系統工程與項目管理的關系及項目成功

符志民

系統工程是航天任務成功的法寶，項目管理是航天項目成功的核心要素。錢學森是我國系統工程的開創者和奠基人，他和許國志、王壽云1978年在《文匯報》發表了《組織管理的技術——系統工程》一文，第一次在中國闡述了系統工程；而今整整40年過去了，該文意義和影響深遠，感激錢老吹響了中國在系統工程領域的進軍號角。

人類研究、運用系統工程始于20世紀40年代，到60年代初期，系統工程成為一門獨立的工程技術學科；人類進行項目管理實踐的歷史很悠久，將項目管理作為學科進行研究，始于20世紀40～50年代，70年代不斷發展和逐漸成熟。人類在各類實踐過程中，運用系統工程與項目管理，為社會經濟發展做出了重大貢獻。到目前為止，在各類文獻中尚無系統工程與項目管理關系的系統闡述，筆者做一研究，籍此緬懷中國航天之父錢學森，紀念改革開放40年以來系統工程的蓬勃發展。

系統工程與項目管理的關系

系統工程、項目管理作為一門學科和專業，有其完整的、系統的、科學的體系和內涵，本文不做贅述。為闡明系統工程與項目管理之間關系，筆者用一張表分析了系統工程與項目管理的定義、區別、共性、關聯，供大家探究和運用。

項目管理成功與項目成功

一般認為，成功的項目是在規定的時間、費用和性能等條件下完成預定目標。項目的成功可慨括為以下幾點：

1）在約定時間內；

2）在預算費用之內；

3）滿足設計目標，實現性能要求，具有技術效果，達到一定水平；

4）被顧客/用戶所接受；

5）一般不改變目標，若改動目標，必須達成一致意見；

6）組織實現績效，項目完成目標，個人得到成長；

7）實現商業價值，項目商業成功；

8）利益相關者滿意；

9）健康、安全；

10）未來受益；

11）不影響組織其它工作的進行；

12）不改變組織文化。

今天，沒有任何組織和個體不祈望以成功的項目管理贏得項目成功。項目成功是指項目利益相關者對于項目管理成果的認可和欣賞，比“在規定的時間、預算內完成項目可交付物”更具挑戰性。

項目成功（與項目的全局目標和長期效應有關，考慮效率和效果，具有廣義性）包括項目管理成功（與項目流程有關，考慮效率）和產品成功（與產品對象有關）。

項目成功關注硬指標（時間、成本、質量等）和軟指標（利益相關者滿意度、顧客需求、健康與安全、環境影響及商業價值、可用性可靠性、文化協同度等）。

項目管理成功要求項目團隊按照項目章程、項目管理知識體系，在項目的概念階段、規劃階段、實施階段、結束階段以及項目的啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程、收尾過程，對項目系統、充分、規范、科學、合理地實施了項目整體（綜合）管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、交付管理、利益相關者管理等等。

著名的項目管理學家科茲（Kerzner）博士對“項目成功”的定義做出了新的詮釋：項目成功不僅要滿足傳統的項目時間、費用和性能等三大目標以及滿足顧客或用戶定義的質量標準，還要滿足具有最少的或者雙方同意的項目范圍變更、沒有干擾組織的企業文化或者價值觀、沒有干涉組織的日常工作進程等條件。有的學者認為多維度的項目成功標準應在時間、成本、質量的基礎上增加使用者的期望、參與者的滿意、符合環境保護的要求、健康、安全以及有商業價值等。項目成功的標準的定義要站在組織戰略的高度思考（關注組織長遠的利益）、要重視項目的技術風險（關注項目技術不確定性水平）、要關注不同群體的利益（關注項目參與各方的評價）。

成功的項目是在規定的項目范圍、時間、預算、性能、質量等條件下完成預定目標。項目成功的標準已從古代（經驗式）項目管理的“獲得預期的項目成果”到近代（傳統）項目管理的“實現預期的項目目標”發展到現代（新）項目管理的“讓項目利益相關者滿意”。

項目管理成功不一定導致項目成功，項目成功時項目管理也不一定成功。項目管理成功不是項目成功的充分條件、必要條件。優秀的項目管理可以促進項目成功，不太可能阻止項目失敗。絕對的項目成功難以實現，感覺到（被感知）的項目成功居多。悉尼歌劇院以長達15年的建設時間和14倍的原預算完成，項目管理敗筆，項目建設過程中頗受爭議，但其卻是舉世聞名的極富藝術價值的建筑精品。我國的一些重大項目，即使是鑒定了、定型了、驗收了、交付用戶了，嚴格意義上講，也不能算作成功，因為這些項目，不僅沒有按預期的目標完成任務，而且好多約束沒有滿足，有時顧客、用戶、業主、項目團隊等利益相關者都并不滿意，有些項目干擾了組織正常工作進行。還有一些項目，項目和項目管理都不成功。

實現卓越的、出色的、高質量的、成功的項目管理，根源在于項目團隊領導及其成員，在于項目文化及其組織文化。新時代，所有人需要學會并運用項目思維方式以在充滿不確定性的世界中發現正確的項目，所有管理者需要提高項目管理能力以迅速整合動態資源去實現項目目標，所有組織需要提升項目治理能力以提供可信賴的項目管理生態（制度、機制、環境）。每個人、每個管理者、每個組織都要切忌努力地、重復地把錯誤的事情做正確。

值得注意的是，一個項目的成功并不意味著企業在這個項目的整個管理中都是成功的。出色的企業級項目管理應該是確保項目成功、并且保持所有項目連續成功，讓項目利益相關者滿意。對于一個管理者而言，僅僅一個項目的成功并不能代表其項目管理能力的高低；對于一個組織而言，僅僅一個項目的成功也并不意味著整個組織在其項目管理模式制度機制方法上的成功，因為任何項目都有可能在一段時間內通過有效的責權利機制和控制取得成功、或在特殊的條件保障及強大的行政干預下獲得成功。為了保證所有的項目都獲得成功，企業、項目團隊必須具有強烈的責任感、團隊精神，并且需要良好的人格、智慧、眼量、涵養、氣度和情懷，嚴格按照組織章程、項目章程卓有成效地實施了項目組合管理、項目群管理、項目管理。

項目管理質量與其所在組織的文化和項目本身的文化休戚相關。實現卓越的、出色的、高質量的、成功的項目管理，根源在于項目團隊領導及其成員，在于項目文化及其組織文化。

倘若項目能夠做到：忠實履行項目承諾，充分體現項目誠信；完成項目范圍，實現項目目標；可預期并滿足或超越顧客、項目利益相關者需求；項目變化是有計劃的、可管理的；項目成員為在組織中工作感到自豪；不改變（促進、優化）組織文化，不影響組織其他工作的進行，項目必會保持永續成功。

科茲納博士指出：“膚淺地應用項目管理，即使持續很長時間，也不會達到什么出色的效果。相反，會導致重復錯誤，更糟糕的是，你所學習的正是你自己的錯誤而不是別人的錯誤（努力地、重復地把錯誤的事情做正確）”。實施項目管理戰略規劃，第一次、次次正確地做事、做正確的事、把正確的事做正確至關重要。

一般情況下，只有少數的項目能按原定的目標完成，目標的改變是不可避免的。目標改變的潛在破壞性不僅僅是對完成項目的信心，還可能是對整個項目本身。目標改變，必須被控制到最小程度，必須項目利益相關者達成一致，所需要的條件則要由項目經理和顧客/客戶/用戶的充分溝通、協商來解決。