格力模式：使命驅動價值創造的經營之道

張振剛

近 30年來，珠海格力電器有限公司（簡稱格力）從名不見經傳的小廠逐步發展成為千億規模的世界級企業，創造了眾多奇跡，形成了獨特的發展模式。

提到格力，“好空調、格力造”、“格力掌握核心科技”、“讓天空更藍、大地更綠”、“讓世界愛上中國造”等耳熟能詳的廣告語早已深入人心。

那么格力的成功密碼是什么？在與格力進行了兩年多良好的管理咨詢項目合作的基礎上， 2015年11月，我們繼續深入格力調研，開始針對格力成功的管理模式進行系統性的歸納總結和理論建構，研究和寫作《格力模式》一書，從管理理論上解讀格力的成功密碼，探討具有時代特征、中國特色、格力特質的企業管理模式。

什么是格力模式？格力模式是格力以締造全球先進工業集團、成就格力百年世界品牌為愿景，堅定改變掌控未來、奮斗永無止境的信念，堅守專注主義，倡導三公三講，遵循八嚴方針，以掌握核心科技、鍛造完美質量為雙輪驅動，通過獨特的營銷模式傳遞和提升價值，堅持自主育人、自主創新、自主生產，使命驅動價值創造，讓世界愛上中國造的經營之道。

格力的成功之道可以闡釋為5大基因組合，包括理念（持先進的理念引領發展）、制度（以科學的制度嚴格要求）、隊伍（讓優秀的隊伍通力合作）、創新（用持續的創新贏得優勢）和組織（建卓越的組織支撐發展），以及格力在企業經營管理實踐中探索和創建的20項管理原則和58種方法。由此，格力的管理模式可以表述為5大基因組合、20項管理原則和源方法、準則、機制、技術四大類共58種方法，簡稱為“5258”法則。

理念基因：持先進的理念引領發展。

理念是人們對客觀世界理性化的想法和向往。在格力的建設和發展中，理念凝聚著格力人的精神向往、價值追求和集體智慧，引領了格力的發展方向、決定著格力人為人處事的基本思維方式。格力的發展理念包括四個方面。

第一，使命驅動，創造價值（原則1）。

董明珠認為只有勇于承擔社會責任，使命驅動，才能創造價值、塑造品牌，基業長青。格力以“弘揚工業精神，追求完美質量，提供專業服務，創造舒適環境”為使命并將其轉化為具體的行動。

“好空調、格力造”——為消費者提供優質可靠的產品；“格力掌握核心科技”——打破國外產品的市場壟斷和國外企業的技術封鎖，為消費者生產價廉物美、性能卓越的產品；“讓天空更藍，大地更綠”——承擔社會責任，研發和生產出節能環保的產品，保護我們的綠色家園；“格力讓世界愛上中國造”——帶動行業發展，提升中國品牌的美譽度和知名度。格力這四個耳熟能詳的廣告語，向社會昭告他們的堅定信念和雄心壯志，也在宣告他們對消費者、對社會、對國家的責任和擔當。

第二，堅持自主發展，重視開放合作（原則2）。

自主發展，是格力堅守的基本準則。格力現任董事長董明珠女士和格力前任董事長朱江洪先生都認為，只有自主發展，才能將命運牢牢地掌握在自己的手里。自主發展，就是要堅持自主創新、自主生產、自主營銷和自主培養人才四個自主。從董明珠追債受氣，到朱江洪赴日本購買多聯機空調技術碰壁，從早期格力銷售人員集體嘩變到上游渠道供貨的電容器質量不穩定而導致的“空調死機事件”，格力開始認識到“自主”的重要性，于是開展自主創新，掌握核心科技；自主生產核心部件，設立篩選分廠，將生產的主動權和質量的掌控權，牢牢地把握在自己的手中；自建營銷渠道和網絡，讓每年5000萬臺套設備、上萬種產品能夠暢通無阻地送到消費者手中，把握自己的渠道生命線；開展自主人才培養，努力讓格力的核心價值理念像血液一樣流淌在員工身上。

但是，格力并不是一個機械式的封閉組織，“開放”兩字早已被寫入了格力的詞典，比如格力與國內外高等學校和科研機構開展了許多產學研合作項目并且成效顯著，而標志性的事件，則是2013年格力開始籌建并于2015年成功獲得國家科技部批準建設空調設備及系統運行節能國家重點實驗室，這從機制上保證每年都要提出10多個制冷技術的研究課題向社會開放。格力的一位高管說，“我們正在考慮建立完全自主控制下的開放式創新生態圈，加強與外部環境的交流與合作，這能夠促進我們的進步。我們不擔心我們的研究想法被外界拿走，這反而促使格力更加努力保持走在技術的前沿?！?/p>

