相生相克

李雯 孫黎

云計算、物聯網、大數據等數字化技術正在全面改造企業。在美國，20家最有價值的非技術企業中有14家企業將數字化作為重要的戰略維度，福特去年引來了盈利最豐厚的一年，公司董事會卻覺得CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）沒有全面擁抱數字化，毅然將其炒掉。福特董事會稱：“不幸的是，馬克的愿景和策略并不那么明確，也沒有那么有效。他做了很多東西。但在數字化的優先事項上卻優柔寡斷。”

麥肯錫全球研究所發布的《引領全球經濟變革的顛覆性技術》報告中，預計到2025年機器人將每年為全球帶來1.7～4.5萬億美元的經濟規模。總之，新一代的數字化技術對企業的生存與增長方式帶來了巨大沖擊，已經滲透到企業與外部競爭環境博弈的各個層面，變得迅速且難以預測。中國很多企業也開始將數字化、智能化技術作為產品創新和制造技術創新的賦能技術（enabling technology），例如海爾的Cosmoplat平臺直接將數字化技術從后臺走上前臺，面向客戶；銀行業的金融科技直接從邊緣進入核心；在線供應鏈金融從間接支撐轉變到直接創效。在這場數字化大潮中，基本有三類企業，第一類是全面擁抱數字化的；第二類是對數字化半推半就的；第三類是根本不理數字化的。研究發現第一類與第三類績效最好，而半推半就型的績效最差。可見在數字化賦能中，企業面臨新舊各種能力的重新配置，數字化賦能與這些能力存在相生相克的關系。如何在這種相生相克的磨難中轉型？讓我們先從一個經典的競爭案例說起。

巨頭打盹 VS 異軍突起

1998年，Reed Hastings創立了奈飛（Netflix），為顧客提供通過郵件租用DVD的業務。在當時，競爭對手百視達（BlockBuster）已經擁有數千家音像店，消費者可以很方便地訪問臨近的店面，在上萬品種中找到自己喜歡的電影。也就是說，在巨頭百視達的主場上，庫存管理、店面選址是核心能力。

奈飛最初的經營模式與傳統的音像租賃店類似，但為了避開百視達的能力優勢，奈飛主要通過郵寄的方式，讓顧客能不必訪問門店，直接在郵件中寄送DVD，獲得送貨上門的便利。奈飛發現門店由于周轉速度慢，一些顧客可能無法立即獲得他們想要的熱門DVD，同時門店也無法提供一些小眾視頻。為此，奈飛采用每月9.9美刀的租賃模式，讓客戶任租任選。

對比之下，百視達為了加快DVD周轉，嚴格限制顧客保留租借電影的時間，如果錯過一個月的租賃期，就要收取滯納金。這一模式舉措使百視達能夠精細地管理其庫存，并帶來可觀的回報。門店選址-庫存管理-定價模式這三者相輔相成，使百視達成為華爾街的寵兒，盈利每年都能增長。

對比之下，奈飛則以數字化戰略為主導，其他能力則圍繞數字化展開，例如在海量DVD品種的基礎上，消費者在郵寄DVD時可以無限制地租用一定數量之內的DVD，只是每月支付一筆訂閱費，從沒有滯納金。該訂閱模式的一個關鍵優勢在于，奈飛在交付DVD前就從客戶那里收取了費用，并創造了大量用戶“粘性”，因為人們更有可能開始訂閱而不是停止訂閱。百視達則認為訂閱模式僅是一個小眾市場，并沒有認真跟進。

2000年，奈飛開始著手建立復雜的庫存管理系統，以確保顧客能即時獲取他們想要的DVD。該公司還投入巨資開發了一種算法，根據用戶租用的電影的評級來預測他們想要的內容。在2008年，奈飛以組織內部公開競賽的形式推出“推薦引擎”。在這場競賽中，最能提高引擎性能的團隊將獲得100萬美元的獎金，經過角逐，兩支團隊跨過了業績提升幅度超過10%的門檻，并在2009年獲得了相應的獎勵。

