影響。

● 更具未來態的新興消費者主導市場發展的趨勢。

● 個性化、自由與責任之間的組合，成為組織環境的基本狀態。

● 基于強個體價值創造所帶來的組織結構改變，讓組織成員的關系變得更加動態，固有的領導權威性逐漸受到挑戰。

● 跨界共生的系統思考，傳統的技術及優勢必須被整合，以重組和創造新的價值。

● 復雜性、模糊性會成為常態，領導者要在“未知中求得未知解”。

這些問題所形成的情景要素，導致領導規則越來越具有獨特性，這也是本文聚焦這兩個問題的根本原因，這兩個問題是：第一，什么是未來領導力，未來領導力與一般領導力的區別在哪里？第二，未來領導力的內涵是什么？如何打造未來領導力？

在過去的6年時間里，持續研究如何讓組織具有未來屬性，并從中得出“共生型組織”的定義，而伴隨著新組織形態的研究，我們始終要關注組織領導者的內在價值，正如瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）認為的那樣，“我們現在更認同個體的價值，管理成為更準確的功能定義，領導者逐漸地被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵創新，使每個人知道自己的任務。”她繼續說到：“最優秀的領導者并不要求別人為他服務，而是為共同目標服務。......我們希望鼓勵合作的態度，而不是服從的態度，只有當我們在為一個如此理解并定義的共同目標奮斗時，才能達到這種效果。”

這些都是未來領導力的特點：具備領袖氣質，能夠在巨變的環境下堅定價值選擇，篤定前行，開放而融合，自律又感受生活，充滿創意又腳踏實地。

我們走訪了23家企業，它們為應對不確定性和未來挑戰，在組織變革與組織創新上做出努力并取得成效。訪談這些企業中的最高領導者和部分中高層領導者，讓我們有一個重要的發現，受訪者幾乎一致認為，除了需要擔當一般意義上的領導職責之外，他們還必須面對不確定性以及未來的挑戰，這些挑戰包括：必須調整他們的戰略、業務結構、組織及文化、激勵及約束機制以適應動蕩的環境；無法預知的新挑戰；更為復雜的員工需求以及面對未來的選擇。其中令我感受最深的是，他們都不約而同地提出向年輕人學習、認知自己的局限與不足、展開更大范圍合作，以及放棄自己固有的成功和經驗。

這些訪談以及持續的研究，讓我們可以確定“未來領導力”是在一般意義的“領導力”基礎之上，增加了新的領導力構成要素，也就是那些在變革與創新中取得成效的公司領導者們，重復提到并在實踐中反復做到的特質，這些都是未來領導力的特點：具備領袖氣質，能夠在巨變的環境下，堅定價值選擇，篤定前行，開放而融合，自律又感受生活，充滿創意又腳踏實地。

codes模型（未來領導力模型）

我希望領導力模型的構建，對于實踐的指導意義明顯，為了做到這一點，我們盡量從受訪者中引申出更為具體、詳盡的東西，更從組織行為的視角，對未來領導力的行為能力維度進行描述。我選擇了歐內斯特·貢德林（Emest Gunding）等人的關于“能力”（competency）的定義：“能帶來較高的或更有效的工作績效的某種特征。”由于能力可以分為“穩定性能力”（stable competencies，指個性中的較為穩定、持久的那部分）和“動態性能力”（dynamic competencies，指通常能習得的具體技能和能力），我們的行為視角研究聚焦于更為“動態性”那部分能力。

動態能力理論提供了領導力的視角，使組織能夠隨著時間的推移而適應和發展。創新、網絡和復雜性使我們看到組織適應性的領導力，即通過利用網絡動態和結構，使組織能夠作為一個復雜的自適應系統運行。研究最活躍的新興理論發現對領導者的發展有重要影響之一的是復雜的自適應/戰略領導理論，即戰略和行為側重于調整和控制整體復雜的自適應系統，以應對突發動態，為創造性的問題解決、適應性和學習提供條件，并管理自適應結構和組織到創新接口。這些研究提供了幫助，讓我們把研究過程中的有關面向未來的領導行為特質整理出來，構建一個五維領導力模型，五個維度分別是：美感度（Creativity）、開放度（Openminded）、內定力（Dedication）、同理心（Empathy）、思辨力（Sagacity），簡稱codes模型（見圖）。