第三，堅守專注主義，適時多元拓展（原則3）。

董明珠在多個場合強調：格力的成功是因為專注和堅守。專注和堅守，構成了專注主義的核心內容，它已經成為格力人的一種性格特征、思想情懷和行動自覺。

格力多年來專注空調產業，2005年至今格力家用空調產銷量已連續13年領跑全球，成為全球空調行業的領先企業。

但是，專注并不意味著墨守成規，固步自封。如何與時俱進，由一個傳統的專注空調制造的電器企業，轉型為一個更加多元化的工業企業，一個更加國際化的跨國電氣工業集團，董明珠帶領格力一直在努力探索。過去幾年，格力開始布局智能制造、新能源產業、數控機床和智能家居等領域并取得了突破性的成就。格力的幾位高管說：“一個格力電氣工業體系正在形成。”

第四，立足當下，著眼長遠（原則4）。

從理念來看，董明珠常常說，格力注重做好當下的每一件事，做錯一件，可能會導致前功盡棄，所以格力在做空調的時候，往往用材料要比別的一些廠商的重一點，厚實一點，寧可少賺一點錢，也要確保產品優質，為消費者著想。從方法來看，格力一把鐵錘保質量的做法、朱江洪擔任質量憲兵隊長的經歷，還有朱、董先后頒布總經理令的舉措，就是立足當下，夯實基礎的表現。從條件來看，格力著力構建完備的制度體系、工作方法儲備庫、標準體系以及創新和質量平臺體系，不斷夯實企業長遠發展基礎。

以上四個辯證關系，既是格力堅守的基本原則，也體現了格力領導人的經營管理思想。企業家的經營管理思想是其對企業經營發展的觀念和看法，它源自于企業家的靈魂深處最有力的思考，卻以一種非常通俗簡明的方式呈現。這四個辯證關系，體現了格力領導人企業經營管理的思想智慧、理論智慧和實踐智慧，引領和指導格力不斷向前發展。

制度基因：以科學的制度嚴格要求。

制度是人為設計的、經過一定程序設立的、為大多數人所認同的、規范人們互動關系的約束。格力從文化、道德和規制三個方面開展制度建設。

首先，通過多種途徑加強企業文化建設。例如，通過文化上墻來宣傳公司的價值觀，促進員工的文化認同，在格力辦公室、車間甚至電梯里，都可以看到文化宣傳標語。

如何與時俱進，由一個傳統的專注空調制造的電器企業，轉型為一個更加多元化的工業企業，一個更加國際化的跨國電氣工業集團，董明珠帶領格力一直在努力探索。格力開始布局智能制造、新能源產業、數控機床和智能家居等領域并取得了突破性的成就。

其次，注重道德建設，用共同的道德觀念來規范員工的言行。例如，由董明珠提出的“三公三講”就是對全體干部和員工進行道德性和制度性引導。

再次，用嚴格的制度規范員工的行為。例如，格力提出“八嚴方針”，即以“嚴格的制度、嚴厲的標準、嚴明的教育、嚴謹的設計、嚴肅的工藝、嚴密的服務、嚴正的考核、嚴重的處罰”來規范格力人的行為，這是格力員工的高壓線和底線，任何人不得觸碰。

第一，制度建設要講求科學性（原則5）。

制度是否具有科學性，在于兩點：一是“言”之成理，遵循客觀規律；二是符合實際，實事求是。

董明珠倡導的“公平公正、公開透明、公私分明，講奉獻、講真話、講原則”，蘊涵了推進組織科學管理的兩個辯證關系。

（1）過程導向與結果導向統一。公平公正是管理的目標，它體現為員工內心感知的一種結果，而公開透明和公私分明是一種制度約束，體現為管理的過程。沒有公開透明、公私分明的制度約束的過程正義，就沒有公平公正的結果正義。沒有公平公正的目標導向，就不可能有與時俱進的公開透明、公私分明的制度建設。2016年12月，格力每月每人加薪1000元，全體員工共享發展成果，2018年2月，格力又宣布根據績效崗位平均每人加薪1000元，多勞者多得，使員工有了實實在在的獲得感和公平公正感。