2008年，奈飛開始嘗試通過提供流媒體服務來擴大其DVD郵寄業務。從客戶的角度來看，流媒體的優勢在于消除了奈飛模式的一個缺點——缺乏即時的滿足——但也因為當時的帶寬限制了用戶體驗的質量。流媒體和郵件寄送的模式有很大的不同：基于郵件租賃DVD的關鍵能力包括有效的庫存管理、倉儲和物流，而流媒體業務成功的關鍵在于開發和管理一系列復雜且不斷變化的數字技術。奈飛成功實現了轉型。

面對奈飛的數字化進擊，百視達在實體零售店上投資太大，基本沒有還手之力，到2010年不得不申請了破產，其資產最終被出售給了DISH Network。到2012年，流媒體占據了奈飛的大部分收入，僅僅兩年后，流媒體收入就超過了以郵件業務收入的5倍。到2015年，該公司的業務重點已經從郵寄DVD轉變為通過網絡發送原創視頻和第三方視頻。在該數字化轉型的過程中，盡管奈飛的核心工作并沒有實質性的改變，但是完成任務的方式已發生顛覆性變革。然而，傳統業務仍然是奈飛一個重要組成部分。例如，截至2015年，奈飛仍有500多萬訂戶通過郵件收到了DVD。盡管這一數字較峰值下降了75%，但奈飛仍從郵遞業務中獲得了可觀的利潤。

反觀百視達，直到奈飛成立的六年后，也就是2004年，百視達才意識到需要進入在線租賃DVD市場。那時候奈飛已經開始獲利，Redbox也推出了（麥當勞控股子公司，DVD自助租賃是其業務之一）類似服務。事實上，百視達在當時已經難以跟上時代的步伐。在2000年，百視達曾有機會以5000萬美元的價格收購奈飛，但百視達沒有把握住機會。相反，它在與安然（Enron，已倒閉）的合作上投入了巨大力量。百視達試圖提供使用戶可以訪問商店或在線觀看電影的綜合服務，但由于缺乏奈飛多年的在線數字經驗，百視達難以創造出既能吸引顧客又成本經濟的產品。

隨著算法的日益成熟，Hastings和他的團隊有了一個想法：“我們非常了解我們用戶的想法，如果我們創建自己的電影呢？”創建影視節目需要足夠的膽量，失敗率很高，大多數制片商會避免在電視連續劇上進行大規模的前期投資。而奈飛反其道而行之。其委托制作的第一部劇集是《紙牌屋》。利用其目前強大的流媒體服務，奈飛通過一次發布《紙牌屋》（House of Cards）的全部劇集，而不是每周發布內容，為流媒體世界帶來了另一個轉折。消費者們瘋狂追劇，并涌向社交媒體分享他們的觀點。奈飛的熱門劇集，吸引了一部分忠實觀眾，這些節目深受觀眾和評論家的歡迎，也為用戶提供了另一個訂閱的理由，鞏固了奈飛的競爭地位。智能算法-內容創建-訂閱模式成為相輔相成的戰略協作。奈飛于2010年開始國際擴張，到2016年已經擴展到近200個國家，幾乎一半的用戶來自美國以外。對比之下，迪斯尼、HBO都已經認識到奈飛的威脅，將其作為自己最大的競爭對手。迪士尼將對21世紀福克斯的收購價格從去年的523億漲到今年7月的713億，終于說服福克斯的股東，力圖建起內容的護城河。迪士尼也將推出內容流媒體，直接與奈飛競爭。