美感度（Creativity）

客觀事物對人所表現出的美感，從本質上講，就是人對客觀事物能夠給自己帶來好感所具有的功利價值，通過客觀事物的外部形態在認識層面上的判斷和確認。客觀事物的美感雖然是虛幻的，但它卻能夠非常有效地激勵人們的生活熱情，明顯地增強人們的生活信心，極大地豐富人們的生活內容。所以，蔣勛說“美是看不見的競爭力。”

為什么要特別強調“美感”這個維度，美就是對于人性和人本身的認知回歸，如拉賓德拉納特·泰戈爾（Rabindranath Tagore）所言：美是“她在一面完美鏡子面前/注視著自己嬌容的真實微笑/美是普遍存在的和諧交融的理念/美是對宇宙意識完善理解的本質。”今天，在強調個性、自由的背景下，美可以構建彼此的欣賞與共識，擁有美感度，你才有機會與自我對話，與人性對話，也才有機會找到大千世界萬千差異的共識點。

美感度最直接的表現包括：審美、創意、人文精神三個方面內容。

1）審美。對于產生出美感和好感的客觀事物，人們通常都會給予著意地關注和細致體驗，這種著意關注和細致體驗的行為就稱為審美。審美，是人對客觀事物的美感和好感所進行的細致感受和深入認識行為。在文化層次上，審美分為欣賞和鑒賞。人對客觀事物的美感和好感進行認真細致地感受和品嘗的行為，就稱為欣賞。喜歡蔣勛說的一段話：“‘美是一種感覺，不一定要有錢才買得到。農夫眼中的良田美景、漁民在漁港看到的夕陽、或是風吹拂過溪水的水聲，都可以帶來心靈的報償。”

2）創意。創意是對傳統的叛逆，是打破常規的哲學，是破舊立新的創造與毀滅的循環，是具有新穎性和創造性的想法，以及不同于尋常的解決方法。人類誕生開始，“創意”也就開始左右著人類的發展，人類每一次的發明、創造都是在一定的環境、壓力、生存下產生的，因為“創意”，人類得以克服自己的弱點，創造出屬于自己的成長空間。蘋果是一家誕生于硅谷的世界級科技公司，從最初的蘋果電腦，到后來的iPad平板電腦、iPhone智能手機，均風靡世界，其創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也被很多人認為是發明家和科技專家。但實際上，與其說喬布斯是科技專家，不如說他是創意大師——因為喬布斯帶領蘋果所取得的成功，更多要歸功于他的創意思維和對藝術及美感的把握。

3）人文精神。人文精神是一種普遍的人類自我關懷，表現為對人的尊嚴、價值、命運的維護、追求和關切，對人類遺留下來的各種精神文化現象的高度珍視，對一種全面發展的理想人格的肯定和塑造。喬布斯曾說：“蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。”人文精神的核心是“以人為本”，其精彩之處在于：能盡人之才情的個性創造，而產生出偉大的科學和藝術，并喚醒心靈的共鳴。

開放度（Open-minded）

根據熱力學的第一定律，孤立、封閉的系統，最后都要趨于熱平衡，遲早會“死亡”，而耗散結構理論解釋，系統在與外界環境交換的過程中可以保持“活的”結構，企業持續存在必須具備的前提條件是：充分開放，與外界充分交流能量、物質和信息。因而今天企業邊界是有機的、活性的，除隔絕有害的成分以外，它必須是開放的、可穿透的。

對于今天的企業而言，開放結構而非建立壁壘是極其重要的組織管理要求，因此，組織更需要形成開放與合作的結構，令外界更容易被納入，或者讓組織本身更融入環境。在今天組織的發展過程中，處理復雜性與系統性的問題是核心關鍵。對于任何一個組織而言，尋找到系統性的方法，擴大共同性以及跨界合作協同都是必然的選擇，而做到這些，需要領導者具有開放能力。

開放度具體包涵的內容是：擴大共同性、系統知識、跨界合作以及協同共生。

1）擴大共同性。在領導領域研究中，擴大共同性（expand ownership）領導行為，越來越得到關注。這種領導行為是指借助于共享流程，以及在設定和達成那些具有重要性目標中承擔共同的責任，所形成的一種敬業度。在任何一種變革努力中，擴大共同性都是常見和必須的選擇，讓更多人參與到變革以及實施的過程中，從而獲得成功。擴大共同性需要領導者打破過去的平衡、固有的邊界、有組織和有目的地放棄原有的核心競爭力，以免它們成為擴大共同性的障礙。重要的是建立具有更大包容性的流程和信息共享平臺，確保更多成員能夠參與和交流，以形成共同的價值判斷，并承擔共同的責任。

