企業財務戰略研究

摘 要：改革開放以來，中國企業取得了快速發展。隨著經濟全球化趨勢和科學技術的迅速發展，市場正在迅速變化，競爭日趨激烈。企業必須在未來的市場競爭中贏得優勢并繼續盈利，在競爭立于不敗之地，企業必須具備核心競爭力。財務戰略是在全面戰略的前提下，提供企業融資，投資和股利分配活動的長期規劃。財務戰略的重要意義在于合理優化和有效利用企業資源，確保公司穩定發展，實現盡可能多的價值，最終提升企業的市場地位和影響力。因此，本文選擇T公司作為實例來分析其并購戰略，分析擴張性財務戰略下存在的問題并提出建議。

關鍵詞：企業；財務戰略；并購戰略；T公司

一、案例概況

（1）并購現狀

T公司的收購始于2005年，當時T公司收購了Foxmail，其成本不到1600萬美元。該項目本身并未給T公司帶來非常實際的財務收入，但由Foxmail的主要開發商張小龍領導的團隊在幾年后開發了現在主導著移動互聯網領域的社交軟件-微信，為其帶來巨大效益。可以看出，良好的收購給企業帶來的價值是難以估計的。

然而，在2005年之后，T公司并沒有在并購領域采取過于頻繁的行動。T公司真正開始意識并實施了戰略收購是在2011年。其CEO重新定位T公司，將T公司從互聯網公司轉變為開放的互聯網平臺。最終目標是創建一個沒有邊界和共享的新互聯網生態系統。這也成為T公司的核心戰略價值。

2011年1月，T公司宣布成立T公司產業共贏基金，該基金以國際認可的內部基金形式運作，投資規模為人民幣50億元。T公司是該行業共同基金的唯一投資者。該基金的主要任務是投資于在產業鏈中具有競爭優勢的公司，并為T公司的大量用戶提供優質服務。從那時起，T公司就圍繞這項投資任務啟動了國內外各行業的近乎瘋狂的合并。2011年，T公司收購了易迅，好樂買、高朋等電子商務網站的部分股權；2012年，它收購了五百城，并進一步控制了易迅；2013年，它收購了美國電子商務公司Fab；2014年，進入京東和大眾點評網。

值得注意的是，盡管T公司進行了大量的兼并和收購，但它卻很少退出。可以看出，T公司對并購的投資不僅僅是為了財務回報，而主要是出于戰略考慮。

（2）T公司并購行為分析

1.并購方式的選擇：投資還是收購

由于互聯網行業的股權結構相對分散，互聯網行業的股權收購行為大多小，它已成為單一的大股東，可能對被收購公司的經營策略產生影響。T公司從2005年到現在的173次并購中，通過私人投資方式的有148起案件，占85.5%，絕對增持控股的25起，占14.5%。可以看出，T公司主要采用私募股權投資的方式擴大生態布局。

2.并購類型的選擇：橫向、縱向還是混合

T公司最初是一款社交軟件，主要收益于互聯網增值服務，移動和通信增值服務以及在線廣告。在早期的并購中，T公司主要采用縱向并購策略，因為它主要專注于網絡游戲和電信服務，即T公司的主營業務。目標是通過垂直合并和收購最集成的行業資源，在分割領域保持領先地位。

3.并購行業分析：本行業還是非本行業

在2009年之前，T公司的并購活動在該領域相當有限，僅涉及游戲和電信增值服務兩個領域。自2010年以來，T公司的并購范圍不斷擴大，投資范圍越來越廣，涉及多達18個子行業，幾乎涉及互聯網的所有分支機構，包括在線旅游，在線教育和移動。近年來在資本市場上流行的醫療和其他領域。

二、問題分析及對策

（1） 問題分析

1.并購項目質量參差不齊

根據新財富統計，T公司自上市以來累計投入資金超過530億元。年度報告中披露的投資目標數量已累計超過80個，幾乎遍布互聯網。但是，并購項目的質量參差不齊，有些項目帶來了巨額利潤，比如Foxmail為他們創建的微信平臺；其他也遭受了損失，如南京網絡科技和北京解碼，投資項目的質量參差不齊。

2.并購范圍廣導致整合風險

首先，T公司的并購范圍覆蓋全球30多個國家。由于人類環境和法律環境等各種因素，合并和收購必然存在人員整合的風險。如果合并后企業的人員無法得到安慰，很可能會導致人才流失。眾所周知，互聯網時代的創新是發展的動力，人才是創新的關鍵。人員整合不到位，導致員工效率低下，人才流失無疑是其業務運營的風險。兩家公司在合并前都有自己的業務戰略和運營重點，跨行業的兼并和收購將導致企業整合困難，甚至降低T公司的業績并增加其財務風險。

3.并購項目并未發揮協調效應

在產能過剩，增長放緩，產業結構調整較深的背景下，智能手機和手表游戲市場是一個新興市場，其市場份額繼續擴大，收入逐年增加，保持高增長率。除微信等行業外，T公司還逐步發展其游戲產業。就像它預先收購電信增值服務一樣，它耗費大量資金，但它沒有達到協調效應并帶來好處。

（2） 建議及對策

1.進行并購項目投資時進行正確預判

波特提出了三種具有競爭優勢的競爭戰略，主要是成本領先戰略，集中戰略和差異化戰略。T公司應明確整個產業鏈的并購戰略，整合成本領先戰略和差異化戰略，不斷調整并購過程中的并購選擇，實現內生需求和外部增長需求。并實現自身行業市場的競爭力。在整個產業鏈戰略的總體目標下，T公司的產業布局在連續并購過程中選擇了不同的并購目標，可以用來實現自身內生的市場份額增加需求和外部增長，以提高研發實力，適應市場用戶的需求，這也將成為提高市場競爭力的基礎。

2.對其并購公司范圍進行合理整合

根據全球企業并購研究報告，早期和中期合并失敗的概率分別為30%和17%，而合并后整合階段為53%，遠高于前兩個。這充分說明了控制后期并購的財務風險的重要性。并購主導企業在并購后期應注重內部資源與對外關系的協調與合作，實現資源的優化配置，達到最佳狀態，取得良好的財務績效。通過金融一體化提升競爭力，維持T公司在市場中的主導地位。

3.并購項目貴“精”不貴“多”

在20世紀60年代，伊戈爾·安索夫首先提出將協同效應納入企業管理領域。他認為，企業兼并和收購的好處通過協同效應得以體現。所謂的協調效應意味著企業可以利用統一的資源在生產、經營或銷售的各個階段產生整體效應。簡而言之，它可以產生1+1>2實用程序。因此，在進行并購項目選擇時，T公司應該關注并購公司和自身企業從長期來看是否具有協同效應。例如，T公司收購的電信增值服務沒有發揮協同效應，就可以慢慢剝離。

三、總結

總的來說，企業財務戰略最根本的目標就是公司在清楚自身內部環境的基礎之上，所設立的可以推動自身實現可持續發展的財務戰略實施方案。企業戰略的一個核心是，公司的財務戰略和公司本身的穩步發展是息息相關的。T公司采用的并購戰略，為其無論是從短期還是長期都帶來了獲益。相信隨著移動互聯網熱潮興起，T公司將通過投資并購的方式搶占更多更高的山頭，完善其移動互聯網布局。

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作者簡介：曾頊子嫻（1996-），女，漢族，江西上饒人，碩士在讀，單位：江西師范大學財政金融學院會計專業，330022，研究方向：企業會計與財務管理。