奈飛的崛起與百視達的破產向人們展示了數字化沖擊統產業格局的“破壞”力量。傳統的組織中有各種能力，這些能力有的與數字化兼容，有的則相克，各種能力組合成公司獨特的商業模式。與數字化能力相克的能力組建的商業模式很容易被徹底顛覆。同時，這些能力的組合形成價值創造網絡，也不斷重構，使企業變革的方向變得更加不可預測。更重要的是，數字化與這些能力的組合是一個不斷演進的動態過程。DVD郵寄業務曾經是奈飛的戰略基石，但很快奈飛就開始策劃一個沒有DVD的世界。創始人哈斯廷斯（Hastings）認為，“從一開始，郵寄DVD就是刺激數字網絡、建立網絡基礎設施和建立品牌的臨時手段”。奈飛早期面臨的挑戰是，商業互聯網無法提供能夠提供良好用戶體驗的速度。但隨著時間的推移，光纖、第四代移動網絡和高速Wi-Fi等新技術變得越來越普遍，視頻壓縮技術不斷改進，為數字化轉型提供了契機，最終使數字化轉型得以成功。

數字化時代“快”、“新”、“變”的特征導致企業在利用數字化賦能時常常陷入困境。許多企業家一方面期待數字化幫助企業成功轉型，另一方面又對如何應對數字化帶來的挑戰感到迷茫。企業如何利用數字化投資提高企業績效？我們認為關鍵是要找到數字化賦能與企業傳統業務之間各種能力的相生相克部分，用陰陽相生轉化的思路找到藍軍戰略，繼而實現數字化轉型。

數字化賦能與其他企業能力的五行關系

為了應對數字化的沖擊，“賦能”成為了一些標桿企業家反復使用的高頻詞，如京東到家發布了零售賦能，阿里巴巴強調要賦能商家，騰訊以賦能型公司為目標，谷歌創始人拉里·佩奇認為，未來組織中最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能。

賦能“顧名思義”，就是為某個主體賦予某種能力和能量，使之對客觀環境擁有更強的控制能力。我們認為數字化賦能指的是數字驅動創新和企業各種能力的耦合關系，這種關系既有相生的部分，也有相克的部分。鼓吹數字化的學者、顧問或B2B企業的推手們往往在相生上過于興奮，而對相克部分視而不見，讓企業在轉型中急于求成、績效不彰。

我們從這些賦能中找到相生相克的兩面。

法蘭克福學派曾對技術的物化、“單向度”提出尖銳的批評，例如費恩伯格在技術批判理論就聲明：“在一個近乎單向度的技術世界中找尋一種識別并解釋內在張力的方式”。數字化技術在給人類賦能的同時， 也可能使人喪失自由。為此，“技術不是一種命運， 而是一個斗爭的場所。它是一個社會的戰場， 或者用一個更好的比喻， 是各種因素相互爭論的產物（parliament of things）， 各種文明的替換物在它之上， 進行著論爭并作出決定。”然而，現有的研究大部分是針對數字化賦能的正面相生作用，未能重視負面的相克部分，更沒有后者的綜合考慮，也就無法發現各種能力間多維度的整合與協作。

數字化賦能過程中的“陰”與“陽”

實踐中，許多企業的數字化轉型并沒有達到預期的水平，高昂的數字化開發成本反而成為了不少企業的沉重負擔。正如上文分析，數字化賦能的過程是一個系統工程，涉及到企業的多個模塊，如戰略導向、組織結構、員工管理、流程等。數字化為企業不同的模塊賦能，往往會陷入難以兼容的困境，出現對資金、智力資本等稀缺性資源的競爭與矛盾。如數字化建設在硬件軟件上的投資成本巨大，但同時又要求企業必須擁有懂數字化的專業人才，面臨資金分配的矛盾；運用先進的數字化技術建立新的管理流程，可能會與已存在的組織規范產生矛盾；企業不同部門對信息的需求存在矛盾，可能造成了數字化模塊之間難以形成有效的集成；數字化系統的穩定實施與動態維護之間也存在矛盾。

如何在資源有限的前提下處理好這些組織中的矛盾，是現代企業實現數字化轉型必須要考慮的一個關鍵問題。

數字化時代下，企業獨特的競爭優勢可能并不在于擁有特定的組織資源或技能，因為信息的高速流動使這些要素較容易被其他企業模仿或購買，競爭優勢的核心在于協調企業要素的力量和互補程度。事實上，許多研究已指出企業可以被視為相互依賴的要素組成的系統，所有這些要素必須互相耦合、協調一致才能驅動企業成長。正是要素組合的微妙之處和相互作用的力量，使得一些企業具有獨特的、難以復制的能力。