（2）組織承諾與個體承諾的統一。如果說，公平公正、公開透明、公私分明是格力對所有員工許下的莊嚴組織承諾，而講奉獻、講真話、講原則就是員工對格力許下的鄭重承諾。在管理實踐中，格力對員工有下行的三個要求：講奉獻體現為精神文化層面的共識，講真話體現為道德標準層面的規范，講原則體現為規制層面的準則。同樣，員工對格力也有上行的三個期望：有公私分明的環境，有公開透明的制度，有公平公正的結果。這三個要求和三個期望是互為前提，互相依存，互相制約的。沒有格力莊嚴的“三公”的組織承諾以及有效實踐，就沒有全體員工真心實意的“三講”個體承諾。只有組織承諾與個體承諾能夠有機地結合在一起，這個組織的成員才能凝聚在一起，才能形成共同的文化共識，才能迸發出集體的活力?！跋确瞰I，后回報，有奉獻，必回報”就是格力公平公正的組織承諾的具體實踐，在格力的建設發展中，發揮了重要的激勵作用。董明珠常常說，寧可讓你在臺面上公開合法地拿100萬，也不容許你在臺面下偷偷拿一分錢。格力早年的科技獎勵大會上，最高100萬元的獎金獎給為企業做出巨大貢獻的科研人員，就是組織承諾的兌現。

第二，制度化管理要堅持嚴字當頭（原則6）。

格力強調制度先行，嚴格管理。 “八嚴方針”對格力的制度化建設，提供了方向性的指導。

格力的八嚴方針，可以分為五個層面來理解：第一、規章制度：嚴格的制度、嚴厲的標準。第二、學習教育：嚴明的教育。第三、遵章守紀：嚴肅的工藝、嚴謹的設計、嚴密的服務。第四、公正考核：嚴正的考核。第五、違者必究：嚴重的處罰。

首先，制度內容必須具體細化具有操作性和嚴格執行具有權威性，在執行之前要進行溝通和解讀。朱江洪和董明珠分別于1995年9月22日和2003年6月4日簽署總經理令。朱江洪和董明珠都分別要求，在執行禁令以前，必須組織員工進行一系列的學習與培訓，務必讓每一位員工都清楚熟知這些禁令的內容以及操作方法，還明確提出了違反該操作將對質量造成何種影響，以及違反者將受到什么處罰等。也就是說，執行《總經理令》前，員工就應該對這些條例的具體操作細節了如指掌，并且應按要求嚴格執行。

其次，制度執行要令行禁止，切實有效。格力在《總經理令》和相關管理規章制度頒布后，朱江洪嚴厲處罰敢于“以身試法”的干部子弟以及除名違反總經理令的員工；董明珠對在快要下班前幾分鐘違反規定在辦公室吃東西的員工毫不留情，處以嚴重罰款，以儆效尤。

隊伍基因：讓優秀的隊伍通力合作。

隊伍是格力價值創造活動的主體，是一切管理工作的核心。之所以首先強調隊伍，而不是個體，是因為格力作為一個擁有數萬名員工的大型企業，必須強調紀律和規矩，強調團隊和協同。

第一，打造德才兼備的干部隊伍（原則7）。

格力強調培養德才兼備的干部，加強隊伍廉政建設。干部是格力的“關鍵的少數”，是員工效仿的榜樣，干部培養需要提升道德品質的修煉，加強廉潔自律，激發他們不斷進取、持續改善的動力和危機意識。格力有一套內部賽馬選才的制度，不唯情、不唯親、不唯出生身份，不論資排輩，只唯德和才。格力激勵干部不斷學習，提升素質和能力，在為企業做出貢獻中不斷成長。我在格力調研的過程中，許多干部都會很自豪地對我說，他們是格力自己培養出來的干部，在他們的言行當中，表現出對格力文化的熱愛和自信，讓人感受到他們身上有著滿滿的向上的力量。

第二，以人為本，自主建設人才隊伍（原則8）。

人才隊伍是格力價值創造系統中的主體，也是傳承企業文化、承擔企業使命的主體，唯有培養對格力忠誠的優秀人才，打造一支與格力發展高度匹配的人才隊伍，格力才能在劇烈變化的環境中穩步前行。格力堅持以人為本，自主制訂一系列培訓計劃、課程和教材，自主建立一支優秀的師資隊伍，構建一套完善的人才培養體系，自主培養人企匹配的人才隊伍。格力重視滿足每一個員工的需要，關心他們的進步和成長，不遺余力地發掘、培養和激勵員工，建立了管理通道、技術通道、輪崗通道的三通道晉升機制。