2）系統知識。造就豐田奇跡的質量管理運動發起人戴明（Dr. W. Edwards Deming）創造了一個系統，稱為“深厚知識系統”（The System of Profound Knowledge）。這套系統給我留下深刻印象，正是這套系統幫助企業組織分析、理解所有的運作系統，然后組織才有能力改造、重新設計系統，以提升到新的狀態。戴明的深厚知識系統，分為下列四個元件，彼此相互影響：1、對系統的欣賞 （Appreciation of a system）——深入了解系統運作的方式，以及每個元件互動的情況。以商業模式來說，就是理解客戶、通路、價值訴求、關鍵資源、伙伴、營收、成本等等九大元件之間的連動關系。2、理解變動相關的知識（Knowledge of variation）——了解造成系統效用改變的相關知識，以及這些變動的范圍，例如：當降價促銷，整體營收往往會上升，但那不代表整個商業模式的獲利能力也會跟著提升，甚至會影響未來的定價與獲利能力。3、知識的理論（Theory of knowledge）——能夠解釋知識，以及理解知識能夠解釋與不能解釋的東西，能夠量測與不能量測的東西。4、人類心理的知識（Knowledge of psychology）——對人類心理的理解與體會。因為它所擁有的系統特性，才使得組織有能力去系統化提升自己，并不斷達成新的狀態。

3）跨界合作。互聯網特別是移動互聯網的出現，沒有組織可以百分百地確定自己的競爭對手，所有行業的邊界已經被打破。組織領導者必須充分認識到，行業之間的界限越來越難以界定，組織之間的競爭轉化成無邊界的競爭，無邊界競爭進一步帶來了無窮大的需求以及幾何級的市場。組織無法逃脫它所處的生態，組織也無法回避邊界模糊的現實，這就意味著組織之間的合作已經無法避免，這對組織而言，并不意味著是一種迫于壓力的無奈，反而會是一種機會，可以突破自身的限制，在保持現有資源的情況下，最大可能地讓其他資源為我所用。

4）協同共生。美國學者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經提出“協作優勢”的觀點，我認同這個觀點，協作對原有的商業環境進行了升級和重構，組織之間的競爭必須變為基于合作的競爭，甚至需要轉變為基于合作離開競爭的模式，合作的優勢不僅在于融合合作系統中每個組織的競爭優勢，而且在于優化組織之間的競爭關系，更好地激發每個組織的活力，最終表現為更好地滿足消費者的需求。在合作的要求下，相同領域甚至不同領域的組織不再是競爭對手，而轉變為榮辱與共的命運共同體。構建命運共同體為組織帶來的價值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應體系相連接，利用互聯網技術實現合作各方的無縫連接，獲得更高效率的問題解決方法。現實的選擇導致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱之為“共生型組織”，而這種形態的領導者，必須是協同共生的領導者。從而打造一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，所形成的網絡成員實現了互為主體、資源共通、價值共創、利潤共享，進而創造單個組織無法實現的高水平發展。

內定力（Dedication）

世界觀是一個奇特的術語，它根植于認知哲學，簡單而言，它是指一個人對整個世界的總看法。這意味著我們可以自己來界定對于外界的認知與判斷。因此，我們可以有意識地創造出一個內在的、更大的空間，讓我們得以保持內在的穩定性，并由此而感知整個世界，從而與之相處。這個內在的、更大的空間，即是我們自己的內在定力。

在人類羸弱，自然浩瀚之時，哲人先賢總是向內尋求力量，引領人類走出迷茫。孔子說“芝蘭生于幽林，不以無人而不芳；君子修道立德，不為貧困而改節。” 慈航法師說：“只要自覺心安，東西南北都好”。佛陀教我們安住在禪定上，所謂“以定安住，一切皆定”。而在老子看來，“道”并不是一個必須盡力遵循的“理想”，而是一條通過我們自身的選擇、行動與努力而不斷去開拓的道路，每個人都可以重新創造“道”。

內定力維度最直接的表現是：確信、長期主義、韌性。

1）確信。人活在世上，可以創造無數的奇跡，也會遇到很多的痛苦與挑戰，如何讓自己的創造有益于世界，如何讓自己遭遇到痛苦和挑戰時能夠安然處之，這就需要確信的力量。一個人在內心中擁有確信的能力，他會對自己的力量擔負責任，因此會顯得比較內省與內斂，他會有敬畏之心，恭敬之心，他會依賴于內心力量的牽引，也就是確信的力量。越是在困頓和混亂之中，越需要你自己相信一切皆有可能，這種可能性得不到任何證明的時候，你自己心中必須相信，這樣才可以引領人們走出困頓。