中國的道家哲學思想——陰陽思維，為理性認識企業要素組合過程中的矛盾提供了一個可行理念。許多學者建議，面對組織要素之間的沖突時，首先應該接受它們的同時存在，進而積極正視矛盾并與矛盾共同發展。但在面對矛盾時，人的第一反應通常是是抵制或否認，從而試圖避開這些不一致。換言之，如果企業家沒有建立陰陽思維，通常容易在面臨多重悖論時感到迷茫，進而阻礙數字化賦能的實現。而建立陰陽思維的企業家，會將數字化進程中產生的組織矛盾看作是管理中相伴相生的正常現象，接受并積極應對這些管理中的悖論。

《易經·系辭》約：“一陰一陽之謂道”，世界上任何兩種相互對立又相互依附的事物，都可稱之為陰陽，如地與天、冷與熱、水與火、晝與夜。陰陽思維也就是認識到：陰陽矛盾而互變，對立而統一，共同組成了整個宇宙系統。

我國道家思想的核心便是陰陽。將其應用到企業應對數字化進程的管理思維中，首先，應注意到陰陽相互對立又相互依存的關系特征，陰陽雙方任何一方都不能獨立存在，而必須以另一方為前提，“一損俱損，一榮俱榮”。陰陽相生的觀點巧妙地反映了企業內部不同業務單元、不同職能部門之間相互協作，共同發展的道理。第二，在陰陽雙方的互動中，“二者往往此消彼長”，但這種消長并不是沒有限制的。特殊的情況下，陰陽之間能夠相互轉化，最終達到平衡，實質上是保持陰陽雙方適度而達到的和諧。第三，萬物皆有陰陽，一般來說，陽代表事物具有活躍而剛強的特征，陰代表事物具有冷靜而柔順的特征。由陰陽學說進一步衍化出五行學說，以木、火、土、金、水五種物質的特性及其“相生”和“相克”規律來認識世界。

接下來，我們運用陰陽思維探究數字化為企業賦能過程中的組織矛盾，即不同維度下的“陰”與“陽”。

結構賦能中的陰與陽。技術化使得企業的組織結構形式呈現出多元化。企業可以利用數字化系統優化已有的組織結構，通過自上而下的創新管理過程，實現低成本、高質量、高效率的目標；同時，數字化轉型也為治理關系高度離散的新型組織結構提供了可能，企業可以沒有正式的層次結構，而利用數字化技術與多家企業組成共同利益體，共享核心資源，尋求創新成果不斷相互疊加的利好。

資源賦能中的陰與陽。數字技術作為連接性資源還是融合性資源，使數字技術在企業資源獲取過程中扮演的角色存在差異。數字技術作為連接性資源，體現在多樣化的資源獲取途徑，如利用數字技術實現虛擬團隊、眾籌、外包等業務模式，實現多個組織的資源協作與創新。數字技術作為融合性、開放式資源，企業需要升級對已有資源的開發利用方式，賦予已有資源內在的自我創新能力，在開放式創新環境中更環保地利用資源。

員工賦能中的陰與陽。為了使組織整體獲得數字化技能，企業應當建立與數字化進程相適應的員工選拔、培訓、考評和激勵機制，為企業儲備專業的數字技術人才。另一方面，員工在掌握更充分信息資源的同時，也會要求自主性更強、更靈活的工作方式，期待在工作中凸顯自我價值。

產品（服務）策略賦能。將數字技術嵌入到實物產品或者生產系統，有利于提升產品功能使產品升級為智能產品，不斷改善產品或服務品質，如定制技術、網上訂餐系統、智能電視等。同時，企業也應注意負面的數字“物化”效應，根據費恩伯格的思路，在技術的設計和使用過程中， 處于不同社會地位的設計者和使用者應更多地相互交流對技術的需要和設想， 以使數字技術反映更廣的人的利益， 從而使技術真正服務于人的自由與解放。