第三，鼓勵員工在為企業做貢獻中實現個人價值（原則9）。

在格力，有一種不成文的文化：“先奉獻，后回報；有奉獻，必回報。”這是格力的企業文化的重要組成內容，也是一種重要的組織承諾。格力致力于讓員工相信并看到：如果我付出了最大努力，就能夠在績效評估中表現出來；如果我獲得了良好的績效評估結果，就能夠得到格力的獎勵；如果我不斷得到格力的獎勵，將能夠促進我實現人生的目標。在格力，很多普通家庭出生的年輕人，通過自己的努力和奮斗，走上了格力各層級的領導崗位。

第四，打造學習型組織，增強價值創造能力（原則10）。

格力開展組織學習，有六個特點。一是營造了一個鼓勵創新、寬容失敗的文化環境。董明珠常常說：“要自我超越而不是被別人超越”，鼓勵員工大膽創新，創新不要怕犯新的錯誤。公司領導在員工創新遇到困難的時候，會下車間與員工一起分析問題，克服困難。二是設立了一個強大的智能化的知識管理信息系統。格力建立了一套制度，鼓勵并要求員工把工作中成功經驗和失敗的教訓以文本的方式記錄下來，并存儲到知識管理系統當中去。在員工開展創新活動的時候，系統會智能化地向員工推送前人的相關經驗和知識。三是建立了一個鼓勵員工增強自我效能感，激發他們創造活力的涵蓋格力各工種領域的年度科技進步獎勵大會的激勵機制和賽馬選才的三通道晉升機制。四是建立了一套問題解決的例會制度。五是構建了一整套完整的員工學習培訓機制和組織、團隊、個人三位一體的組織學習機制。六是格力的組織學習是一個雙環學習，他們在開展組織學習的過程中，不斷完善制度，調整戰略方向，實現新的跨越。過去幾年，格力逐步戰略性布局新能源、智能制造、數字機床并初具成效，就是組織學習的成果。

創新基因：用持續的創新贏得優勢。

是什么力量驅使著格力朝著正確的方向，有序地開展各種價值活動，不斷實現新的跨越呢？是創新，為格力進步和發展注入了強大的活力。一是從思想上，格力鼓勵創新，寬容失敗，強調沒有創新的企業是沒有靈魂的企業。二是從制度上，格力以“研發投入無上限”的制度支持創新，以每年召開的公司級的科技進步獎頒獎大會激勵創新。三是從方法上，格力重視方法創新，創造了創新驅動源方法和質量管控源方法等一系列創新方法。四是從流程上，格力構建了一套完善的價值創造的四步流程：研究開發、物流采購、生產制造和營銷服務，讓創新為企業和社會創造巨大價值。五是從體系上，格力構建了“一心二鏈三基四有”的自主創新工程體系和“一核四縱五橫”的質量控制體系，為創新提供了堅實的基礎和保障。這兩個體系先后于2014年獲得國家科技進步二等獎和于2018年獲第三屆中國質量獎。

第一，遵循科學的方法論開展創新實踐和質量控制（原則11）。

格力有兩個比較重要的方法論。一個是創新三部曲，一個是質控四重奏，指導格力開展科技創新和質量管控的工作。

關于格力的創新三部曲，我是分別從董明珠和朱江洪那里聽到的。2014年，在我們對董明珠的幾次訪談中，董明珠對于企業技術創新，提出了她的見解和思考。董明珠強調，創新要以問題為導向，要提出新方法，開展新實踐，獲得新成績，要以為企業和社會創造價值為目標；在問題解決的過程中，干部要注重深入現場、及時解決問題。2015年，朱江洪到華南理工大學舉行公開演講。在報告會現場我聆聽了朱江洪關于技術創新方法的論述。朱江洪認為，技術創新有三個步驟：觀察、靈感和實驗。董明珠、朱江洪強調，干部要深入生產一線，深入基層開展工作?；诖耍粋€關于格力人開展創新活動的概念框架逐漸在我們的腦海中清晰呈現：“面對矛盾和困難的時候，要以‘提出新問題、采用新方法、取得新成績三新為價值導向，以現實相關人員要現時深入現場解決問題的‘現人、現時、現地三現原則為工作態度，以‘觀察、靈感和實驗三項步驟為工作路徑”，這不就是格力的創新系統方法論——創新三部曲嗎！