2）長期主義。擁有不同的價值觀，就會選擇不同的發展模式。真正能夠超越變化的，并不是機會主義者，而是那些把愛、信任與承諾，并讓生活變得美好的長期主義者，才能夠超越變化得以持續。長期主義價值觀之所以重要，因為它可能是唯一一個能夠與市場和變化對抗的力量。越是在動蕩的時候，越要堅守企業的基本假設符合長期發展利益，保有長期主義的價值觀是今天必然的一個選擇。建立長期主義者的價值觀，意味著去做有意義的事，意味著明晰的道德標準。有意義的項目能夠超越變化帶來的壓力，而明晰的道德標準，對于復雜環境帶來的不確定風險以及危害具有天然的保障作用。

3）韌性。肯德基（KFC）的創始人哈蘭·山德士（Harland David Sanders），是這個世界上最知名的“上校”，他在超過100個國家的14 000多個連鎖店里為各國食客烹飪美味的快餐。創始人山德士雖然不曾公開他的肯德基配方，但他曾公開他的成功秘訣：

· 不放棄。

· 經常相信你自己。

· 要忍耐。

· 要持正面想法。

· 65歲再創業也不晚。

· 坦然面對第1009次失敗。

在“上校”身上，我們可以知道企業如果要持續成功地成長，先決條件是管理者必須具有經營的意志力，必須能夠不受環境的影響而保持為增長所采取的行動。何以兩家公司的外在環境相同，創立者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的結果？何以環境對于一些企業來說極其重要，而對于另外一些企業來說只是經營的條件而已？終極而言，是領導者的經營意志力不同使然。在任何一個經營的時期，人們是否具備經營的意志力有著生死攸關的作用，保有經營的意志力，持續的堅持，才可以推動企業持續成長。

同理心（Empathy）

有效的未來領導者始于同理心，是否具有同理心至關重要，我稱之為底層的基本假設，如果領導者沒有注意到或未能充分認識到未來世界的真正差異性，并能透切地感知到，決定著你是否可以成為未來領導者。個性化帶來的差異會成為組織成員充滿創意并相互激蕩智慧的源泉；組織間的差異和不可替代性會讓協同與共生價值成為必然的選擇；甚至尊重人與自然之間，與宇宙之間的差異并約束自我，是人可以存活在宇宙之間的基本法則。這些都需要領導者使用同理心，從他人的角度出發考慮問題，并得到彼此的信任和真正的績效。

同理心維度具體內容包括：尊重差異、傾聽與坦誠、放棄個人偏好以及直面不想面對的。

1）尊重差異。尊重差異可以讓我們接納環境所呈現出來的復雜性和多維度，復雜性和多維度都是不同的基本假設和行為模式所導致，就如不同地區的文化不會去適應你，你必須調整自己去適應不同地區的文化那樣，如果領導者無法尊重差異，就無法接納和理解這一切，也就無法去釋放影響力。

2）傾聽與坦誠。傾聽與坦誠是同理心的基本行為狀態。信任關系來源于同理心，要建立信任關系，就要在人際交往中逐步體現出自己的同理心，并以此證明自己是值得信任的。這是一個長期的不斷深化的過程——你對別人越真誠，越善于傾聽、體諒、尊重或寬容別人，別人也就會越真誠和信任。

3）放棄個人偏好。在美國一份針對80余萬名學生的調研中，95%以上的人在評估自己與他人相處的能力時，都認為自己高于平均水平。但，自己“優于平均”往往是一種錯覺。畢竟理論上，僅有49%的人處于平均之上的，這意味著個人的經驗與偏好有很大的局限性。成為未來領導者的底線是，放棄個人偏好，讓你能了解不同的視角。

4）直面不想面對的。在一個名為“選擇性關注”的實驗中，實驗參與者被要求計算視頻中傳球的次數。這個視頻中會有一個大猩猩模樣的人進入傳球人群中，規規矩矩面對鏡頭幾秒鐘后退出。看了這段視頻后，實驗參與者被問到他們是否注意到一些非同尋常的事情，50%的參與者都沒有提到那只大猩猩。這個實驗說明，如果人們不希望去看的某樣東西，真的就對其視而不見。未來管理者需要了解這個事實，承認那些你不懂的東西，直面不想面對的，形成一種時刻準備學習的姿態，對新的信息和體驗保持開放心態。