面對數字化時代顛覆性的變革，曲折、摸索和失敗是不可避免的。如陰陽八卦一樣，數字化轉型中也存在著無限轉化和變革的可能。企業家需要有大局在胸，推動企業中的“陰”、“陽”和諧共生、相互促進，從而應對數字化挑戰，實現更高層次上的平衡。

從圖1看，每個維度都有陰陽，各種能力在企業中相互依存，同時不同維度產生的變化也必然是五行一樣，相互關聯的，即相互制約，又相互促進。如模塊化、嵌入式的數字技術賦予產品內生的自我創新能力，但這一過程必須有過硬的技術人才、高效的決策系統、以及資源渠道支持；而更廣泛的信息處理能力往往與更強大的結構整合能力相關聯。總之，決策者需要有一種動態的全局觀，用陰陽轉化的思路實現企業各種能力的相輔相成。

藍軍引領數字化轉型

福特汽車去年撤掉CEO馬克？菲爾茲后，新任CEO哈克特（ Jim Hackett）將帶領已有 115 年歷史的福特推進商業模式和文化的重鑄計劃，他的戰略就是建立藍軍，促使福特在數字化浪潮下，以新的方式思考和行動。哈克特提出，將提升福特業務的數字化程度，運用新的工具和技術來進行業務創新，縮短決策時間，提升工作效率。比如越來越多的將大數據、人工智能、高級機器人、3D打印等新技術和工具投入到工作中，提升公司應對未來挑戰的能力，確保公司具有正確的文化、人才培養、決策程序和敏感性，以快速把握社會的需求和消費者行為的轉變。我們畫出圖2的藍軍轉化，從中可見，數字化賦能先是新生力量（圖左的陰部分），通過藍軍戰略，可以轉型為圖右的陽部分，而企業在實現轉型后，又要孕育下次轉型的未來力量（圖右的小圈-新的陰的力量），從而像奈飛一樣不斷更新，實現生生不息。

在這個轉型過程中，企業決策者需要注意：

第一，領導者思維模式的轉變。應用藍軍圓形思維，開放地對待新事物，類似陰陽思想與五行轉換，變化是永恒的，最好的方式就是與各種變革和諧共處。在各種新生事物不斷涌現的數字化時代，最好的辦法是無為。這里的無為不是不作為，而是在配置資源時，允許實驗、試錯和等待，在執行決策時，圓形決策可以改正并在一定范圍內可控。在不斷的試錯和復盤中發現新的機會。如前文提到的奈飛，在2011年曾經計劃將公司一分為二，但遭到消費者強烈反對，還試圖將價格提高60%，導致訂閱量大幅下降，在四個月內股價下跌了77%。但這些試錯的過程都成為奈飛進一步發展的基石。

第二，促使“陰”、“陽”積極轉化。企業家持有陰陽思維，會以整合性思維看待代表陰、陽的矛盾元素，重視這些元素的和諧與平衡，而不會只關注數字化賦能在某一方面的績效而忽略其它。企業管理中的陰陽要素的對立特征為企業創新提供了可能，同時其相輔相成，互相轉化的動態性決定了數字化轉型的無限可能（見圖2）。通過企業家巧妙的布局、配置、引導和平衡，以特定的能力將企業中穩定改善的“陰”要素與突破創造的“陽”要素融合起來，企業就有可能在資源有限的前提下實現突破。例如轉向流媒體視頻讓奈飛得以加速增長，同時奈飛也保留了舊有的郵寄DVD業務，利用傳統業務也帶來了大量現金流，兩者合力促進企業新的增長。

第三，勇于選擇，抓住時機，當斷則斷。斷，是有組織的放棄，就是要自己主動放棄一些熟悉的流程、慣例。當面臨壞境變化時，這些“組織記憶”會對戰略轉型和組織變革形成阻礙。如果不能夠自己做出放棄的選擇，企業很難真正接受新的東西，更不可能真正實現轉型。

