A快遞企業成本管理存在的問題及對策研究

摘 要：近年來，在經濟全球化和電子商務的雙重推動下，我國的快遞行業得到了迅猛的發展，在我國經濟發展中他就像我們身體里的血管，把資源傳輸到需要的各個地方，快遞行業已經成為國民經濟的基礎產業，其發展的程度已成為衡量國家經濟現代化和綜合國力的重要指標。與發達國家相比，我國快遞行業還處于初級水平，管理模式需從粗放型向集約型轉變，本文以A企業為例，通過對企業成本管理中存在的問題進行分析，并針對性提出解決措施，旨在幫助企業提高成本管理水平，提升企業競爭力。

關鍵詞：快遞企業；成本管控；問題；對策

一、A企業加強成本管理的重要性

（1）A企業成本管理現狀

A企業是一家大型民營快遞企業，注冊資本10億元，主營業務包括快遞、運輸、倉配一體、航空貨運、物流地產等，配送范圍覆蓋全國31個省級行政區。A企業成立以來，收入和業務量以年均30%的速度遞增，受到同行的廣泛關注，但高增長的同時，企業的成本居高不下，成為制約企業未來發展的一大瓶頸。根據各公司2018年3季度財務報告計算的毛利率，A公司以16%的毛利率排名最后（見表一）。因此，A企業與同業企業相比，在成本管理上有待提升。

（2）A企業加強成本管理的意義和作用

所謂成本管理，就是企業在營運過程中實施成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析等一系列管理活動的總稱，是對業務的全過程實施控制。快遞企業通過一列的控制活動可有效降低公司的運營成本，充分發揮自身的成本優勢，使主營業務在與其他企業的競爭中始終保持領先地位，從而給A企業帶來長期的、可持續的經濟效益，提高企業在行業中的市場競爭力。同時，通過成本管理，分析和查找企業自身的優勢和劣勢，不斷在管理模式、管理方法上進行改變和創新，為企業健康發展保駕護航。

二、A企業成本管理中存在的問題

（1）人力成本居高不下

快遞行業是勞動密集型產業，攬收、分揀、派件的各環節都需要大量的勞動力，但近年來社會平均工資水平不斷升高，全社會勞動力成本持續上漲已是不可逆轉的趨勢，人工成本已成為快遞企業最大的負擔。這一點在上市快遞企業公布的2018年上半年年報中就有明顯的體現，順豐、圓通、德邦等多家上市快遞公司的年報中提到：“隨著人工薪酬福利水平的升高，勞動力成本持續上漲，毛利率有所下降，這對公司未來的盈利能力帶來一定的壓力”。快遞企業人工成本占總成本的比重普遍都在50%以上，而A企業更是達到了64%，遠遠高于行業平均水平。

（2）運輸成本偏高

快遞包裹在分撥中心和快遞網點之間流轉，需要車輛來運輸，運輸成本是快遞企業的第二大成本支出項目，A企業運輸成本較高主要原因有以下幾方面：一是運輸過程中，各方面銜接較差，運轉效率不高，導致車輛存在空載現象，A公司測算的空載率可達到35%，車輛空載完全是消耗性的生產過程，行駛里程越多，車輛的利用效率就越低，公司付出的成本就越高；二是燃油價格不穩定，近幾年油價總體趨勢是不斷攀升的，燃油是運輸的生命之源，A公司的燃油成本占運輸總成本37%，“高油價”直接的影響就是成本增加，利潤減少；三是運輸路由規劃不合理，A公司處于高速增長時期，業務遍布全國，為提升服務質量，需全國范圍內規劃路由，包括省內的支線和省際的干線，由于不熟悉業務或者缺少全局觀念，導致不能將所有的業務單元串聯起來，不符合成本效益原則。

（3）貨物破損索賠率高

貨物的破損是快遞企業的一大難題，因為貨物需要經過多方傳遞，如果責任心不強或者工作標準不健全，貨物破損的概率就會增加，造成高破損率的主要工作環節包括：貨物打包不規范，運輸和倉儲過程中的堆碼擠壓，分揀和裝卸過程中的跌落。A企業每年由于破損帶來的索賠損失超過1000萬，這是用貨幣可以衡量的顯性損失。此外，實貨損失帶來更大的隱形損失，主要表現為：客戶對企業的信任度大打折扣，企業的品牌形象受損，客戶數量減少，不利于企業的市場開拓和品牌推廣。

（4）成本核算不夠精細化

快遞企業網點多、車多是一個顯著特征，網點分散，車輛的流動性給成本核算的準確性帶來了一定的難度。從數據來看，網點的成本和車輛的成本的兩者之和占A企業主營業務成本的80%以上，所以做好網點和車輛的成本管控是A企業成本控制的關鍵。現階段，A企業已對上述兩項成本進行了梳理，但是還是屬于粗放管理模式，主要表現為：支出沒有標準，或者標準沒有統一；成本支出沒有考核，沒有成本節約意識；沒有實現從成本中心到利潤中心的轉變，沒有建立有效的成本利潤模型。