關于格力的“質控四重奏”（質量技術創新循環D-CTFP）——質量管控系統方法論，是董明珠于2016年在韓國舉辦的全球制造和質量創新大會上首次提出來的一個關于質量管理問題解決的閉環管理方法。格力將顧客與結果導向的倒逼思想應用到質量管理的實踐中，建立了從顧客需求引領、檢測技術驅動、失效機理研究、過程系統優化的質量問題閉環管理的方法，在從源頭預防、問題發現、分析研究到解決方案落實四個環節的循環反饋中，推動質量問題得到持續改善。該方法在大會上引起了積極的反響，也在格力的研發和生產實踐中得到了成功的應用。

第二，堅持自主創新，掌握核心科技（原則12）。

早些年，我們經常在電視上看到格力的廣告語：格力掌握核心科技。那么，什么是格力掌握核心科技？它的本質和內涵是什么？它僅僅是如字面上理解的那么簡單嗎？

我在格力的調研過程中發現，這是一個內涵很豐富的命題，它至少包括四個方面的內容。

首先，是格力的創新文化。優秀的創新文化是企業開展創新活動最深刻和持久的動力。格力崇尚勇于挑戰的精神，寬容創新者的探索性失敗，倡導奉獻精神和創造精神，激勵并支持創新創造活動，“研發投入無上限”既是一種理念，也是一種制度?！耙粋€沒有創新的企業是沒有靈魂的企業，一個沒有核心技術的企業是沒有脊梁的企業，一個沒有精品的企業是沒有未來的企業?！边@句赫然寫在格力總部展覽大廳的標語，是格力人最樸素的想法，也是他們鞭策自己的警句。

一個沒有創新的企業是沒有靈魂的企業，一個沒有核心技術的企業是沒有脊梁的企業，一個沒有精品的企業是沒有未來的企業。

其次，強大的研發支撐條件。格力獲批建有“空調設備及系統運行節能國家重點實驗室”、“國家節能環保制冷設備工程技術研究中心”和“國家認定企業技術中心”2個國家級技術研究中心、1個國家級工業設計中心，擁有12大企業研究院、1個機器人工程技術研究開發中心、72個研究所、727個先進實驗室和10000多名訓練有素的科研人員組成的研發隊伍，還有一整套科學高效的研發管理制度、流程和方法，形成了強大的研發力量，保障了格力創新活動的有效開展。

再次，掌握了一大批先進的核心技術，主導或參與了一系列國際和國家標準的制定，取得了重大的科技成果。根據國家專利局統計，格力于2016年、2017年兩年連續名列中國企業發明專利授權量第七名。截至2018年11月7日，格力專利總申請量達到45511件。格力的D-CTFP質量技術創新循環方法正在轉化為國家標準中。格力于2012年、2015年先后獲得國家科學技術進步二等獎2項，2014年獲得國家技術發明獎二等獎1項。目前，格力擁有24項國際領先的科技成果。

第四，形成了上萬種全系列的廣為市場接受的優質空調產品，遠銷160多個國家和地區，服務全球4億用戶，這才是格力掌握核心科技的根本目的！創新的本質在于創造價值，一項核心技術，只有轉化成產品和服務，推向市場并取得商業化和規?；晒?，才能體現它的價值。截至2018年前三季度，格力營業收入累計達到12456.05億元，累計納稅總額達到1081.73億元，格力為國家和社會創造了巨大的經濟和社會價值。

第三，開展全面質控，追求完美質量（原則13）。

上世紀90年代，格力開始實施精品戰略。朱江洪，董明珠一直高度重視抓質量，出精品。一直以來，格力像修煉生命一樣修煉產品質量。質量修煉永遠都是無止境的。2012年，董明珠擔任格力電器董事長之后，對于質量管控有了新的認識和新的探索，她帶領格力人提出并創建了全面質量控制體系——“一核四縱五橫”T9全面質量管控體系。2018年，該體系獲得第三屆中國質量獎。這也是格力人多年來前仆后繼，勇于創新，追求卓越的成果。