第四，實現明確核心與保持好奇的平衡。正如前文提到的，數字化賦能企業的過程涉及到企業的方方面面，其驅動力可能是產品，獨特的組織才能，或突破性技術。任何一家企業都不可能在每一個領域占據優勢。企業需要找到數字化轉型的核心支點，并協調其他要素提供支持，相互促進，最終實現轉型。但同時，無論企業的核心關注點有多清晰，數字化轉型都需要有探索多重路徑的好奇心，即使任何一條路徑的結果都可能失敗。企業既需要通過行業分析找出成長差距、確定成長目標和界限，也需要對一些戰略機會保持敏銳，這時，管理大師馬奇推薦的守愚術與玩耍心可能是激發好奇，實現數字化陰陽轉型的關鍵（參見本刊2016馬奇專刊）。

第五，要尊重每個貢獻者，打開邊界。讓更多人參與，分享財富和未來的成長機會。數字化轉型不僅涉及到整個企業組織的數字化再造，還涉及到對顧客、員工、競爭對手的積極響應，甚至是跨越行業邊界的價值網絡再造。企業家需要以未來為導向，用全局目光重新評估企業價值增值的路徑和可能性，這需要進行企業整體的結構、流程、資源與技能的跨界重塑。

柯林斯和波拉斯在《基業長青》中指出，“那些高瞻遠矚的企業根據兼容并蓄的精神，不斷地尋求陰陽之間的平衡”。數字化時代是企業家重塑創新的絕佳機會。成功的企業需要面向未來，以兼容并蓄的精神，不斷地尋求保存核心和追求創新之間的平衡。面對數字化時代顛覆性的變革，曲折、摸索和失敗是不可避免的。如陰陽八卦一樣，數字化轉型中也存在著無限轉化和變革的可能。企業家需要有大局在胸，推動企業中的“陰”、“陽”和諧共生、相互促進，從而應對數字化挑戰，實現更高層次上的平衡。

奈飛兩種能力的沖突與陰陽轉化

流媒體奈飛同時發展數字技術能力與媒體產品能力。一方面，數字技術深深植入奈飛的DNA中，技術團隊挖掘大量有關其訂戶口味的數據，以根據算法確定哪些節目可以重金投入、如何推廣它們。數字技術的投入一直比較穩定，歷年都在10%。另一方面，奈飛這幾年深入好萊塢的制作中，去年收入近117億美元，在電影和電視節目上花費了89億美元。今年將推出700部新的原創節目和電影，預計今年的支出將超過120億美元，將占到總投入的80%（見下圖）。隨著兩種能力的迅速發展，相互之間的矛盾沖突也越來越高。

例如奈飛在2016年發布喜劇片“Grace and Frankie”第二季后，其產品團隊的算法測試發現，當照片不包括主演簡方達時，更多的用戶反倒點擊了節目。位于洛杉磯的內容團隊擔心去掉簡方達的圖片，有可能疏遠這位大明星，甚至可能違反與她的合同。而總部位于加利福尼亞州Los Gatos的算法團隊則認為該公司不應忽視這些數據。這引發了一場高調的內部辯論。內容團隊深受好萊塢明星文化影響，更信奉直覺與創意；而算法團隊則鐘情過去競爭中積累的經驗，相信10秒鐘原則， 在公司內部稱為“真理的時刻”，如果觀眾在高度客戶化的奈飛首頁10秒鐘后，還無法下決心去看什么節目，“那就是我們失去的那一刻”。隨著奈飛開始重視內容自制，兩種能力的沖突現在越來越嚴重。

如何解決沖突？在奈飛內部，兩派所占據的高管數量相互平衡，公司鼓勵“創造性的對話”，例如簡方達事件的解決方案，是將她的肖像與其他圖像重新組合在一起。另外一例是，算法團隊認為應該在營銷上少花錢，客戶定制化就足夠了；但內容團隊則認為應該在傳統戶外廣告牌上增加節目推廣。最后兩派達成妥協，戶外廣告還是贏得了一些廣告預算。有高管總結兩派的斗爭：“你很少完全同意，但最終這種對話非常富有成效”。