三、完善A快遞企業成本管理的對策建議

（1）降低人力成本

1.工資與派送單量掛鉤：就是按派送單量來計算工資，實行提成工資制度，多勞多得。要充分的調動和發揮員工的積極性，合理劃分派送區域，優化派送線路，合理安排派送順序，配備相應的配送設備提高工作效率，單個派送效率提升了，員工既能獲得高額回報公司也可以減少人員的雇傭，從而實現雙贏。

2.提高自動化水平：主要是針對分撥轉運中心，在大型轉運中心不斷投入自動化分揀、自動化掃描、自動化稱重、自動化裝卸等設備，實現庫內操作“無人化”。傳統模式的快遞分揀和入庫需要通過人工操作，速度十分緩慢，出錯也是不可避免的問題，而在引進了自動化的分揀模式之后，分揀快件的速度得到了很大的提升，同時出錯率也大大降低，從而實現降本增效的目的。

3.勞務外包：勞務外包是企業將部分業務或管理工作發包給勞務外包公司，企業可以將一些非核心崗位員工的管理事務都由勞務外包公司來完成，勞務外包公司與勞動者之間建立的是勞動合同關系，企業與勞務外包公司建立的承包合同關系。對于A企業來說，可以通過勞務外包降低管理成本、稅收成本和解約成本，有利于提高企業的經濟效益和管理效率，使企業能夠節省大量的勞動管理成本，使管理者的精力投入到能夠使企業有效增值的主營業務活動中去。

（2）降低運輸成本

1.通過效率化的配送來降低物流成本。 企業實現效率化的配送，減少運輸次數，提高裝載率及合理安排配車計劃，選擇最佳的運送手段，從而降低配送成本。

2.利用物流外包降低企業物流成本，為保證運營質量，外包主要是指偏遠支線，路由的末端，如果企業全部自營，往往會成本過高，可以運用當地物流企業的優勢與其合作，合理利用外部資源減少企業成本支出。

3.加強成本管控，運輸中最大的成本就是燃油費和路橋費，燃油費的控制需根據不同車型制定不同的標準油耗，加油卡實行一車一卡，按實際消費考核每臺車的燃油消耗，同時加裝GPS避免途中繞路及承攬與公司無關的業務；路橋費的控制要合理安排線路，時效相差不大的情況下優先考慮無通行費的線路，實行ETC刷卡交易，減少使用現金，避免人為舞弊。

（3）有效控制貨物破損

首先要制定標準操作程序（以下簡稱“SOP”），就是在快遞途經的每個業務環節，要有標準操作步驟和要求，盡可能地將相關操作步驟進行細化、量化和優化。首先，SOP要經過不斷實踐總結出來，使操作人員經過短期培訓，快速掌握較為先進合理的操作技術；其次要針對SOP的要求進行考核，各業務部門要對執行情況進行監督，如有不按SOP操作而造成貨損，必須有責任人賠償，最終的考核結果體現在績效上，獎罰分明；最后，要對重要的、貴重的貨物購買保險，一旦發生貨損，可將風險轉移，使企業損失降到最低。

（4）實施精細化管理實現從成本中心到利潤中心的轉變

針對快遞企業網點多、車輛多的特點，要轉變觀念，改變成本核算的思路，把網點和車輛作為最小的成本核算單位。網點就相當于一個小的企業，按企業經營的思路去管理，讓網點的每個員工都變成了經營者，制定成本考核標準，同時按照市場價格倒推的方式進行定費、定價，確定網點產品的單位收入價格，從而做到成本和利潤的雙向考核。通過執行利潤考核，讓網點的員工有了經營者的意識，感受到經營者的責任感，自覺努力的去提高業績。同時，車輛管理也可以采用上述模式，將車輛和司機作為一個小的利潤中心來考核，讓司機參與到成本管控和利潤創造中來，提高車輛的利用效率，減少空載，使資源得到最大化的利用。從而實現網點和車輛從成本核算到成本控制的轉變，從成本中心到利潤中心的轉變。

四、結論

A企業在初創階段和高速發展的過程中出現管理制度不完善，缺少全面的風險控制措施，內控制度不夠健全，核算不夠精細化等問題，這也是多數企業成長過程中必須要經歷的階段，只有不斷的完善各項制度，讓其與企業現在和未來的發展相適應，企業才只能完美的解決內部風險，為企業的外部發展奠定基礎。同時，財務管理的方式從之前的核算為主，轉變為控制為主，財務首先要了解業務，為各項業務制定合理的可控的成本指標，這才是未來財務人員的發展方向。相信A企業在不斷完善和進步中一定能越走越強，在快遞行業中塑造自己的品牌和創造良好的收益。

參考文獻

[1]秦楚玥，物流企業的成本管理問題及對策研究[J]，中國商論，2018（36）：8-9

[2]董雪云，快遞行業成本管控途徑探究[J]，當代經濟，2018（5）：104-105

[3]賈子淵，快遞公司物流成本的管理與控制-以順豐速運快遞公司為例[J]，企業改革與管理，2018 （09）：153-154

[4]賈宏偉，基于精細化管理的企業成本管控研究[J]，企業改革與管理，2019（7）：113-114

作者簡介：劉瑞瑩（1982年11月7日——）性別：男，所在城市：呼和浩特，學位：學士，職稱：中級會計師，單位：品駿控股有限公司，職務：財務經理，研究方向：財務管理。