格力“一核四縱五橫”的T9全面質量管理體系是一種以用戶需求為導向，以追求零缺陷完美質量為目標的質控體系。其中，“一核”是指以“追求完美質量”、“人人都是質檢員”和“完美質量是斗爭出來的”作為質量管理理念；“四縱”是指格力質控活動的四個不同階段，分別為研發設計質量管理、零部件采購質量管理、生產過程質量管理以及客戶服務質量管理，從這四個階段出發加強質量管控；“五橫”是指格力質量支撐活動開展的基礎與條件，分別為組織保障、信息系統、技術基礎、制度體系和標準規范，這有力地保障與推動了格力質量管理體系的落實與運行。所以，格力的追求完美質量管理體系也可以表述為堅持三個理念，嚴控四個流程，夯實五塊基石。

第四，將創新活動和質量活動貫穿到價值創造的全過程之中。

格力的價值創造過程分為四個階段：研究開發、物料采購、生產制造和營銷服務，從而形成一個持續的價值創造流程。創新意味著把資源、要素進行重新組合運用到生產實際中，并產生商業價值。格力以市場需求為導向，將創新活動和質量活動貫穿到價值創造的全過程之中，對研究開發活動流程進行周密規劃，提出了五方提問、三層論證、四道評審的研發項目管理方法，以及建立了產品規劃、研究開發和中間試驗三大研發子體系（原則14）；在物料采購流程方面，建立了行業第一個篩選分廠，設立了三權結構、四項協議管理系統，確保物料采購“按質、按價、按時、按量”（原則15）；持續改善生產制造流程，遵循落地反沖、齊套排產、定額領料的原則和方法，從而消除浪費，嚴控成本（原則16）；以自主管控強化渠道建設，通過“渠道、價格、市場和網絡四統一”，先款后貨、淡季返利等方法，持續進行營銷服務內容和流程創新，實現價值的雙向傳遞與提升（原則17），從而不斷創造新的價值，贏取競爭優勢。

組織基因：建卓越的組織支撐發展。

組織包括格力的信息系統、標準體系和組織架構等要素，為格力的價值創造活動提供了堅實的基礎，是格力取得成功的根基。

第一，構建職能式組織結構，增強決策力和執行力（原則18）。

格力高度重視黨委的政治保障作用以及黨風廉政教育，加強黨建工作，發揮黨支部的戰斗堡壘作用以及黨員干部的模范帶頭作用。積極將社會主義核心價值觀融入到企業的文化建設中去。

格力的領先還體現在技術實力、質量管理、營銷管理上，在于其專業化程度高、權責明確、部門高效協同的職能式組織結構和有效的組織管理。構建組織結構，格力主要從以下四個方面展開：第一，注重推動職能部門化，實行專業分工明確各部門各崗位權責，強調總部集權管理。例如，原本格力各分廠和生產基地擁有自行制訂計劃招聘生產人員的權力，于是一些分廠便簡單地通過人員的擴張完成上級下達的生產任務，而忽略了通過優化生產管理等手段提高人均生產產值。針對這種情況，格力強化職能部門管理，收回各分廠和生產基地的人事計劃權，將公司每年的人力資源招聘計劃收歸總部的人力資源部制訂，加強績效考核，這促進了格力的減員增效；第二，精簡管理層級，縮短指揮鏈，弱化工廠層級，發揮車間自主性和創造性，并結合有效的信息手段來強化信息的上通下達；第三，強調打通部門邊界，重視以內部顧客為導向的流程再造以及跨職能團隊的建設，增進部門協作，進而實現共同的目標；第四，不斷優化權力結構，平衡集權和分權關系，重視權力的制衡與監督，確保高層領導和各部門真正為企業的發展而有效地行使權力，提升企業的決策力和執行力。格力的這種組織方式比較接近于美國組織行為學家金·卡梅倫所描述的具有理想化組織的特征：“越是專業化、正式化、標準化和集中化，越是具有高的運營效率，并表現出穩定、秩序和有效控制?！?/p>

第二，以實施標準化戰略為抓手推動持續改善，提高經營管理水平（原則19）。

格力的標準化建設，主要有以下三個特點：首先，建立“嚴、全、新”的企業技術標準。（1）以顧客需求和社會責任為導向，建立了嚴于國家標準甚至國際標準的企業技術標準。（2）形成全面覆蓋的標準體系，開展全過程、全員化的標準落實。目前格力形成有關國際標準、國家標準、企業標準的文件上萬份。標準范圍覆蓋產品的設計、采購、工藝、檢驗、安裝服務等過程。（3）持續更新完善標準體系，加強標準數據更新的及時性和準確性，保證標準在同行業中的先進性、全面性和時效性。其次，基于通用化、模塊化理念實現降本增效。格力強化設計標準通用化，節約設計成本，推行產品研發平臺化，縮短開發周期，從而實現降本增效。最后，實施技術標準和管理標準輸出策略，引領行業發展。