思辨力（Sagacity）

世界領導力專家們的研究顯示，成功領導者身上不存在單一最佳的領導方法，惟一的共性是：他們都擁有強大的思辨能力。正如他們所言“這些領導人具有超強的思考能力，這不僅僅體現于認知領域的一個方面，而是所有方面：推理、洞察以及自知之明。”

有效的未來領導者需要能夠在復雜性與沖突挑戰中獨立做出判斷，不會人云亦云，也不會固守偏執，同時能夠尋找到合理性。思辨，可以培養獨立發現問題，尋求論證，把科學方法應用到關于生活現象的假設中去，從而更好地理解生活的本質，這本身也是一種素養，是一種良好的習慣。具備思辨力的人，在探討一個觀點時，會很自然地去懷疑、審視，然后用證據來證明觀點的邏輯性或者事實性，或者尋找數據來證明觀點的合理性。他們不會盲從地相信一個觀點，哪怕這個觀點是一個權威專家的，他們會遵循客觀規律并尋求事物的本質，從而在紛繁變化中不至于迷失。

思辨力維度最直接的表現包括：界定問題、論證及對話、概念化技能以及平衡沖突與對立四個方面內容。

1）界定問題。杜威（John Dewey）說：“一個界定良好的問題，已經解決一半了。” 在海量信息與復雜多變的背景中，找到“真問題”是關鍵，問題總是存在的，而且問題本身并不可怕，可怕的是不知道問題在哪里。因此，任何的思考和判斷，需要先從界定問題開始。想要做到這一點，需要尋找潛在問題及力量變化之間的關系，而不是被現象所迷惑，現象是流于表面的信息。如果只是被現象迷惑，就不會繼續深入到問題的本質。界定問題需要回歸現實，實地考察與真實體驗。

在強調個性、自由的背景下，美可以構建彼此的欣賞與共識，擁有美感度，你才有機會與自我對話，與人性對話，也才有機會找到大千世界萬千差異的共識點。

2）論證及對話。被譽為“兒童哲學之父”的馬修·李普曼（M a t t h e w Lippmann）曾如是說，思辨的核心在于對話。這不是口頭上的運動，而是頭腦運動，能讓孩子時刻思考自己的觀點，并為自己找到理據，也要學會對別人的觀點進行判斷，虛心接受對方的思想。所以這個過程需要做到兩方面的訓練，其一是表述和辯論，針對某個問題各抒己見，發表自己的看法或者跟別人辯論。其二是掌握科學方法，運用科學規范的方法推演和論證。

3）概念化技能。所謂概念化技能，是指管理者所具有的宏觀視野、整體把握以及處理復雜性的能力。有學者認為概念化技能包含著一個管理者能夠體認組織的功能的相互依賴，并從整體的視角為組織未來勾畫遠景，而我用更加簡單的方式來說，概念化技能就是復雜問題簡單化的能力。在紛繁的影響因素中尋找到關鍵因素，通過關鍵因素的把握和解決來提升組織整體的競爭力，這就需要概念化技能。對于今天的世界格局來說，其變化程度和復雜性更加劇烈，如果想在其中生存下來，并獲得發展，其關鍵是如何達成共識，共識的基礎就是能夠提出明確概念并使其他成員理解，而這就是復雜問題簡單化的能力。

4）平衡沖突和對立。福列特說：“沖突-差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那么，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。”福列特對沖突的看法，具有非凡的洞察力，正是她從思辨的視角去看待沖突，所以沖突管理最終的結果不是“勝利”，也不是“協商”，而是利益的整合。這意味著，以思辨的視角看待彼此和沖突，沒有任何一方要做出犧牲，而是彼此尊重對方的立場和觀點，把雙方的要求整合起來，適應彼此，并找到增加價值的方式。

結束語

現在，我們知道了引領未來領導者所需要具備的五維領導力——同理心、思辨力、內定力、美感度、開放度——的內涵，世界已經變得越來越不確定，同時也蘊含著無限的可能性，環境變得越來越復雜，領導人面臨著不斷的新信息，更多地需要在沒有最終分析結論的情況下進行評估和重新評價。所以重要的是，在培育自己以及自己所在組織成為下一代領導者時，無論是領導者個人還是組織，都需要真正改變自己，為促進面向未來，推動進步邁出真實改變的行動。

同時，隨著組織、工作場所和全球挑戰變得更加相互關聯和不可預測， 對領導人發展的需求變得更加復雜。所以，領導技能應當成為每一個組織成員所必備技能，而不再專屬于具有指定領導角色的個人，鑒于此，本文更期待每一個人的理解并將此理解付諸改變自己的行動中。