第三，以全面信息化不斷促進企業管理的及時、精準和高效（原則20）。

格力以“精準化管理、智能化制造、數字化研發、全方位服務”為抓手，致力于推進工業化與信息化深度融合。在生產領域，格力重視使用信息技術實現生產管理的精準管控，同時，不斷引進智能生產線、智能裝備和智能控制系統以及信息可視化技術等智能化解決方案，推進兩化深度融合，打造48小時無人值守的“黑燈工廠”，實現生產車間智能化高效運作。在研發領域，格力不斷推進研發數字化，并通過計算機進行仿真模擬試驗，以提升產品和工藝設計質量和效率。在服務領域，格力重視信息技術在客戶關系管理中的作用，致力于向客戶提供全方位服務，提升客戶體驗。

在經營實踐中，格力自主創造了58種管理方法，這是格力人在企業經營管理中，為了解決各個工作領域所面臨的實際問題而探索實踐并總結的管理方法。

格力的發展史，是一部與時俱進、適應時代發展的創新史，格力的發展可以用“以先進的理念引領發展，用健全的機制保障創新，使命驅動價值創造，堅定信念勇往直前，歷經三個顯著轉變，實現三個重要跨越”來概括。

結語

本文從理念、制度、隊伍、創新和組織5大基因出發，概括出格力的20項管理原則和58種方法工具，并從思想、理論和實踐三個層次對格力模式進行闡釋。其中，思想為格力高層管理團隊基于內外部發展環境，在企業的發展思路和戰略布局等方面所展示出的深謀遠慮，是格力高層領導團隊企業管理的思想智慧。理論是指格力人在企業管理實踐中總結的起到綱領性指導作用的基本工作方法論，是格力對企業價值創造的研發、采購、制造、營銷、人力、質控等領域中積累的寶貴經驗做出的理論總結，是格力人的理論智慧。實踐則是格力人20多年來，基于以上理念、原則和方法開展的偉大實踐及其成功案例，體現了格力人的實踐智慧。格力開展創新管理、質量管理和營銷服務管理等卓越的“三管”，有效地促進了企業管理效果、效率、效能和效益的“四效”提升，創造了巨大的經濟、社會和環境效益。

格力模式，茍日新，日日新，又日新。2018年2月，我和團隊在一次與格力高層技術干部座談會上，他們說：格力的發展史，是一部與時俱進，適應時代發展的創新史，過去幾年來，格力的發展可以用“以先進的理念引領發展，用健全的機制保障創新，使命驅動價值創造，堅定信念勇往直前，歷經三個顯著轉變，實現三個重要跨越”來概括：（1）以三公三講、誠信共贏、自主發展、專注極致引領創新；（2）用制度、平臺、方法和標準所構建的機制保障創新；（3）經歷由應用研究到基礎研究和應用研究并舉，由專注空調產業到全面布局空調、智能裝備制造和新能源產業，由完全自主創新到建立完全自主可控的開放式創新生態圈的顯著轉變；（4）實現由多點突破到全面提升、由追趕并跑到超越領先、由格力電器到格力電氣的三個重要跨越。

格力模式，是一個研究不完的課題。格力的基因、原則和方法，每一個都是格力人實踐和智慧的結晶。這些單個的基因、原則、方法，用科學嚴格的制度有機地組合在一起，經過格力“實干、擔當、奉獻、創新、誠信”的企業文化的融合發酵，就會迸發出更加巨大的能量，產生“1+1+1=111”的效果。

什么是格力模式？我再次向自己提問。此時，一個偉大的圖景清晰地呈現在我眼前：仰視而觀，格力模式是一座體現了中國特色、時代特征和格力特質的大型制造業企業管理理論的巍峨大廈；極目眺望，格力模式是一條匯聚了格力人精神向往、價值追求、思想智慧、理論智慧、實踐智慧的壯闊江河。巍巍乎，泱泱乎！

2019年1月20日，董明珠董事長在格力干部大會上發表以“自主創新，追夢新時代”為題的講話。我們相信，格力人將緊跟著中國特色社會主義新時代的節奏和步伐，像壯闊的江河一樣，奔騰不息，勇往直前，開創新的未來。